[สรุปหนังสือ] ทะยาน : คิดแบบ Startup ทำอย่าง SME มีระบบแบบมหาชน

 

 

ทะยาน: คิดแบบ Startup ทำอย่าง SME มีระบบแบบมหาชน (2020)

by พิชเยนทร์ หงษ์ภักดี

 

“ไม่ว่าคุณจะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ SME หรือ startup ถ้าไม่มี unfair competitive advantage และไม่ทำน้อยได้มากก็คงจะเติบโตได้ยาก”

 

เรื่องราวความสำเร็จของธุรกิจ “สัญชาติไทย” ที่สามารถเติบโตและประสบความสำเร็จได้อย่างรวดเร็วนั้นถือเป็น “ของหายาก” ของประเทศไทยในยุคปัจจุบันนี้ ซึ่งนั่นก็ทำให้ผมตัดสินใจหยิบหนังสือของ “คุณโธมัส พิชเยนทร์ หงษ์ภักดี” เจ้าของธุรกิจผู้ปลุกปั้นแบรนด์อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ anitech ให้กลายมาเป็นสินค้าอันดับต้นๆของตลาดประเทศไทยมาอ่านอย่างรวดเร็ว

ทะยาน: คิดแบบ startup ทำอย่าง SME มีระบบแบบมหาชน คือ หนังสือบันทึกเรื่องราวตลอด 13 ปีของการต่อสู้ทางธุรกิจและแนวคิดในการเติบโตบริษัทของคุณโธมัสที่เริ่มต้นจากการเป็นผู้รับจ้างผลิตที่มีปัญหาทางการเงินอย่างหนักจนสามารถเติบโตสู่บริษัทที่พร้อมจดทะเบียนเป็นบริษัทมหาชนที่อัดแน่นไปด้วยกลยุทธ์การบริหารธุรกิจที่ผสมผสานระหว่างแนวคิดการเติบโตแบบ startup เข้ากับการลงมือทำแบบ SME ที่พร้อมรับการเติบโตในอนาคตแบบบริษัทมหาชน ที่ผมเชื่อว่าน่าจะมีประโยชน์กับเจ้าของธุรกิจหรือผู้บริหารมืออาชีพที่สามารถเรียนรู้และนำไปปรับใช้ต่อได้ ขอเชิญทุกท่านอ่านสรุปหนังสือเล่มนี้กันได้เลยครับ

 

คุณโธมัส พิชเยนทร์ หงษ์ภักดี เจ้าของบริษัท Smart ID และแบรนด์ anitech (ขอบคุณภาพจาก Manager online)

 

สร้างธุรกิจด้วยวิธีคิดอย่าง Startup

เส้นทางการทำธุรกิจของคุณโธมัสนั้นเริ่มต้นขึ้นจาก “แรงผลักดัน” จากการเป็นลูกข้าราชการที่ไม่ได้มีต้นทุนในชีวิตอะไรมากมายที่ทำให้เขาเลือกที่จะ “คว้าโอกาสที่อยู่ตรงหน้า” อย่างรวดเร็วเมื่อเพื่อนชาวฝรั่งเศสคนหนึ่งที่เขารู้จักโดยบังเอิญในประเทศไทยได้ชักชวนให้เขาร่วมทำงานในบริษัทสีเทา ณ กรุงปารีส ที่ประกอบกิจการชำแหละ shipset ของเครื่องเล่นเกมส์ console เช่น PlayStation และ Xbox เพื่อนำมาเขียนโปรแกรมใหม่ให้สามารถปลดล็อกข้อจำกัดต่างๆของผู้ผลิตเครื่องเล่นเกมส์เหล่านั้นและส่งไปขายต่อให้กับร้านเกมส์ต่างๆ ซึ่งคุณโธมัสก็ได้เล็งเห็นโอกาสในการย้ายฐานการผลิตจากห้องแถวเล็กๆที่มีพนักงานเพียง 3-4 คนในประเทศฝรั่งเศสมายังการว่าจ้างโรงงานในเมืองไทยที่มีต้นทุนที่ถูกกว่ามากและสามารถเพิ่มกำลังการผลิตจนทำให้บริษัทสามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็ว ก่อนที่จะล้มเลิกกิจการไปในเวลาต่อมาหลังจากที่บริษัทผู้ผลิตเริ่มเอาจริงเอาจังกับการปราบปรามผู้ดัดแปลงเครื่องเกมส์ของพวกเขา หลังจากนั้นไม่นาน คุณโธมัสก็ได้หันมาทำงานประจำควบคู่กับการนำเงินกำไรที่ได้จากการบริษัท shipset มาลงทุนซื้อร้านสปาแห่งหนึ่งในย่านสีลมที่ล้มเหลวไม่เป็นท่าภายในระยะเวลาไม่กี่ปี

จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญของคุณโธมัสนั้นเริ่มต้นจากวันที่เขาเดินทางไปงานจัดแสดงอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ที่ทำให้เขาค้นพบว่าอุปกรณ์ส่วนใหญ่ อาทิ เมาส์และคีย์บอร์ด นั้นถูกออกแบบมาเพื่อชาวตะวันตกที่มักมีสรีระที่ใหญ่กว่าชาวเอเชียและชาวไทย รวมถึงสีสันของอุปกรณ์ที่มักเป็นสีขาวดำหรือเทาตุ่นๆที่ไม่น่าดึงดูดชาวไทยเอาซะเลย ทำให้เขามีแนวคิดริเริ่มในการออกแบบอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ที่ “ตอบโจทย์ชาวไทย” ทั้งในเรื่องของสรีระ หน้าตาและสีสันด้วยตัวเอง จนเป็นที่มาของการก่อตั้งบริษัทออกแบบและรับจ้างผลิตอุปกรณ์เสริมให้กับบริษัทผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ต่างๆที่ประสบความสำเร็จได้อย่างรวดเร็วหลังจากที่ลูกค้ารายแรกติดใจในการออกแบบสินค้า “การ์ดรีดเดอร์” ที่หน้าตาแปลกใหม่จนสามารถทำให้เครื่องคอมพิวเตอร์ที่เป็นสินค้าโภคภัณฑ์นั้นมีจุดเด่นขึ้นมาในทันตา ทำให้แบรนด์คอมพิวเตอร์รวมถึงผู้ว่าจ้างผลิตรายอื่นอีกมากมายต่างพากันสั่งซื้ออุปกรณ์อิเล็กทรอนิส์กของเขาอย่างล้นหลาม

แต่กระนั้น ความสำเร็จอย่างรวดเร็วของธุรกิจรับจ้างผลิตและจัดจำหน่ายอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ก็นำมาสู่ปัญหาใหม่ที่ตามมามากมาย อาทิ การต้องยอมตามลูกค้ารายใหญ่ที่กดดันด้านราคาขายหรือยืดระยะเวลาจ่ายเงินจนทำให้เกิปัญหาสภาพคล่องอยู่บ่อยครั้งและการโดนโกงสัญญานำเข้าสินค้าแบรนด์ไต้หวันมาขายในประเทศไทยที่ต่อมาเจ้าของแบรนด์หักสัญญาแย่งขายสินค้าด้วยตัวเองหลังจากที่คุณโธมัสเริ่มสร้างตลาดได้แล้ว จนทำให้คุณโธมัสเริ่มหันมามองโมเดลธุรกิจที่มีความยั่งยืนมากกว่าการรับจ้างผลิตนั่นก็คือ “การสร้างแบรนด์เป็นของตัวเอง” ซึ่งก็ได้แปลงโฉมมาเป็นแบรนด์ anitech ที่ผลิตสินค้าอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์คุณภาพดี ดีไซน์โดนใจ ในราคาที่เข้าถึงได้

