Beyond Great : Nine Strategies for Thriving in an Era of Social Tension, Economic Nationalism, and Technological Revolution (2020)
by Arindam Bhattacharya, Nikolaus Lang & Jim Hemerling
“Great is no longer good enough.”
ในยุคแห่งความโกลาหลที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นจาก “สามแรงกระเพื่อมเชิงโครงสร้าง” ของระบบเศรษฐกิจและสังคมของโลกมนุษย์ยุคปัจจุบัน อันได้แก่
- ความตรึงเครียดทางสังคมจากปัญหาทางสิ่งแวดล้อมและความเหลื่อมล้ำที่พุ่งสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง
- ความชาตินิยมเชิงนโยบายและข้อพิพาททางเศรษฐกิจระหว่างประเทศมหาอำนาจที่เลวร้ายขึ้นในทุกวัน
- ความเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันจากขีดความสามารถทางเทคโนโลยีที่เติบโตแบบก้าวกระโดด
กลยุทธ์แบบดั้งเดิมขององค์กรที่เคยประสบความสำเร็จอย่างมากในอดีตนั้นไม่สามารถนำพาองค์กรเหล่านั้นฝ่าคลื่นของการเปลี่ยนแปลงที่กลายมาเป็นเรื่องปกติในยุคปัจจุบันเพื่อไขว่คว้าโอกาสที่เกิดขึ้นมาใหม่อย่างต่อเนื่องได้อีกต่อไป องค์กรที่จะสามารถเติบโตได้อย่างแข็งแกร่งในยุคแห่งความไม่แน่นอนที่ถูกเร่งเครื่องโดยวิกฎตการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส COVID-19 ได้นั้นต้องทำการปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ ระบบปฏิบัติการและโครงสร้างขององค์กรใหม่ให้สอดรับกับสถานการณ์ปัจจุบัน ดังต่อไปนี้
- องค์กรต้องสร้างผลประโยชน์อันสูงสุดให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholder) ทุกฝ่ายไม่ใช่เพียงแค่ผู้ถือหุ้น
- องค์กรต้องสร้างคุณค่าสูงสุดต่อลูกค้าแต่ละคนไม่เพียงแค่การสร้างผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างจากคู่แข่งเหมือนแต่ก่อน
- องค์กรต้องสร้างระบบปฏิบัติการที่มีความยืดหยุ่น (resilience) ไม่ใช่เพียงแค่การมีประสิทธิภาพสูงและต้นทุนที่ต่ำ
- องค์กรต้องมีความคล่องตัวสูง (agility) เพื่อพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่สามารถเกิดขึ้นได้ทุกเวลา
Beyond Great คือ คัมภีร์ด้านกลยุทธ์สำหรับองค์กรธุรกิจระดับโลกโดยฝีมือของ Arindam Bhattacharya, Nikolaus Lang และ Jim Hemerling หุ้นส่วนและกรรมการผู้จัดการอาวุโสแห่ง Boston Consulting Group (BCG) บริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจชั้นนำของโลกที่รวบรวมเอาองค์ความรู้จากการวิเคราะห์ข้อมูลและสัมภาษณ์ผู้บริหารขององค์กรชั้นนำระดับโลกมากมายมากลั่นกรองเป็น “เก้ากลยุทธ์” ในการนำพาองค์กรให้มีขีดความสามารถที่ไปได้ไกลเกินกว่าแค่คำว่ายอดเยี่ยม ขอเชิญทุกท่านอ่านสรุปหนังสือที่เป็นดั่งคัมภีร์ด้านกลยุทธ์แห่งยุคเล่มนี้กันได้เลยครับ รับรองว่าเต็มไปด้วยสาระแบบเน้นๆแน่นอน !!
Part I – Growing Beyond
Chapter 1 : Do Good, Grow Beyond
ในช่วงเวลาหลายทศวรรษที่ผ่านมา องค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จระดับโลกนั้นต่างยึดมั่นในวิถีการดำเนินธุรกิจที่มีวัตถุประสงค์ในการสร้างผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้น (total shareholder return หรือ TSR) ที่สูงที่สุดมาโดยตลอด แต่แล้ว การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากแรงกระเพื่อมเชิงโครงสร้างในยุคปัจจุบันก็เริ่มทำให้องค์กรชั้นนำระดับโลกตระหนักรู้แล้วว่าการสร้าง TSR ที่สูงที่สุดนั้นไม่เพียงพออีกต่อไปในยุคที่ประชากรโลกต้องเผชิญหน้ากับปัญหาสิ่งแวดล้อมและปัญหาความไม่เท่าเทียมกันทางสังคมที่รัฐบาลของแต่ละประเทศไม่สามารถรับมือได้เพียงลำพัง อันเป็นเหตุให้องค์กรภาคธุรกิจเอกชนต่างได้รับความคาดหวังและแรงกดดันที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆในการร่วมแก้ไขปัญหาของโลกที่ซับซ้อนเหล่านี้จากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholder) ทุกฝ่าย ไม่ว่าจะเป็น
- ผู้บริโภคที่ให้ความสำคัญและเลือกซื้อสินค้าหรือบริการจากแบรนด์ที่สร้างประโยชน์ต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม
- พนักงานที่เลือกสมัครงานและพร้อมทุ่มเททำงานหนักให้กับองค์กรที่มีพันธกิจที่ตรงกับแนวคิดของพวกเขา
- รัฐบาลท้องถิ่นที่เพิ่มข้อเรียกร้องต่อองค์กรข้ามชาติในการพัฒนาสังคมและเศรษฐกิจภายในประเทศมากยิ่งขึ้น
- นักลงทุนที่เริ่มให้ความสำคัญกับ “การลงทุนอย่างยั่งยืน” ในบริษัทที่มีความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม สังคมและธรรมาภิบาล (environmental, social and corporate governance หรือ ESG) มากขึ้นเรื่อยๆ
องค์กรที่จะสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืนในอนาคตข้างหน้านี้จึงต้องให้ความสำคัญกับผลประโยชน์อันสูงสุดต่อสังคม (total societal impact หรือ TSI) มากยิ่งขึ้นด้วยการนำเอา TSI มาผนวกเป็นส่วนหนึ่งของแก่นยุทธศาสตร์ในการเติบโตและการปฏิบัติการของบริษัทเพื่อพัฒนาโมเดลธุรกิจให้สามารถสร้างผลประโยชน์ต่อสังคมได้พร้อมๆกับการสร้างตอบแทนอย่างยั่งยืนให้กับผู้ถือหุ้น โดยผู้เขียนทั้งสามคนได้เสนอ 3 แนวทางหลักที่ได้รับการพิสูจน์ถึงประสิทธิภาพจากองค์กรชั้นนำมากมายมาแล้ว ดังต่อไปนี้
Pathway #1 – Build New Business Models That Make Innovative Products and Services More Widely Avalaible : องค์กรสามารถยกระดับความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นของประชากรในแต่ละภาคส่วนของสังคมโลกได้ด้วยการกระจายสินค้าหรือการบริการที่สร้างประโยชน์ต่อสังคมหรือสิ่งแวดล้อมไปสู่กลุ่มประชากรที่ไม่สามารถเข้าถึงได้มาก่อน ดังเช่นกรณีศึกษาของ Mastercard บริษัทบัตรเครดิตระดับโลกที่วางเป้าหมายในการทำให้ประชากรโลกอีกหนึ่งพันล้านคนสามารถเข้าถึงการให้บริการด้านการเงินแบบดิจิตอลได้ภายในปี 2025 ผ่านการพัฒนาบริการต่างๆที่ต่อยอดจากธุรกิจหลักของบริษัทเพื่อตอบโจทย์ผู้ใช้งานในประเทศกำลังพัฒนามากมาย อาทิ การพัฒนา Mastercard Farmers Network ที่เชื่อมต่อเกษตรกรในทวีปแอฟริกาเข้ากับฐานข้อมูลผู้ซื้อจำนวนมากเพื่อเพิ่มโอกาสในการเจรจาต่อรองและยังเป็นการสร้างประวัติทางการเงินให้กับเกษตกรเพื่อใช้ในกรณีที่พวกเขาต้องการเข้าถึงเงินทุน ซึ่งโครงการต่างๆเหล่านี้นอกจากจะช่วยยกระดับความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นของประชากรในประเทศกำลังพัฒนาแล้ว Mastercard เองก็ได้รับประโยชน์จากการสร้างฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ๆที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วและยังช่วยเสริมภาพลักษณ์ที่ดีให้กับแบรนด์อีกด้วย
