[สรุปหนังสือ] Blitzscaling : The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies (2018)
by Reid Hoffman & Chris Yeh
“Blitzscaling drives lightning growth by prioritizing speed over efficiency in the face of uncertainty.”
ในปี 2011 หลังจากที่ Airbnb บริษัทผู้ให้บริการแพลตฟอร์มเชื่อมต่อเจ้าของที่พักให้เช่ากับผู้ที่ต้องการเช่าที่พักแบบแบ่งปันสามารถสร้างโมเดลธุรกิจที่เริ่มมีความมั่นคงและยอดการจองแตะระดับหนึ่งล้านครั้งได้สำเร็จ พวกเขาก็ต้องเผชิญหน้ากับความท้าทายครั้งใหญ่จากคู่แข่งรายใหม่อย่าง Wimdu ที่ได้รับการสนับสนุนจากบริษัท Rocket Internet บริษัทสัญชาติเยอรมันที่ได้รับสมญานามว่าเป็นนักคัดลอกโมเดลธุรกิจของบริษัทเทคโนโลยีอื่นๆที่ระดมทุนให้กับ Wimdu มากถึง 13 เท่าของทุนทั้งหมดที่ Airbnb เคยระดมทุนมาเพียงแค่ 7 ล้านดอลลาร์สหรัฐพร้อมกับการว่าจ้างพนักงานอีกกว่า 400 คนที่กระจายตัวไปยังออฟฟิศกว่า 20 แห่งทั่วยุโรป ในขณะที่ Airbnb นั้นมีพนักงานเพียงแค่ประมาณ 40 คนในออฟฟิศที่เมือง San Francisco เพียงแห่งเดียว
Brian Chesky หนึ่งในผู้ก่อตั้งและ CEO ของ Airbnb ต้องตัดสินใจอย่างเด็ดขาดระหว่างการยอมควักหุ้นของบริษัทกว่า 25% เพื่อเข้าซื้อกิจการคู่แข่งน้องใหม่ที่ลอกเลียนแบบโมเดลของ Airbnb อย่างชัดเจนหรือการตัดสินใจสู้กลับอย่างรวดเร็วที่สุด ซึ่งเขาก็เลือกตัวเลือกที่สองและนั่นก็ทำให้ Airbnb เร่งการเติบโตอย่างสายฟ้าแลบด้วยการระดมทุนระลอกใหม่ถึง 112 ล้านดอลลาร์สหรัฐเพื่อเร่งขยายตลาดในทวีปยุโรปและทั่วโลกอย่างรวดเร็วที่สุด จนทำให้ Airbnb สามารถเปิดออฟฟิศใน 9 หัวเมืองใหญ่ทั่วโลกและมีจำนวนการจองห้องพักพุ่งถึงระดับ 10 ล้านครั้งภายในระยะเวลาเพียงแค่ 16 เดือน !!
หากถามว่าอะไรคือเคล็ดลับที่ทำให้บริษัทอย่าง Airbnb, Tencent, Facebook, Spotify และอีกมากมายในแวดวงเทคโนโลยีนั้นสามารถเติบโตธุรกิจของตัวเองได้อย่างรวดเร็วราวสายฟ้าแลบภายในระยะเวลาอันสั้นได้สำเร็จ ?!? คำตอบก็คือ “Blitzscaling”
Blitzscaling คือ คัมภีร์ระดับตำนานของวงการ startup แห่ง Silicon Valley โดยฝีมือของ Reid Hoffman ผู้ก่อตั้ง LinkedIn และผู้บริหารของกองทุน venture capitalist ชื่อดังอย่าง Greylock Partners พร้อมด้วย Chirs Yeh คู่หูนักเขียนของเขาที่ว่าด้วยศาสตร์ในการเร่งการเติบโตของธุรกิจอย่างรวดเร็วผ่านเทคนิคที่พวกเขาเรียกว่า “Blitzscaling” หรือ “การเติบโตแบบสายฟ้าแลบ” ซึ่งถูกกลั่นกรองมาจากประสบการณ์อันโชกโชนทั้งการบริหาร startup ของตัวเองและ startup ที่พวกเขาลงทุนจำนวนมาก โดยศาสตร์ Blitzscaling นี้ไม่ได้กล่าวถึงการเริ่มต้นธุรกิจจาก “ศูนย์” ไป “หนึ่ง” แต่เป็นการทำอย่างไรให้ธุรกิจที่มีอยู่ “หนึ่ง” แล้วสามารถพุ่งกระโจนเป็น “ล้าน” อย่างที่ไม่มีคู่แข่งรายไหนสามารถตามทัน !! ขอเชิญทุกท่านอ่านสรุปหนังสือสุดมันส์เล่มนี้กันได้เลยครับ
ผู้เขียน Chris Yeh และ Reid Hoffman (source: LinkedIn)
Part I | What Is Blitzscaling?