ความสำเร็จของคุณโธมัสและบริษัทรับจ้างผลิตในยุคแรกเริ่มของเขานั้นเกิดขึ้นจากการใช้ “แนวคิดแบบ startup” ที่อาศัย “เครื่องทุ่นแรง” ในการขับเคลื่อนธุรกิจอันประกอบไปด้วยสามแนวทางสำคัญ ได้แก่

• แนวคิดการทำน้อยได้มาก : แนวคิดการสร้างโมเดลธุรกิจที่สามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็ว (scalable) โดยไร้ซึ่งข้อจำกัดด้านต้นทุนคงที่และจำนวนคน ซึ่งคุณโธมัสก็ได้เรียนรู้จากประสบการณ์ที่เขาเคยว่าจ้างโรงงานไทยหลายแห่งในการผลิต shipset ที่เขาทำร่วมกับเพื่อนชาวฝรั่งเศส จนนำมาสู่โมเดลการทำธุรกิจของ anitech ที่ใช้นักออกแบบเพียงแค่ไม่ถึง 10 คนในการออกแบบคอนเส็ปต์ของผลิตภัณฑ์กว่า 500 รายการก่อนที่จะส่งต่อไปให้วิศวกรของโรงงานหลายแห่งที่เขาจ้างผลิตต่ออีกทอดหนึ่งนำไปออกแบบเพิ่มเติมและผลิตออกมาให้สำเร็จ โดยเรียกได้ว่าโมเดลธุรกิจนี้ทำให้แบรนด์ anitech สามารถขยายสายผลิตภัณฑ์ออกไปได้เรื่อยๆด้วยการว่าจ้างโรงงานรับจ้างผลิตเพิ่มเติมตามความต้องการ
• การมี unfair competitive advantage : การทำธุรกิจที่จะสามารถอยู่รอดได้นั้นต้องอาศัย “ข้อได้เปรียบ” ที่ทำให้ธุรกิจสามารถยืนได้เหนือกว่าคู่แข่งเหมือนกับที่คุณโธมัสนั้นมี “ประสบการณ์” ในการออกแบบและว่าจ้างผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์มาก่อนการเริ่มก่อตั้งธุรกิจรับจ้างออกแบบและผลิตอุปกรณ์เสริมคอมพิวเตอร์จนทำให้คุณโธมัสสามารถสร้างโมเดลธุรกิจที่แข็งแกร่งและเติบโตได้อย่างรวดเร็ว [ตรงกันข้ามกับตอนที่เขาซื้อกิจการร้านสปาที่เขาไม่มีความรู้ใดๆเลย จนในที่สุดก็ต้องขายกิจการไปแบบขาดทุนอย่างย่อยยับ]
• การรู้ให้ไว้และล้มให้ไว : การมีความหยืดหยุ่นในการปรับโมเดลธุรกิจของตัวเองที่สามารถวิวัฒนาการธุรกิจของตัวเองไปยังจุดที่มีโอกาสมากกว่าและสามารถยกเลิกกิจการเหล่านั้นได้หากไปไม่รอดจริงๆ

 