Pathway #2 – Embed Societal Needs into Internal Processes and Functions to Deliver Impact : องค์กรระดับโลกหลายแห่งเลือกที่จะนำเอาปัญหาสังคมมาเป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการบริการเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านั้นอย่างยั่งยืน ดังเช่นกรณีศึกษาของ Omron บริษัทผู้ผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์สัญชาติญี่ปุ่นที่มักนำเอาปัญหาเชิงโครงสร้างระดับประเทศ เช่น สังคมผู้สูงอายุและการขาดแคลนแรงงาน มาใช้พัฒนาอุปกรณ์ต่างๆเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านั้น อาทิ ระบบตรวจตั๋วโดยสารอัตโนมัติในสถานีรถไฟระบบแรกของโลกที่เริ่มเปิดใช้งานตั้งแต่ปี 1967 ซึ่งสามารถลดการใช้แรงงานที่กำลังขาดแคลนและช่วยให้ผู้สูงอายุเดินทางได้สะดวกยิ่งขึ้น
Pathway #3 – Partner with Local Governments to Create More Economic Opportunities for Local Communities : องค์กรที่ดำเนินกิจการในชุมชนต่างๆเริ่มที่จะหันมาให้ความสำคัญกับการเป็นพันธมิตรกับรัฐบาลหรือกลุ่มผู้นำท้องถิ่นในการพัฒนาชุมชนโดยรอบทั้งในด้านความเป็นอยู่ที่ดีและการเติบโตทางเศรษฐกิจ ดังเช่นกรณีศึกษาของ Anglo American plc บริษัทเหมืองแร่ระดับโลกที่จับมือกับรัฐบาลแอฟริกาใต้และผู้นำชุมชนในการพัฒนาชุมชนโดยรอบพื้นที่ของเหมืองในด้านต่างๆ อาทิ การพัฒนาทักษะการประกอบอาชีพของชาวบ้านและการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานของชุมชนเพื่อสร้างสังคมที่บริษัทข้ามชาติและชุมชนท้องถิ่นสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างเกื้อกูล
แนวทางทั้ง 3 ข้อเบื้องต้นนั้นเป็นตัวอย่างของกลยุทธ์ในการสร้าง TSI และ TSR ในระยะยาวได้อย่างยั่งยืนผ่านการที่องค์กรนำเอาหลักการ “ทำความดี” มาผสานเป็นองค์ประกอบหลักในยุทธศาสตร์และกระบวนการดำเนินธุรกิจหลัก [ซึ่งแตกต่างจากการทำโครงการพัฒนาสังคมและสิ่งแวดล้อม (corporate social responsibility หรือ CSR) ในรูปแบบเดิมๆอย่างชัดเจน] แต่อย่างไรก็ตาม การที่องค์กรจะสามารถบรรลุเป้าหมายในการสร้างผลประโยชน์สูงสุดต่อสังคมในระยะยาวได้นั้นยังต้องอาศัยการฝังรากลึกของ TSI เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวันของพนักงานในทุกระดับชั้นพร้อมๆกับการจัดตั้งระบบการวัดและแสดงผลการดำเนินงานด้าน TSI อย่างโปร่งใสต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายอย่างสม่ำเสมอ
ตัวอย่าง app ช่วยเหลือเกษตกรของ MasterCard (ขอบคุณภาพจาก MasterCard Newsroom)
Chapter 2 : Stream It, Don’t Ship It
สุดยอดองค์กรธุรกิจในอดีตอาศัยการผลิตและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์หรือบริการแบบกายภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งในการมอบคุณค่าให้แก่ผู้บริโภค (value proposition) แต่ในปัจจุบัน ท่ามกลางความก้าวหน้าของเทคโนโลยีและการเข้าถึงข้อมูลข่าวสารทางโลกอินเตอร์เน็ตอย่างกว้างขวางของประชากรโลก องค์กรที่ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในปัจจุบันเลือกที่จะนำเสนอคุณค่าต่อผู้บริโภคที่มากขึ้นไปกว่าเดิมด้วยการเปลี่ยนจากการนำเสนอเพียงแค่ผลิตภัณฑ์ไปสู่การนำเสนอบริการเพื่อแก้ไขปัญหาของลูกค้าแบบองค์รวม (solution) ที่ครอบคลุมทั้งตัวผลิตภัณฑ์ทางกายภาพและบริการเสริมทางดิจิตอลเพื่อส่งมอบประสบการณ์ที่ดีที่สุดและตรงตามความต้องการของลูกค้าแต่ละคนมากที่สุด มากไปกว่านั้น องค์กรเหล่านี้ยังเลือกที่จะคิดค่าบริการตามผลิตภาพและการใช้งานจริงซึ่งถือเป็นการทำให้เป้าหมายของธุรกิจกับของลูกค้าเป็นไปในทางเดียวกันในระยะยาวอีกด้วย
กลยุทธ์การสร้างคุณค่าที่ตอบโจทย์ลูกค้าในยุคปัจจุบันนั้นสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 กลยุทธ์หลัก ได้แก่
#1 Servitization : การเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ให้เป็นการบริการที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้อย่างตรงจุดมากที่สุด ซึ่งองค์กรในปัจจุบันนั้นก็ได้มีการสร้างหรือเปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจในลักษณะนี้มากมาย อาทิ การให้บริการดูหนังหรือซีรี่ย์แบบไม่อั้นของ Netflix, การขายมีดโกนแบบสมัครสมาชิกรายเดือนของ Dollar Shape Club, การให้บริการเรียกรถรับส่งของ Uber, การให้บริการ cloud server ตามอัตรการใช้งานจริงของ Amazon Web Services หรือ การให้บริการซอฟท์แวร์ Windows แบบจ่ายรายเดือน (software as a service หรือ SAAS) ของ Microsoft เป็นต้น ซึ่งกลยุทธ์การทำ servitization นั้นยังสามารถใช้ได้กับธุรกิจแบบอุตสาหกรรมหรือ B2B อีกด้วย ยกตัวอย่างเช่น Rolls-Royce ที่เปิดบริการ TotalCare สำหรับลูกค้ากลุ่มการบินที่เปลี่ยนจากการขายเครื่องยนต์เครื่องบินแบบเป็นชิ้นๆไปสู่การให้บริการเครื่องยนต์เครื่องบินที่คิดค่าใช้จ่ายตามอัตราการใช้งานจริงโดยที่ Rolls-Royce จะทำหน้าที่คอยมอนิเตอร์สภาพของเครื่องยนต์เหล่านั้นผ่านเซ็นเซอร์ตลอด 24 ชั่วโมงและจะทำการซ่อมแซมเครื่องยนต์ที่เสียหายทันทีโดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ซึ่งบริการ TotalCare นี้ก็ช่วยให้ลูกค้าสามารถระบุค่าใช้จ่ายในการใช้งานเครื่องยนต์ได้อย่างชัดเจนและไม่ต้องกังวลกับค่าใช้จ่ายในการซ่อมแซมบำรุงรักษา ขณะที่ รูปแบบการคิดค่าบริการนี้ก็ผลักดันให้ Rolls-Royce ต้องดูแลเครื่องยนต์ให้ดีที่สุดเพื่อเพิ่มเวลาการใช้งานของเครื่องยนต์แต่ละเครื่อง แถม Rolls-Royce ยังได้เซ็นต์สัญญาระยะยาวกับลูกค้าอีกด้วย !!