ศาสตร์การบริหารธุรกิจแบบดั้งเดิมมักย้ำเตือนถึงความสำคัญของประสิทธิภาพการดำเนินธุรกิจที่ต้องคำนึกถึงทั้งต้นทุนที่ต่ำที่สุดและการบริหารความเสี่ยงเพื่อให้ธุรกิจแบบดั้งเดิมมีความสามารถในการแข่งขันได้เหนือกว่าคู่แข่งรายอื่นๆ แต่ในโลกธุรกิจยุคปัจจุบันที่การเปลี่ยนแปลงของคลื่นเทคโนโลยีนั้นถาโถมอย่างรวดเร็วและนำมาสู่โอกาสทางธุรกิจใหม่ๆจำนวนมหาศาล ความเสี่ยงสูงสุดของบริษัทที่ต้องการเข้าไปเปิดน่านน้ำบนตลาดแห่งใหม่นั้นไม่ใช่การทำธุรกิจแบบ “ไร้ประสิทธิภาพ” อีกต่อไป แต่กลับเป็นการ “ไม่กล้าเสี่ยง” ทุ่มเททรัพยากรแบบสุดกำลังเพื่อแย่งชิงความเป็น “เจ้าตลาด” อย่างรวดเร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพราะชัยชนะที่ไร้ซึ่งประสิทธิภาพนั้นมีค่ามากกว่าความพ่ายแพ้ที่มีประสิทธิภาพเป็นอย่างมาก
Blitzscaling คือ กลยุทธ์ในการสร้างการเติบโตของธุรกิจแบบสายฟ้าแลบด้วยการให้ความสำคัญกับ “ความรวดเร็ว” เหนือกว่า “ประสิทธิภาพ” ในสภาพตลาดที่ยังเต็มไปด้วย “ความไม่แน่นอนสูง” เพื่อผลักดันให้ธุรกิจกลายมาเป็นผู้นำในตลาดที่มีการเติบโตอย่างรวดเร็วอย่างที่คู่แข่งไม่สามารถตามทันได้ โดยกลยุทธ์ Blizscaling นั้นมีพื้นฐานสำคัญ 3 ข้อ ได้แก่
- Blitzscaling is both an offensive strategy and defensive strategy : กลยุทธ์การเติบโตแบบสายฟ้าแลบนั้นเป็นทั้งกลยุทธ์ที่สามารถใช้ “จู่โจม” คู่แข่งที่มีอยู่เดิมในตลาดได้อย่างรวดเร็วโดยไม่ทันตั้งตัวและยังถือเป็นกลยุทธ์ที่สามารถใช้ในการ “ตั้งรับ” การโต้กลับของคู่แข่งได้อย่างดีจากการเติบโตอันมหาศาลที่ทำให้คู่แข่งไม่มีทางเลือกนอกจากต้องคอยวิ่งตามคัดลอกโดยไม่มีเวลามานั่งคิดกลยุทธ์ที่ดีกว่าได้ทันท่วงที
- Blitzscaling thrives on positive feedback loops : กลยุทธ์การเติบโตแบบสายฟ้าแลบนั้นสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขันที่เหนือกว่าของ “ผู้ชนะ” คนแรกในตลาดที่ได้ประโยชน์จากชัยชนะอย่างมหาศาล ทั้งในด้านของเงินลงทุนที่ต่างจะไหลเข้ามายังเบอร์หนึ่งก่อนเสมอ ด้านทรัพยากรบุคคลที่คนเก่งต่างก็อยากมาทำงานในบริษัทที่เป็นที่หนึ่งในอุตสาหกรรมที่ยังเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง ด้านเครือข่ายของลูกค้าที่เกิดการบอกต่อกันเป็นจำนวนมากจากฐานผู้ใช้งานที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆและด้านการพัฒนาโมเดลธุรกิจจากการเรียนรู้จากข้อมูลที่คู่แข่งรายอื่นๆไม่มีสิทธิได้ครอบครอง