สร้างความแข็งแกร่งให้ธุรกิจด้วยวิธีทำอย่าง SME

ความแตกต่างสำคัญข้อหนึ่งของ SME และ startup ก็คือ กลยุทธ์การระดมทุนที่ startup มักยอมแลกส่วนของผู้ถือหุ้นของตัวเองให้กับกองทุน venture capital ที่เข้ามาช่วยอัดฉีดเงินก้อนเริ่มต้นให้ ขณะที่ เจ้าของธุรกิจแบบ SME ที่มักเรียกตัวเองว่า “เถ้าแก่” นั้นมักเลือกที่จะเก็บหุ้นเป็นของตัวเองให้ได้ทั้งหมดหรือมากที่สุดโดยยอมแลก “ความทรหด” ของการบริหารสภาพคล่องธุรกิจ ซึ่งคุณโธมัสก็ต้องเผชิญหน้าอย่างเต็มๆ ตั้งแต่ การขอกู้เงินนอกระบบดอกเบี้ยเดือนละ 10% เพื่อสั่งผลิตสินค้าล็อตแรก [ที่ก็คุ้มเกินค่าเพราะลูกค้ารายใหญ่ปราบปลิ้ม แต่ก็เสี่ยงเป็นบ้าเลยเช่นกัน] ไปจนถึงการหมุนเงินเมื่อธุรกิจมีการเติบโตมากขึ้นเรื่อยๆและมีออเดอร์ของลูกค้ารายใหญ่ที่มักต้องลงทุนสั่งผลิตสินค้าเองล่วงหน้าก่อนหลายๆเดือนถึงจะเริ่มมองเห็นเงิน ทักษะและความเข้าใจในการบริหารสภาพคล่องจึงเป็นเรื่องที่สำคัญอย่างมากดังคำกล่าวที่ว่า “เงินสดคือพระเจ้า”

กลยุทธ์ในการเติบโตยุคแรกๆของแบรนด์ anitech ก็คือ “low-end disruption” หรือ การนำเสนอสินค้าที่ปรับคุณภาพขององค์ประกอบบางส่วนที่ไม่จำเป็นลงและเพิ่มสิ่งอื่นๆที่ผู้บริโภคให้คุณค่ามากกว่าเข้าไปแทนในราคาที่ถูกลง อาทิ สินค้าชิ้นแรกของแบรนด์ anitech อย่างเมาส์ที่ปรับความเร็วของเซ็นเซอร์ราคาแพงที่ไม่จำเป็นลงและเพิ่มคุณค่าด้วยงานดีไซน์ที่มีสีสันและตรงกับสรีระของคนไทยมากกว่าในราคาที่ถูกกว่าสินค้าแบรนด์ต่างชาติทำให้ลูกค้าได้ของที่ให้คุณค่าแก่เขาได้มากกว่าในราคาที่คุ้มค่ากว่าเดิม นอกจากนั้น การออกแบบของแบรนด์ anitech ได้ยึดหลักการ user-centric design ที่อาศัยนวัตกรรมทางด้านการออกแบบและการใช้งานในการสร้างคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์ต่างๆ อาทิ รางปลั๊กไฟที่มีช่องเสียบ USB เจ้าแรกของประเทศไทย รวมถึง เครื่องใช้ในห้องครัวลายมงคลที่สามารถสร้างความแตกต่างให้กับลูกค้า mass คนไทยที่ชื่นชอบของมงคลต่างๆและยังสร้างความน่าเชื่อถือด้วยการใช้อาจารย์ คฑา ชินบัญชร มาเป็นพรีเซ็นเตอร์ของแบรนด์ พร้อมๆกับการใช้ “แพคเกจจิ้ง” เป็นเครื่องมือทางการตลาดเพื่อนำเสนอคุณค่าของผลิตภัณฑ์ เช่น การรับประกันที่ยาวนาน ให้ผู้ใช้งานได้เห็นอย่างชัดเจนที่สุด

คุณโธมัสยังได้อาศัยกลยุทธ์การ “แตกสายผลิตภัณฑ์” เข้าสู่ตลาดกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าที่มีมูลค่ามหาศาลกว่าตลาดอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์หลายเท่าและ “แตกแบรนด์” ที่เริ่มต้นจากการต้องสร้างผลิตภัณฑ์กลุ่มใหม่ๆมาแย่งชิงพื้นที่ร้านค้าปลีกจนได้ออกมาเป็นแบรนด์ Nobi ที่เป็นแบรนด์ราคาประหยัดจับกลุ่มตลาดระดับล่าง รวมถึง แบรนด์ Pentagonz อุปกรณ์เสริมการเล่นเกมส์ จนทำให้ปัจจุบันบริษัทของคุณโธมัสมีผลิตภัณฑ์รวมกันหลายพันรายการที่ได้รับการพิจารณาปรับเปลี่ยน เพิ่มเติมหรือยกเลิกอยู่ตลอดเวลาตามสภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป

 

แคมเปญเครื่องครัว 5 มหามงคลที่ประสบความสำเร็จอย่างดี (ขอบคุณภาพจาก Brandbuffet)

 

สร้างระบบให้เป็นมหาชนเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน

หลังจากที่ธุรกิจ anitech และแบรนด์รองเริ่ม “ทะยาน” ด้วยยอดขายที่เริ่มแตะหลักหนึ่งร้อยล้านบาทต่อปีแล้ว คุณโธมัสก็เลือกที่จะใช้กลยุทธ์ “หลังบ้านนำหน้าบ้าน” ด้วยการหันมาให้ความสำคัญกับการ “วางระบบ” ของบริษัทให้สามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน โดยมีแนวทางหลักๆได้แก่

• ระบบบัญชีขั้นพื้นฐาน : บริษัท SME ที่เริ่มเติบโตและมีรายได้จากผลิตภัณฑ์หลายรายการในหลายช่องทางควรมีระบบบัญชีที่สามารถชี้บ่งรายได้และต้นทุนของการขายผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ รวมถึง สถานภาพของสภาพคล่องในปัจจุบันของบริษัทที่แม่นยำและตรวจสอบได้อยู่เสมอ เพื่อป้องกันเหตุการณ์ “ยิ่งขายยิ่งขาดทุน” เหมือน anitech ในช่วงแรกๆที่ไม่ได้คำนวณกำไรสุทธิของผลิตภัณฑ์หลายรายการจนเกิดการขาดทุนในปริมาณมาก
• ระบบผังการทำงาน : บริษัทที่เริ่มมีพนักงานมากขึ้นควรคำนึงถึงการกำหนดผังองค์กรและหน้าที่การทำงานของพนักงานแต่ละคนอย่างชัดเจนเพื่อให้ง่ายต่อการขยายตัวของบริษัทหรือการปรับเปลี่ยนพนักงานในอนาคต ซึ่ง anitech ก็ได้แบ่งพนักงานที่รับผิดชอบด้านการปฏิบัติการออกเป็น 3 กลุ่มอย่างชัดเจน ได้แก่ พนักงานวิจัยและพัฒนาผู้รับหน้าที่ทำความเข้าใจความต้องการและปัญหาของลูกค้าในปัจจุบันและอนาคต พนักงานออกแบบผู้รับข้อมูลจากฝ่ายวิจัยมาใช้ออกแบบให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์และมีต้นทุนที่แข่งขันได้ พนักงานห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) ผู้รับผิดชอบในการบริหารกระบวนการทั้งหมดจนได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์ที่มีต้นทุนต่ำสุดและส่งออกไปขายตามร้านค้าปลีกต่างๆอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
• ระบบ ERP (enterprise resource planner) : บริษัทที่มีความซับซ้อนสูงและมีขนาดที่ใหญ่ควรเริ่มให้ความสำคัญกับการหาซื้อโปรแกรม ERP ที่เป็นระบบจัดการข้อมูลกลางของบริษัททั้งหมด ตั้งแต่ การผลิต การขายและการเงิน ที่ช่วยให้พนักงานทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและมองเห็นถึงตัวเลขทางการเงินต่างๆอย่างชัดเจนที่สุดเพื่อเตรียมพร้อมต่อการเติบโตแบบก้าวกระโดดในอนาคต

ปิดท้าย หลักการบริหารที่สำคัญอีกหนึ่งประการของคุณโธมัสก็คือ “การใช้ใจ” ในการบริหารและดูแลคนเพื่อค้นหาและรักษา “คนที่ใช่” ของบริษัทให้ได้ดีที่สุด

 

<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>

 

<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>

 

<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>