#2 Personalization : ความสามารถในการประมวลผลจากข้อมูลมหาศาลแบบอัตโนมัติของระบบปฏิบัติการแบบดิจิตอลนั้นยังเปิดโอกาสให้ธุรกิจสามารถตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้ารายคนได้อย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน ไม่ว่าจะเป็น การทำโปรโมชั่นแบบเฉพาะบุคคลของ Starbucks ที่เกิดจากการวิเคราะห์ข้อมูลพฤติกรรมการซื้อขายของลูกค้าแต่ละคน การสร้างผลิตภัณฑ์บำรุงผิวที่ตรงตามสภาพผิวของลูกค้าแต่ละคนของ L’Oreal ที่เลือกใช้ระบบ A.I. ในการวิเคราะห์สภาพผิวของลูกค้าจากรูปถ่ายและข้อมูลที่ลูกค้าแต่ละคนกรอก หรือ การสร้างรถยนต์ไฟฟ้าที่สามารถปรับให้เข้ากับบุคลิกการใช้งานของคนขับแต่ละคนได้อย่างสมบูรณ์ของ Tesla ทั้งการปรับตำแหน่งของอุปกรณ์ต่างๆภายในรถยนต์และการปรับซอฟท์แวร์ต่างๆที่มีให้เลือกมากมาย [Tesla ถือเป็นสุดยอดตัวอย่างของ value proposition ในยุคปัจจุบันที่นอกจากด้าน personalization แล้ว รถยนต์ของ Tesla ทุกคันยังมีการปรับเปลี่ยนวิธีการให้บริการที่สะดวกสบายต่อผู้บริโภคมากยิ่งขึ้น ทั้งการสร้างรถยนต์ที่ขับเคลื่อนด้วยคอมพิวเตอร์ที่สามารถอัพเดทโปรแกรมแบบอัตโนมัติเมื่อมีการพัฒนาใหม่ๆเกิดขึ้นและการมีระบบตรวจสอบปัญหาภายในตัวรถแบบอัตโนมัติที่พร้อมส่งทีมช่างซ่อมมาให้บริการได้ถึงบ้านของลูกค้าอย่างทันท่วงที]
ดังนั้น ผู้นำองค์กรจึงต้องเริ่มหันมาทำความเข้าใจ (emphatize) ความเจ็บปวด (pain point) ตลอดกระบวนการใช้งานผลิตภัณฑ์ของลูกค้า (customer journey) และคิดหาวิธีการใหม่ๆที่อาศัยเทคโนโลยีดิจิตอลในการสร้างบริการที่ตอบโจทย์ลูกค้าเหล่านั้นในแต่ละคนอย่างครอบคลุมที่สุดก่อนจะสายเกินไป
ตัวอย่าง personalized offering ของ Starbucks (ขอบคุณภาพจาก Jasmine Jones Product Design)
Chapter 3 : Refind Your Global Game
ถึงแม้ว่า “การบุกตลาดต่างประเทศ” นั้นยังถือเป็นหนึ่งในกลยุทธ์การเติบโตที่สำคัญที่สุดขององค์กรขนาดใหญ่ในปัจจุบันนี้ แต่คลื่นการเปลี่ยนแปลงทั้งด้านเทคโนโลยี ความแปรปรวนทางภูมิรัฐศาสตร์และแนวคิดการปกป้องธุรกิจสัญชาติท้องถิ่นนั้นก็ได้ทำให้องค์กรเหล่านั้นต้องปรับเปลี่ยนแนวทางการเติบโตระดับโลกให้ฉลาดและอาศัยประโยชน์ของเทคโนโลยีมากขึ้นกว่าแต่ก่อน โดยแบ่งเป็น 3 แนวทางหลักดังต่อไปนี้
#1 The Many Flavors of Asset Light : แตกต่างจากอดีตที่การเติบโตในต่างประเทศนั้นต้องอาศัยการลงทุนอันมหาศาลในการจัดตั้งบริษัทและห่วงโซ่อุปทานแบบครบวงจร การบุกตลาดต่างประเทศในปัจจุบันนั้นสามารถทำได้อย่างรวดเร็วและไม่ต้องลงทุนอย่างหนักหน่วงเหมือนในอดีต โดยอาศัยตัวช่วยหลัก 2 รูปแบบ ได้แก่
- การเติบโตแบบไร้พรมแดนด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือการบริการใน “รูปแบบดิจิตอล” ดังเช่น Niantic ที่สามารถสร้างผู้ใช้งานเกม Pokemon Go จำนวน 100 ล้านคนจากทั่วโลกได้ภายในระยะเวลาเพียงแค่ 1 เดือน หรือ Airbnb ที่สามารถรวบรวมจำนวนห้องพักกว่า 5 ล้านห้อง [มากกว่าห้องพักทั้งหมดของเครือ Marriott เกือบ 4 เท่า] ภายในเวลาเพียงไม่ถึง 1 ทศวรรษ
- การเติบโตผ่าน “พันธมิตรทางธุรกิจ” เช่น บริษัทค้าปลีก บริษัท e-commerce และผู้ให้บริการ logistics ที่ล้วนเข้ามาเติมเต็มห่วงโซ่อุปทานให้สมบูรณ์แบบได้โดยไม่ต้องลงทุนเองอีกต่อไป อาทิ Fitbit บริษัทผู้ผลิต wearable gadget ที่เริ่มต้นบุกตลาดต่างประเทศด้วยการทำการตลาดไปถึงผู้บริโภคโดยตรงและอาศัยพันธมิตรอย่าง Costco และ Bed Bath & Beyond เป็นผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภคโดยไม่ต้องลงทุนตั้งโรงงานผลิตและจัดจำหน่ายสินค้าด้วยตัวเองในกว่า 80 ประเทศที่บริษัทเข้าไปทำการตลาด มากไปกว่านั้น การเชื่อมต่ออินเตอร์เน็ตและการมาถึงของเทคโนโลยี AR ยังมีส่วนช่วยให้บริษัทกับพันธมิตรทางธุรกิจสามารถเชื่อมถึงกันเพื่อสนับสนุนและร่วมกันแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นทางไกลได้อย่างรวดเร็ว ดังเช่น กรณีของ Bajaj Auto บริษัทผลิตรถมอเตอร์ไซค์ของอินเดียที่มีระบบช่วยเหลือช่างซ่อมเครื่องยนต์ท้องถิ่นในทวีปแอฟริกาแบบ 24 ชั่วโมง
#2 From Growth Everywhere to Smart Growth : สำหรับบริษัทที่ต้องอาศัยการลงทุนหนักในการเติบโตแล้ว การบุกตลาดให้ “ครบทุกประเทศ” คือกลยุทธ์ที่ล้าหลังและไม่สามารถนำมาใช้ในยุคปัจจุบันได้อีกต่อไป เนื่องจากสภาพเศรษฐกิจ สังคมและการเมืองของแต่ละประเทศนั้นมีความซับซ้อนแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงและยังมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว [ยกตัวอย่างเช่น ในทวีปอเมริกาใต้ การเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศเปรูและชิลีนั้นสูงกว่าประเทศใหญ่ๆอย่างบราซิลค่อนข้างมาก] ดังนั้น องค์กรจึงต้อง “โฟกัส” และศึกษาอย่างละเอียดเพื่อเฟ้นหาประเทศที่เหมาะสมและสอดคล้องกับแนวทางการเติบโตขององค์กรมากที่สุดก่อนที่จะเลือกลงทุนกับประเทศเหล่านั้นอย่างเต็มที่ หนึ่งในแนวทางที่บริษัทข้ามชาติเริ่มใช้กันเยอะก็คือ “การทดลองทำการตลาด” อาทิ Mars บริษัทขนมหวานที่มักทดสอบความต้องการของผู้บริโภคในแต่ละประเทศด้วยการนำเข้าผลิตภัณฑ์มาทดสอบตลาดก่อนจนแน่ใจแล้วถึงเริ่มลงทุนสร้างโรงงานผลิต