- Blitzscaling also comes with massive risks : กลยุทธ์การเติบโตแบบสายฟ้าแลบนั้นถือเป็นกลยุทธ์ที่มี “ความเสี่ยงสูงมาก” เมื่อเทียบกับกลยุทธ์การเติบโตธุรกิจแบบดั้งเดิมที่ความผิดพลาดในทางใดทางหนึ่งอาจทำให้ธุรกิจล้มลงได้อย่างรวดเร็วหากไม่มีระบบจัดการบริหารที่ดีพอ
การจะทำให้กลยุทธ์ Blitzscaling เกิดขึ้นได้จริงและประสบความสำเร็จเหมือนกับบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่ในปัจจุบันนั้น Reid Hoffman และ Chris Yeh ได้แนะนำ 3 เทคนิคสำคัญที่ถือเป็นหัวใจของการเติบโตแบบสายฟ้าแลบนี้ไว้ใน Part II, Part III และ Part IV ดังต่อไปนี้เลยครับ
Part II | Business Model Innovation
กลยุทธ์แรกสุดที่ทำให้ธุรกิจสามารถเติบโตแบบ Blitzscaling ได้อย่างแท้จริงก็คือการสร้างนวัตการด้าน “โมเดลธุรกิจ” ที่ทำให้องค์กรสามารถเติบโตได้อย่างสายฟ้าแลบด้วยขีดความสามารถในการแข่งขันที่เหนือกว่าอย่างยั่งยืน ซึ่งโมเดลธุรกิจแบบ Blitzscaling นั้นจะต้องมีองค์ประกอบทางการเติบโต 4 ประการสำคัญ ได้แก่
- #1 Market Size : ธุรกิจจะไม่สามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็วและน่าดึงดูดเลยหาก “ขนาดตลาด” นั้นเล็กเกินไป โดยธุรกิจที่กองทุน venture capital มักตัดสินใจลงทุนนั้นควรจะต้องมีขนาดที่สามารถเติบโตได้ถึงระดับ 1 พันล้านดอลลาร์เป็นอย่างต่ำและยังต้องมีโครงสร้างตลาดและช่องทางการตลาดที่สนับสนุนให้ธุรกิจเข้าถึงลูกค้าจำนวนมหาศาลเหล่านั้นได้ อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมด้านโมเดลธุรกิจนั้นยังสามารถขยายขอบเขตของตลาดแบบดั้งเดิมให้ใหญ่โตมากยิ่งขึ้นได้ อาทิ Uber ที่สามารถสร้างฐานคนใช้บริการรถยนต์สาธารณะที่ไม่เคยมีมาก่อนได้ด้วยราคาและความสะดวกสบายที่ดียิ่งขึ้นกว่าตลาดแท็กซี่แบบดั้งเดิม ปิดท้าย ธุรกิจที่ชาญฉลาดยังสามารถขยายขอบเขตธุรกิจของตัวเองไปยังตลาดใหม่ด้วยโมเดลธุรกิจเดียวกันได้อีกด้วย อาทิ Amazon ที่เริ่มจากการขายหนังสือออนไลน์ไปสู่การขายทุกสิ่งทุกอย่าง
- #2 Distribution : ไม่ว่าขนาดตลาดจะใหญ่เพียงไหนและธุรกิจจะมีผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ดีมากเพียงใด ธุรกิจจะไม่สามารถเติบโตได้เลยถ้าไม่สามารถ “กระจาย” สินค้าหรือบริการเหล่านั้นไปให้กับลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็ว โดยเทคนิคที่ช่วยให้องค์กรเติบโตในเชิงการกระจายสินค้าหรือบริการนั้นมีอยู่ 2 แนวทางหลัก ได้แก่ การใช้ประโยชน์จาก “เครือข่ายที่มีอยู่แล้ว” อาทิ Airbnb ที่สร้างปุ่มให้ผู้ให้เช่าห้องสามารถกดโพสต์ห้องของตัวเองลงใน Craiglist ได้เพียงแค่คลิกเดียวเพื่อเพิ่มการมองเห็น และการสร้าง “การบอกต่อ” ระหว่างผู้ใช้งานที่เกิดขึ้นทั้งแบบฟรีๆและแบบจ่ายเงินกระตุ้น อาทิ LinkedIn ที่สร้างฟังค์ชั่นนำเข้า contact ของเพื่อนของผู้ใช้งานเพื่อให้พวกเขาชวนเพื่อนๆมาเปิด account แบบฟรีๆ หรือ PayPal ที่จ่ายเงิน 10 ดอลลาร์ให้กับผู้ใช้งานที่ชวนเพื่อนมาใช้งานได้สำเร็จในช่วงแรก นอกจากนั้น ธุรกิจเองก็ควรพัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริการอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ผู้ใช้ที่คว้ามาได้แล้วมีความพึงพอใจมากจนเกิดการบอกต่อและไม่หยุดการใช้งานไปในที่สุด
- #3 High Gross Margins : อีกหนึ่งองค์ประกอบที่สร้างความได้เปรียบให้กับธุรกิจอย่างมากก็คือการมี “กำไรขั้นต้น” ในอัตราที่สูงมาก นั่นหมายความว่ารายได้แทบทั้งหมดนั้นเกิดขึ้นจากต้นทุนทางตรงเพียงเล็กน้อยเท่านั้นซึ่งก็ถือเป็นข้อได้เปรียบอย่างมากของธุรกิจเทคโนโลยีที่ไม่ได้มีต้นทุนจับต้องได้สูงเหมือนธุรกิจแบบดั้งเดิม โดยกำไรขั้นต้นที่มากนั้นช่วยให้ธุรกิจสามารถลงทุนในอัตราที่สูงและยังทำให้สามารถระดมทุนได้ในราคาถูกจากการที่นักลงทุนประเมินมูลค่าของบริษัทในระดับที่สูงกว่าธุรกิจที่มีอัตรากำไรที่ต่ำ
- #4 Network Effect : องค์ประกอบสุดท้ายที่ทำให้ธุรกิจอย่าง Google, Amazon, Facebook, Apple, Airbnb และ Uber สามารถเติบโตได้อย่างสายฟ้าแลบแซงหน้าธุรกิจที่มีโมเดลแบบเดิมๆได้อย่างไม่ติดฝุ่นก็คือ “การสร้างประโยชน์จากเครือข่ายผู้ใช้งาน” ที่คุณค่าของธุรกิจจะเพิ่มมากขึ้นทุกครั้งที่ผู้ใช้งานเพิ่มจำนวนขึ้นหรือใช้งานมากยิ่งขึ้น อาทิ ถ้าเพื่อนของคุณทุกคนใช้งาน Facebook หมดแต่ไม่ใช้งาน social media อื่นๆเลย คุณก็ต้องเลือกใช้งาน Facebook เป็นหลักก่อน หรือ ถ้าคุณใช้งาน MacBook และ iPhone อยู่แล้ว คุณก็น่าจะเลือกใช้งานผลิตภัณฑ์ใหม่ๆของ Apple iOS มากกว่าระบบอื่นๆ ดังนั้น ธุรกิจที่จะเติบโตได้อย่างก้าวกระโดดต้องวางแผนการใช้ประโยชน์จากเครือข่ายอย่างดีที่สุดและกล้า “ทุ่มทุน” เร่งการเติบโตของผู้ใช้งานอย่างรวดเร็วในระยะแรกเพื่อให้ธุรกิจมีเครือข่ายที่เข้มแข็ง อาทิ Uber ที่อัดฉีดโปรโมชั่นแบบกระหน่ำให้ทั้งกับคนขับรถที่ได้ค่าจ้างราคาสูงและผู้โดยสารที่แทบจะนั่งฟรีอยู่แล้วในช่วงเริ่มทำตลาด