#3 Go Deeply Local to Win Globally : แตกต่างจากแนวคิดการเติบโตแบบดั้งเดิมที่มักยึดมาตรฐานการทำงานกลางเป็นหลักในทุกประเทศ บริษัทข้ามชาติที่ประสบความสำเร็จในการบุกตลาดต่างประเทศในยุคปัจจุบันล้วนประพฤติตัวราวกับ “บริษัทท้องถิ่น” ที่มีโครงสร้างองค์กร แนวทางในการดำเนินการและผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมกับความต้องการของประเทศท้องถิ่นอย่างแท้จริง ดังเช่น กรณีของ Siemens บริษัทวิศวกรรมและเทคโนโลยีสัญชาติเยอรมันที่อาศัยกลยุทธ์ local-for-global ในการบุกตลาดจีนแผ่นดินใหญ่ด้วยการลงทุนโรงงานผลิตและศูนย์วิจัยพัฒนาที่จ้างงานรวมกันกว่า 38,000 ตำแหน่ง การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้เข้ากับความต้องการของชาวจีนให้มากที่สุด การจับมือร่วมกับบริษัทท้องถิ่นมากมาย การใช้งานซัพพลายเออร์สัญชาติจีน เช่น cloud ของ Alibaba [แทนการใช้ Amazon Web Services] รวมไปถึงการเป็นพันธมิตรกับมหาวิทยาลัยชั้นนำของจีนมากมายเพื่อพัฒนางานวิจัย สิทธิบัตรและบุคลากรระดับปริญญาเอกจำนวนมาก
ตัวอย่างเกม Pokemon Go (ขอบคุณภาพจาก Fortune)
Part II – Operating Beyond
Chapter 4 : Engineer an Ecosystem
กลยุทธ์สำคัญที่เปิดโอกาสให้องค์กรชั้นนำระดับโลกสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือการบริการผ่านช่องทางดิจิตอลและสร้างการเติบโตข้ามพรมแดนอย่างแข็งแกร่งก็คือ การสร้าง “ecosystem” หรือ “ระบบนิเวศทางธุรกิจ” ผ่านเครือข่ายที่เชื่อมโยงกลุ่มพันธมิตรทางธุรกิจจากหลากหลายอุตสาหกรรมในหลากหลายประเทศเข้าด้วยกันเพื่อนำเสนอ “คุณค่าแบบองค์รวม (integrated value proposition)” ที่มากกว่าสิ่งที่องค์กรใดองค์กรหนึ่งสามารถสรรสร้างขึ้นมาได้ด้วยตัวเองและสร้างประโยชน์ให้กับพันธมิตรทุกฝ่ายที่เข้าร่วมในระบบนิเวศนั้นๆ โดยระบบนิเวศทางธุรกิจในยุคดิจิตอลนั้นสามารถแบ่งออกตามระดับความซับซ้อนได้ดังต่อไปนี้
#1 Digitizer network : เครือข่ายที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถทางดิจิตอลให้กับผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิมโดยอาศัยพันธมิตรที่มีความเชี่ยวชาญและฐานลูกค้าที่แข็งแกร่ง ซึ่งมักพบเห็นได้มากในผลิตภัณฑ์ประเภท IoT (interet of thing) เช่น การพัฒนาหุ่นยนต์ดูดฝุ่นอัจฉริยะของ Dyson ที่อาศัยการเชื่อมโยงเข้ากับพันธมิตรสำคัญ อาทิ Amazon Alexa และบริษัทพัฒนา software เพื่อให้เจ้าของบ้านสามารถควบคุมหุ่นยนต์ดูดฝุ่นผ่านระบบ smart home ได้
#2 Platform : เครือข่ายทางดิจิตอลที่เชื่อมโยงกลุ่มผู้ใช้งานประเภทต่างๆเข้ามารวมกันอยู่ในโครงข่ายเดียวเพื่อเป็นตัวกลางในการให้บริการหรือนำเสนอคุณค่าให้แก่ผู้ใช้งานแต่ละกลุ่ม อาทิ Airbnb ที่เชื่อมโยงกลุ่มเจ้าของบ้านเข้ากับนักท่องเที่ยวที่ต้องการเช่าบ้านจากทั่วโลก, eBay ที่เชื่อมโยงผู้ที่ต้องการซื้อสินค้าเข้ากับผู้ที่ต้องการขายหรือประมูลสินค้า หรือ Ping An Good Doctor ที่เชื่อมโยงแพทย์ประจำโรงพยาบาลที่เป็นพันธมิตรเข้ากับคนไข้ที่ต้องการปรึกษาแพทย์ทางออนไลน์
#3 Superplatform : เครือข่ายขนาดใหญ่ที่เชื่อมโยง platform ต่างๆเข้าด้วยกันเพื่อนำเสนอการบริการแบบครบวงจรพร้อมกับการสร้างฐานลูกค้าและฐานข้อมูลขนาดใหญ่ที่สามารถนำไปต่อยอดได้อีกมากมาย ซึ่งมักเป็นแนวทางของบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่ในยุคปัจจุบัน อาทิ Ant Financial ที่เชื่อมโยงผู้ใช้งานระบบจ่ายเงินออนไลน์อย่าง Alipay เข้ากับ platform ของพันธมิตรที่เกี่ยวข้องมากมาย ไม่ว่าจะเป็นบริการกู้เงินลูกค้ารายย่อย บริการลงทุนออนไลน์ บริการ e-commerce บริการจองตั๋วเครื่องบินและอีกมากมาย ซึ่ง Ant Financial ยังมีการเชื่อมโยง platform และเทคโนโลยีของตัวเองเข้ากับผู้ให้บริการด้านการเงินในหลากหลายประเทศ [รวมถึง Ascend Money ของประเทศไทย] เพื่อขยายระบบนิเวศของบริษัทจนครอบคลุมไปแล้วกว่า 50 ประเทศ อีกหนึ่งตัวอย่างก็คือ Amazon Alexa ที่เชื่อมโยงเข้ากับ platform สำคัญมากมาย อาทิ Amazon สำหรับใช้สั่งซื้อสินค้าต่างๆ, Uber สำหรับเรียกรถแท็กซี่, อุปกรณ์ IoT มากมาย รวมไปถึง Sonos อุปกรณ์ลำโพงอัจฉริยะที่ล้วนสามารถสั่งการด้วยเสียงผ่าน Alexa ได้ทั้งหมด
การแข่งขันทางธุรกิจในโลกอนาคตนั้นอาจเรียกได้ว่าเป็น “สงครามแห่ง ecosystem” ที่จะมีเพียงระบบนิเวศขนาดใหญ่ไม่กี่เครือข่ายเท่านั้นที่จะอยู่รอดได้ในแต่ละกลุ่มอุตสาหกรรม ดังนั้น ผู้บริหารองค์กรจะต้องพิจารณาให้ดีว่าธุรกิจของตัวเองควรต้องรีบก่อตั้ง ecosystem ของตัวเองขึ้นมาหรือควรเข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่งของ ecosystem เครือข่ายไหนบ้างเพื่อปลดล็อคคุณค่าสูงสุดให้กับผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย
Ecosystem ของ Ant Financial (ขอบคุณภาพจาก CB Insights)