นอกจากนั้น โมเดลธุรกิจแบบ Blitzscaling ยังต้องสามารถแก้ปัญหาสำคัญอีก 2 ประการที่เป็นดั่ง “สิ่งกีดขวาง” ที่ทำให้ธุรกิจจำนวนมากไม่สามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็วแบบสายฟ้าแลบ ได้แก่
- #1 Lack of Product/Market Fit : โมเดลธุรกิจที่ไม่สามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่สามารถตอบโจทย์ความต้องการของตลาดที่มีขนาดใหญ่ได้นั้นไม่มีทางเติบโตแบบสายฟ้าแลบได้อย่างแน่นอน โอกาสของ Product/Market Fit ใหม่ๆนั้นมักจะเกิดขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงในตลาด อาทิ มีเทคโนโลยีใหม่ การเกิดขึ้นของลูกค้ากลุ่มใหม่หรือมีการเปลี่ยนกฎเกณฑ์ในการดำเนินกิจการ โดยผู้ชนะมักเป็นคนที่มองเห็นโอกาสที่ไม่ได้ชัดเจนในสายตาของคนส่วนใหญ่ก่อนเสมอ [Peter Thiel มีคำถามเด็ดที่เขาชอบใช้อย่าง “What important truth do very few people agree with you on?” หรือ “คุณรู้ความจริงที่สำคัญอะไรบ้างที่คนส่วนใหญ่จะเห็นต่างไปจากคุณ” เพื่อใช้เฟ้นหาคนหรือไอเดียใหม่ๆที่ยังมีโอกาสเติบโตได้อีกมาก] และการจะทำให้เกิด Product/Market Fit นั้นควรต้องทำอย่างรวดเร็วที่สุดผ่านกระบวนการ “ทดลอง” เพื่อเรียนรู้จากลูกค้าจริงและ “ปรับตัว” อย่างต่อเนื่องตามแบบฉบับของ Lean Startup
- #2 Operational Scalability : การเติบโตเชิงจำนวนลูกค้าและจำนวนสินค้าหรือบริการที่ต้องกระจายไปให้กับลูกค้าเหล่านั้นต้องมาพร้อมกับ “ระบบปฏิบัติการ” ของธุรกิจที่สามารถเติบโตควบคู่กันไปได้ ซึ่งธุรกิจที่สามารถเติบโตอย่างรวดเร็วส่วนใหญ่ก็มักพยายามเพิ่ม “ระบบอัตโนมัติ (automation)” และลด “ข้อจำกัด” ภายในกระบวนการดำเนินการของตัวเองเพื่อลดความจำเป็นในการต้องเพิ่มทรัพยากรให้ได้มากที่สุด อาทิ Whapsapp ที่ออกแบบระบบ chat ให้ง่ายที่สุดจนทำให้บริษัทสามารถให้บริการผู้ใช้งานกว่า 500 ล้านคนด้วยพนักงานเพียงแค่ 43 คนได้ หรือ Airbnb ที่อาศัยการ outsource ช่างภาพอิสระในการถ่ายภาพห้องพักอย่างสวยงามแทนการใช้พนักงานของตัวเองที่ต้องจ้างเป็นจำนวนมาก หรือ บริษัทเทคโนโลยีส่วนใหญ่ที่มักเลือกใช้ระบบ cloud อย่าง Amazon Web Services หรือ Microsoft Azure ที่สามารถขยายกำลังการประมวลผลได้อย่างยืดหยุ่นแทนการลงทุนติดตั้ง server ของตัวเอง