Chapter 5 : Flex How You Make It
ตั้งแต่จุดเริ่มต้นของการปฏิวัติอุตสาหกรรม ห่วงโซ่อุปทาน (supplychain) ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จเป็นอย่างสูงล้วนอาศัยกลยุทธ์ “การลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด” ผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพในกระบวนการผลิตผ่านการตั้งโรงงานขนาดใหญ่ที่ผลิตสินค้าแบบไม่กี่ชนิดโดยเฉพาะ (mass production) และการเลือกตั้งโรงงานในประเทศที่มีค่าแรงถูก แต่แล้ว คลื่นของการเปลี่ยนแปลงในยุคปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็น ความต้องการของผู้บริโภคที่ต้องการทั้งความรวดเร็วและมีความเฉพาะบุคคล (personalization) มากยิ่งขึ้นและแนวโน้มความเป็นชาตินิยมผ่านการตั้งกำแพงภาษีที่กลับมาสร้างความปั่นป่วนในการค้าระหว่างประเทศอีกครั้ง ต่างผลักดันให้องค์กรต้องเริ่มพัฒนาระบบปฏิบัติการให้มีความยืดหยุ่นและรวดเร็วมากยิ่งขึ้น
องค์กรธุรกิจในยุคปัจจุบันจึงต้องเริ่มให้ความสำคัญในการพัฒนา “flex delivery model” ที่ให้ความสำคัญกับการนำเสนอคุณค่าแก่ลูกค้าด้วย “ความรวดเร็ว” และมี “ความยืดหยุ่น” ที่มากเพียงพอในการรับมือกับเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝันได้มากยิ่งขึ้นโดยที่ยังคงการให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพและต้นทุนอยู่ อาทิ การจัดตั้งโรงงานขนาดเล็กกระจายตัวตามหัวเมืองต่างๆทั่วโลกสำหรับผลิตสินค้าที่ต้องอาศัยความรวดเร็วในการจัดส่งและ personalization สูง เช่น โรงงาน SPEEDFACTORY ของ adidas ที่ใช้ระบบ automation และ 3D printing ในการผลิตรองเท้าแบบที่ลูกค้าสามารถออกแบบเองได้ โดยที่ adidas ยังคงรักษาโรงงานขนาดใหญ่ที่มีต้นทุนการผลิตต่ำไว้สำหรับการผลิตสินค้าที่สามารถขายได้จำนวนมากอยู่ หรือ การออกแบบโครงสร้างการให้บริการด้าน IT ของ Tata Consulting Services (TCS) ที่แบ่งสำนักงานออกเป็น 3 ระดับ ได้แก่ สำนักงานกลางขนาดใหญ่ที่ตั้งอยู่ในประเทศต้นทุนต่ำอย่างอินเดียที่เปิดให้บริการให้คำปรึกษาแบบมาตรฐาน สำนักงานระดับภูมิภาคสำหรับให้บริการที่มีความซับซ้อนมากยิ่งขึ้นและสำนักงานย่อยที่กระจายตามหัวเมืองต่างๆสำหรับดูแลลูกค้าและให้บริการจิปาถะต่างๆ ซึ่งการจัดตั้งออฟฟิศในลักษณะนี้ทำให้ TCS สามารถรักษาระดับต้นทุนของงานที่เป็นมาตรฐานได้ผ่านสำนักงานกลางและยังสามารถให้ความช่วยเหลือลูกค้าในกรณีที่ปัญหามีความซับซ้อนมากยิ่งขึ้นผ่านการร่วมมือกันระหว่างสำนักงานท้องถิ่นและผู้เชี่ยวชาญจากสำนักงานระดับภูมิภาค
นอกจากนั้น องค์กรในยุคปัจจุบันยังต้องเริ่มคิดถึงการนำเอา software และ AI มาประยุกต์ใช้เป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของระบบปฏิบัติการขององค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพผ่านระบบการตัดสินใจแบบอัตโนมัติที่ฉลาดขึ้น อาทิ โรงงานไฟฟ้าพลังงานลมของ General Electric ที่อาศัย software ในการออกแบบและควบคุมกังหันลมไฟฟ้า (wind turbine) ให้มีประสิทธิภาพสูงที่สุดตามสภาวะภูมิอากาศและภูมิประเทศของแต่ละโรงงานจนสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตไฟฟ้าได้ถึง 20%
SPEEDFACTORY ของ adidas (ขอบคุณภาพจาก Michael Castellon)
Chapter 6 : Let the Data Run Through It
ในโลกยุคปัจจุบันที่การเชื่อมต่อของโครงข่ายอินเตอร์เน็ตและเทคโนโลยีดิจิตอลนั้นกลายเป็นเรื่องพื้นฐานของโลกธุรกิจ ทรัพยากรที่เคยถูกมองข้ามอย่าง “ข้อมูล” ที่เกิดขึ้นในปริมาณมหาศาล ณ ทุกๆองค์ประกอบของการดำเนินการนั้นก็ได้แปลงสภาพกลายเป็นสินทรัพย์สำคัญที่องค์กรทุกที่ควรนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งในแง่ของการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ตอบโจทย์ความต้องการผู้บริโภคที่มากขึ้นและการบริหารจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงยิ่งขึ้น ผ่านกลยุทธ์สำคัญ 2 ประการ
#1 Build Your Data-Advantaged Operating Model : การออกแบบระบบปฏิบัติการขององค์กรที่ยึดเอากระบวนการสร้างและประมวลผลข้อมูลมาเป็นองค์ประกอบสำคัญในการสร้างคุณค่าใหม่ๆและความได้เปรียบทางธุรกิจ เฉกเช่นเดียวกับบริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่ที่วางโครงสร้างการดำเนินการทั้งหมดด้วยระบบปฏิบัติการแบบดิจิตอลอย่างสมบูรณ์แบบตั้งแต่เริ่มต้น [อย่างเช่น Facebook ที่ออกแบบ platform ที่สร้างและรวบรวมข้อมูลจำนวนมหาศาลจากผู้ใช้งานเพื่อนำข้อมูลเหล่านั้นมาพัฒนาระบบปฏิบัติการของตัวเองอยู่ตลอดเวลา เช่น การเลือกข้อมูลใน feed ที่ทำให้ผู้ใช้งานมี engagement มากที่สุด หรือ การเลือกโฆษณาที่ตรงใจผู้ใช้งานมากที่สุด] องค์กรแบบดั้งเดิมเองก็สามารถวางกลยุทธ์การใช้งานข้อมูลเพื่อปลดล็อกคุณค่าใหม่ๆได้หลากหลายวิธี อาทิ การนำเอาข้อมูลมาพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการบริการแบบดั้งเดิมของบริษัทเหมือนกรณีของ John Deere บริษัทผู้ผลิตเครื่องยนต์การเกษตรที่สร้างระบบปฏิบัติการแบบดิจิตอลที่รวบรวมข้อมูลจำนวนมหาศาล เช่น สภาพอากาศ คุณภาพของหน้าดิน ชนิดของพันธุ์พืชและปริมาณวัชพืชจากเซ็นเซอร์ของเครื่องยนต์การเกษตร เพื่อใช้วางแผนการปลูกพืชอย่างแม่นยำ (precision agriculture) เช่น การกำหนดปริมาณน้ำ ปริมาณปุ๋ยและความลึกในการหว่านเมล็ดที่เหมาะสมที่สุดเพื่อเพิ่มผลผลิตทางการเกษตรให้มากยิ่งขึ้น
#2 Build Your Digital Architecture : เมือองค์กรวางกลยุทธ์ในการใช้งานข้อมูลให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้แล้ว กระบวนการสำคัญลำดับถัดมาก็คือการวาง ”โครงสร้างทางดิจิตอล” ที่ครอบคลุม ตั้งแต่ ช่องทางการเชื่อมโยงและจัดเก็บข้อมูลของลูกค้า ช่องทางการเชื่อมต่อข้อมูลเข้ากับพันธมิตรทางธุรกิจ ระบบ cloud สำหรับจัดเก็บ software และข้อมูลจำนวนมหาศาล ระบบประมวลผลข้อมูลอันชาญฉลาดและทีมโปรแกรมเมอร์ทั้งภายในและภายนอกองค์กรที่ทำหน้าบริหารจัดการและสร้างขีดความสามารถใหม่ๆให้กับโครงสร้างทางดิจิตอล ซึ่งกระบวนการวางโครงสร้างพื้นฐานทั้งหมดนี้ถือเป็นเรื่องใหญ่ที่องค์กรทุกแห่งควรให้ความสำคัญเป็นอย่างยิ่งในยุคนี้ [ท่านใดสนใจเรื่องการสร้างองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วย A.I. สามารถอ่านสรุปหนังสือ Competing in the Age of AI ต่อได้ที่นี่ครับ]
ตัวอย่างหน้าจอระบบ MyJohnDeere ที่แสดงภาพถ่ายดาวเทียมของฟาร์ม (ขอบคุณภาพจาก John Deere)
Part III – Organizing Beyond
Chapter 7 : Get Focused, Fast and Flat
องค์กรขนาดใหญ่แทบทุกแห่งในโลกนี้ล้วนถูกออกแบบเพื่อ “ประสิทธิภาพอันสูงสุด” อันเป็นคุณสมบัติที่กำลังค่อยๆหมดความสำคัญลงในยุคที่การเปลี่ยนแปลงของความต้องการของผู้บริโภคนั้นเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและซับซ้อนอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน องค์กรในยุคปัจจุบันจึงต้องปฏิรูปโครงสร้างภายในและวิธีการประสานงานครั้งใหญ่เพื่อเพิ่ม “ความยืดหยุ่น” และ “ความรวดเร็ว” ในการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเหล่านั้น โดยมีองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการดังต่อไปนี้
#1 Customer-focused Teams : แนวทางในการวางผังโครงสร้างองค์กรในแบบดั้งเดิมนั้นมักจัดสรรทีมตามกลุ่มผลิตภัณฑ์หรือสายงาน (function) เป็นหลักเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของการทำงานของแต่ละหน่วยงานด้วยการจัดคนที่มีความรู้ความชำนาญในด้านเดียวกันมาอยู่รวมกัน แต่รูปแบบการวางผังดังกล่าวก็ทำให้เกิดปัญญาใหญ่อย่าง “ไซโล” ที่หน่วยงานข้างเคียงสนใจเฉพาะงานของตัวเองและแบ่งแยกชิงดีชิงเด่นกันโดยไม่ได้มอง “ลูกค้า” ที่หน่วยงานเหล่านั้นต้องร่วมมือกันดูแลเป็นสิ่งสำคัญ องค์กรในยุคดิจิตอลจึงต้องหันกลับมาทลายกำแพงเหล่านั้นและยึดเอาลูกค้าเป็นที่ตั้งด้วยการสร้างทีมที่ประกอบด้วยพนักงานจากหลากหลายสายงานเพื่อทำหน้าที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่มอย่างรวดเร็วและร่วมมือกันมากที่สุด นอกจากนั้น องค์กรยังควรปรับลดลำดับขั้นการบังคับบัญชาลงเพื่อให้การตัดสินใจใหญ่ๆสามารถทำได้อย่างรวดเร็วมากยิ่งขึ้น
#2 Agile Way of Working : ควบคู่ไปกับการสร้างทีมขนาดเล็กจากหลายสายงานที่ยึดเอาลูกค้าเป็นที่ตั้ง รูปแบบการทำงานของแต่ละทีมจะต้องมีการปรับเปลี่ยนให้มีความรวดเร็วและความยืดหยุ่นมากยิ่งขึ้น ผ่านวิถีการทำงานแบบ Agile ที่ยึดหลักการทำงานเป็น “รอบแบบสั้นๆ (sprint)” เพื่อสร้าง “ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติอย่างน้อยที่สุด (minimum viable product หรือ MVP)” สำหรับใช้ทดลองกับลูกค้าและปรับปรุงแก้ไขไปเรื่อยๆจนได้ผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ตอบโจทย์ลูกค้ามากที่สุด ซึ่งแตกต่างจากวิถีการทำงานแบบดั้งเดิมที่องค์กรมักจะผลิตสินค้าที่เสร็จสมบูรณ์แบบแล้วมาขายให้กับลูกค้าเป้าหมายทันทีโดยที่สินค้าเหล่านั้นอาจไม่ตอบโจทย์ลูกค้าเลยก็เป็นได้
#3 Enablement Platform : นอกจากการปรับเปลี่ยนรูปแบบของทีมงานและวิธีการทำงานแล้ว องค์กรระดับโลกที่มีองค์ความรู้มหาศาลยังต้องสร้าง platform เพื่อช่วยส่งเสริม สนับสนุนและพัฒนาสมาชิกในทีม agile เหล่านั้นอย่างต่อเนื่อง อาทิ การจัดตั้งทีมผู้เชียวชาญเฉพาะสายงานในการทำหน้าที่ให้ความรู้และพัฒนาทักษะของพนักงานในสายงานนั้นๆที่ถูกกระจายตัวไปยังทีม agile ต่างๆหรือการสร้าง data platform ที่ช่วยสนับสนุนการทำงานของทีม agile ให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
หนึ่งในกรณีศึกษาขององค์กรที่มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรให้มีความรวดเร็วและหยืดหยุ่นอย่างประสบความสำเร็จก็คือ ING ธนาคารสัญชาติเนเธอร์แลนด์ที่วางโครงสร้างของทีมงานกว่าพันชีวิตใหม่โดยจัดพนักงานเหล่านั้นเป็นทีมขนาดเล็กที่เรียกว่า squad ซึ่งประกอบไปด้วยสมาชิกจากหลากหลายสายงานเพื่อทำหน้าที่รับผิดชอบการพัฒนาโครงการเฉพาะสำหรับลูกค้าแต่ละกลุ่ม โดยทีม squad หลายๆทีมจะอยู่ภายใต้ tribe เดียวกันที่มีหน้าที่ในการดูแลโครงการลักษณะคล้ายกันและสมาชิกของ squad ในแต่ละสายงานก็จะต้องเป็นส่วนหนึ่งของ chapter ที่รับผิดชอบงานของแต่ละสายงาน โดยถึงแม้ว่าสมาชิกแต่ละคนจะต้องขึ้นตรงกับทั้งหัวหน้า squad และหัวหน้า chapter ทั้งสองฝ่าย แต่พวกเขาก็จะถูกวัดผลงานเป็นทีมและถูกประเมินโดยสมาชิกคนอื่นของทีมด้วย ซึ่งรูปแบบการจัดโครงสร้างใหม่ของ ING นั้นได้ทำให้การประสานงานของพนักงานในแต่ละ squad รวดเร็วและพร้อมรับมือกับความต้องการของลูกค้าอย่างยืดหยุ่นมากยิ่งขึ้น
ปิดท้าย การปรับโครงสร้างองค์กรให้ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนนั้นต้องมาพร้อมกับการปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่ให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นที่ตั้ง ส่งเสริมการทำงานร่วมกันเป็นทีมของพนักงานจากทุกสายงานและกล้าที่จะมอบอำนาจการตัดสินใจให้กับพนักงานมากยิ่งขึ้น
แผนผังโครงสร้างการทำงานแบบ agile ของ ING (ขอบคุณภาพจาก McKinsey & Co.)
Chapter 8 : Thrive with Talent
ในยุคที่องค์กรต้องเร่งสร้างขีดความสามารถใหม่เพื่อตอบโจทย์กับสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว สินทรัพย์ที่อาจถูกละเลยในอดีตอย่าง “คนเก่ง” ได้กลายมาเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดขององค์กร องค์กรจึงต้องให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการคนเก่ง (talent management) เพื่อดึงดูดบุคลากรชั้นเลิศที่มีความสามารถทางด้านเทคโนโลยี การคิดวิเคราะห์ ความคิดสร้างสรรค์ ความฉลาดทางอารมณ์ ความสามารถในการแก้ไขปัญหาและความพร้อมที่จะทำงานตามวิถีของ agile ด้วยแนวทางสำคัญ 3 ประการ ได้แก่
#1 Attracting Talent : โลกธุรกิจในปัจจุบันนั้นเต็มไปด้วยปัญหาการขาดแคลน “ยอดฝีมือ” ที่มีทักษะสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในโลกปัจจุบัน อาทิ โปรแกรมเมอร์และนักวิทยาศาสตร์ข้อมูล (data scientist) อันเป็นเหตุให้ องค์กรชั้นนำหลายแห่งเริ่มที่จะขยายขอบเขตของการรับสมัครพนักงานด้วยแนวทางใหม่ๆมากยิ่งขึ้น อาทิ การทำ acquihiring ที่เป็นการซื้อกิจการของบริษัท startup โดยมีหนึ่งในจุดประสงค์หลักคือเพื่อซื้อตัวพนักงานชั้นดีที่ทำงานอยู่ในบริษัทเหล่านั้น การว่าจ้างแบบสัญญาระยะสั้นที่ยืดหยุ่นและตอบโจทย์รายโครงการโดยเฉพาะ การสร้างระบบคัดสรรบุคลากรภายในด้วยการจับคู่คนที่มีความสามารถเข้ากับงานที่เหมาะสมกับพวกเขามากยิ่งขึ้น การมองข้ามประวัติการศึกษาของพนักงานไปสู่คุณสมบัติด้านอื่นๆ [บริษัทเทคโนโลยีแห่งหนึ่งชอบจ้างงานนักเล่นเกมมืออาชีพที่พิสูจน์แล้วว่าสามารถทำงานเป็นทีมได้ดีและแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าได้อย่างรวดเร็ว] ไปจนถึง การสร้างช่องทางการคัดเลือกพนักงานใหม่ๆ เช่น การจัดตั้งบริษัทใหม่ที่แยกออกไปจากบริษัหลักและรีแบรนด์ให้มีความทันสมัยเพื่อทำงานด้านดิจิตอลโดยเฉพาะ หรือ การจัดการแข่งขันแก้ไขโจทย์ปัญหาโดยให้รางวัลเป็นตำแหน่งงานรายได้ดีแก่ผู้ชนะ
#2 Inspiring and Empowering Talent : นอกจากคนเก่งจะหาตัวจับได้ยากและมีการแข่งขันแย่งชิงตัวกันสูงแล้ว พวกเขาเหล่านั้นยังมีความต้องการของ “แรงจูงใจ (incentive)” ในการทำงานที่มากกว่าเพียงแค่ด้านการเงินอีก โดยผลสำรวจพบว่า คนรุ่นใหม่มักให้ความสำคัญกับโอกาสในการเรียนรู้ สมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน (work-life balance) และตำแหน่งงานที่มีความหมายและสามารถสร้างประโยชน์ให้กับสังคมได้ ดังนั้น องค์กรที่ดีจึงต้องให้ความสำคัญในการสร้างแรงบันดาลใจให้กับคนรุ่นใหม่ด้วยการกำหนดพันธกิจขององค์กรที่ดีต่อสังคมและโลกอย่างแท้จริง พร้อมๆกับการออกแบบโครงสร้างองค์กรให้เอื้อต่อการพัฒนาศักยภาพของพนักงานและช่วยทำให้การทำงานเป็นไปอย่างราบรื่นที่สุด
#3 Upkilling the Talent Pool : ปิดท้าย องค์กรยังต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาศักยภาพของพนักงานอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะในยุคปัจจุบันที่ทักษะและองค์ความรู้แบบเก่าของพนักงานกำลังจะถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยีและองค์ความรู้แบบใหม่ องค์กรจึงต้องสร้างระบบการพัฒนาทักษะและเปลี่ยนทักษะ (reskill) ของพนักงานอย่างเป็นรูปธรรมและครอบคลุมทุกความต้องการ ตั้งแต่ การประเมินและจัดลำดับความสำคัญของขีดความสามารถที่ต้องมีในอนาคต การสร้างคอร์สเรียนแบบ on-demand ตามความต้องการของผู้เรียนแต่ละกลุ่ม ไปจนถึง การสร้างระบบที่เอื้ออำนวยให้พนักงานสามารถวิเคราะห์ทักษะที่ขาดไปของตัวเองเพื่อเติมเต็มและย้ายสายงานไปยังตำแหน่งที่ตัวเองสนใจได้หากพัฒนาทักษะเหล่านั้นได้สมบูรณ์แล้ว ซึ่งองค์กรเองก็ต้องทำหน้าที่สร้าง “วัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้” เพื่อกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาตัวเองของพนักงานอย่างเต็มที่
แคมเปญรับสมัครงานที่มุ่งเน้นความหมายของการทำงานของ Unilver (ขอบคุณภาพจาก ingerjewel)
Chapter 9 : Embrace Always-On Transformation
แตกต่างจากสมัยก่อนที่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือยุทธศาสตร์ขององค์กรนั้นมักจะเกิดขึ้นเป็นครั้งคราวและมีจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน องค์กรที่จะสามารถหยัดยืนอยู่ท่ามกลางคลื่นของการเปลี่ยนแปลงในโลกสุดแปรปรวนในยุคปัจจุบันนั้นต้องมีความพร้อมและความสามารถในการ “ปฏิรูปตัวเองอยู่ตลอดเวลา” เพื่อรับมือกับเหตุการณ์ที่อาจเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วในอนาคตข้างหน้า ซึ่งการจะทำให้การรับมือกับความเปลี่ยนแปลงนั้นฝังเข้าไปอยู่ใน DNA ของพนักงานทุกระดับชั้นได้นั้น องค์กรจะต้องให้ความสำคัญกับ 3 องค์ประกอบหลักอย่าง Head (มันสมองทางกลยุทธ์ขององค์กร), Heart (หัวใจของพนักงาน) และ Hands (การลงมือทำ) ดังต่อไปนี้
#1 Make the Head of Transformation More Expansive : องค์กรต้องตั้งเป้าหมายที่ใหญ่และครอบคลุมถึงกลยุทธ์ 8 ข้อที่กล่าวในบทก่อนหน้าเพื่อให้พนักงานทุกคนเห็นภาพของวิสัยทัศน์ข้างหน้าขององค์กรอย่างชัดเจนและมีการกำหนดลำดับขั้นความสำคัญของกลยุทธ์อย่างเป็นระบบ พร้อมกับการปรับปรุงและพัฒนาวิสัยทัศน์เหล่านั้นเป็นระยะๆตามความจำเป็น
#2 Place the Heart of Transformation at the Center : องค์กรต้องให้ความสำคัญกับหัวใจหลักของการขับเคลื่อนอย่างพนักงานทุกคนด้วยการสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานมองเห็นถึงความสำคัญในการปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างต่อเนื่องเพื่อบรรลุเป้าหมายสำคัญ (purpose) ที่พนักงานเชื่อมั่น การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ยึดมั่นและลงมือทำเพื่อเป้าหมายเหล่านั้นอย่างแท้จริง การขับเคลื่อนผ่านผู้นำที่แสดงถึงความตั้งใจในการเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจังและการวางยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงแบบมีความเข้าอกเข้าใจ (empathy) ถึงความกังวลและสภาพจิตใจของพนักงาน อาทิ การปรับเปลี่ยนองค์กรครั้งใหญ่ของ Nokia จากการเป็นผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือที่ล้าสมัยไปสู่การเป็นผู้ให้บริการเครือข่ายและเทคโนโลยีการสื่อสารนั้นทำให้เกิดการโยกย้ายหรือปลดพนักงานออกจำนวนมาก ซึ่ง Nokia ได้จัดตั้งโครงการ Bridge ขึ้นมาเพื่อช่วยเหลือพนักงานที่ต้องออกจากงานในการหางานใหม่ โยกย้ายตำแหน่งหรือให้เงินทุนสำหรับทำธุรกิจ ซึ่งก็ทำให้พนักงานที่ออกไปแล้วมีความรู้สึกดี หางานใหม่ได้จำนวนมากและยังสามารถสร้างผู้ประกอบการธุรกิจรายใหม่ให้กับประเทศฟินแลนด์อีกนับพันราย
#3 Build a More Agile Pair of Hands : องค์กรต้องปรับปรุงโครงสร้างการทำงานให้เป็นไปตามวิถีการทำงานแบบ agile เพื่อรองรับต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วควบคู่ไปกับการพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานและการจัดตั้ง transformation office ที่มีหน้าที่รับผิดชอบกำกับดูแลการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องขององค์กร
ตัวอย่างกรณีศึกษาการปรับโฉมองค์กรอย่างต่อเนื่องแห่งทศวรรษนี้ก็คือ บริษัท Microsoft ในสมัยของ CEO คนใหม่อย่าง Satya Nadella ที่ตั้งใจเข้ามา “ค้นหาจิตวิญญาณ” ของบริษัทที่เริ่มตกยุคและเต็มไปด้วยปัญหาความขัดแย้งภายในใหม่ จนได้ออกมาเป็นพันธกิจขององค์กรที่ยิ่งใหญ่อย่างการ “เพิ่มขีดความสามารถของผู้คนและองค์กรทั่วโลก (to empower every person and every organization on the planet to achieve more)” ผ่านการพัฒนาเครื่องมือด้านผลิตภาพต่างๆโดยให้ความสำคัญกับ mobile (โทรศัพท์มือถือและ tablet) และ cloud เป็นลำดับแรก ซึ่งตรงใจและสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานของ Microsoft ทุกคนในการปรับเปลี่ยนจากองค์กรที่สนใจแค่ผลิตภัณฑ์หลักอย่าง Windows ไปสู่การพัฒนาระบบ cloud อย่าง Azure และ A.I. รวมถึงการเปิดบ้านจับมือกับพันธมิตรที่รวมไปถึงคู่แข่งคนสำคัญอย่าง Apple และ Google เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่ช่วยให้ลูกค้าของ Microsoft มีผลิตภาพที่ดีที่สุด พร้อมๆกับการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจากความยิ่งทนงไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง (growth mindset) ซึ่งทั้งหมดนี้ได้ส่งผลให้มูลค่าบริษัทของ Microsoft เติบโตขึ้นกว่า 5 เท่าตั้งแต่จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงในปี 2014
Satya Nadella นำเสนอ app ของ Microsoft ใน iPhone (ขอบคุณภาพจาก Business Insider)
<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>
<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>
<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>
👍👍👍 รีวีวได้เข้าใจมากเลยครับ ขอบคุณสำหรับงานเขียนดีๆครับ