ผู้ประกอบการที่ต้องการสร้างโมเดลธุรกิจแบบ Blitzscaling ควรต้องคำนึงถึงองค์ประกอบสำคัญทั้ง 6 ประการที่กล่าวไปข้างต้นอย่างครบถ้วน แต่จงอย่าลืมว่านวัตกรรมด้านโมเดลธุรกิจที่จะสามารถเติบโตได้อย่างสายฟ้าแลบล้วนเป็นนวัตกรรมที่ยังไม่เกิดขึ้น เพื่อให้ทุกคนเห็นภาพมากขึ้น ผู้เขียนทั้งสองคนได้ยกตัวอย่างรูปแบบของโมเดลธุรกิจที่ติ๊กผ่านองค์ประกอบทั้ง 6 ได้อย่างสมบูรณ์ อาทิ
- ธุรกิจแบบ Platform ที่ใช้ประโยชน์จากการรวมตัวกันของกลุ่มผู้ใช้งานที่ยิ่งมีจำนวนมากจะยิ่งสร้าง network effect ที่ทำให้ platform เติบโตได้อย่างรวดเร็ว อาทิ Google AdWords ที่สามารถสร้างเครือข่ายทั้งผู้ลงโฆษณาและผู้รับชมโฆษณาผ่านช่องทางต่างๆที่เป็นพันธมิตรกับ Google ได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สูงกว่าการลงโฆษณาแบบทั่วๆไป หรือ iTunes store ของ Apple ที่เปิดขายทั้งเพลง ภาพยนตร์ หนังสือและ app ของบริษัทต่างๆให้กับผู้ใช้งาน iOS ทั้งหมด
- ธุรกิจแบบ Free หรือ Freemium ที่ใช้ความ “ฟรี” ของการใช้งานหรือบริการแบบฟรีบางส่วนเป็นเครื่องมือในการให้คนทดลองใช้งานได้โดยไม่ต้องตัดสินใจซื้อ ก่อนที่ธุรกิจเหล่านั้นจะค่อยหาเงินจากวิธีการต่างๆ อาทิ Facebook ที่เก็บเงินจากค่าโฆษณาที่แสดงให้กับผู้ใช้งานที่ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายใดๆ หรือ Dropbox ที่ให้บริการ data storage แบบฟรีๆก่อนที่ 2 GB ก่อนที่จะเริ่มเก็บเงินหากผู้ใช้งานอยากได้พื้นที่เพิ่มเติม
- ธุรกิจแบบ Subscription ที่เปลี่ยนโมเดลการขายผลิตภัณฑ์แบบเป็นครั้งเป็นคราวมาเป็นการบริการที่มีรายได้เข้ามาอย่างต่อเนื่องเพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์ราคาแพงสามารถจ่ายเป็นงวดๆได้เพื่อเข้าถึงฐานลูกค้าที่มากขึ้น อาทิ Netflix ที่เปิดให้บริการ video streaming ราคาย่อมเยาที่เข้าถึงฐานลูกค้าได้จำนวนมหาศาลทั่วโลกโดยมีต้นทุนขั้นต้นส่วนเพิ่มเพียงแค่การบริหารจัดการ cloud server เท่านั้นเอง
- ธุรกิจแบบ Digital Goods ที่ขายสินค้าแบบดิจิตอลทั้งหมดซึ่งแทบไม่มีต้นทุนการผลิตใดๆเลย อาทิ Line ที่คิดค้นการขาย sticker เพื่อใช้ในระบบ chat ที่สามารถสร้างยอดขายได้ถึง 75 ล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 2014 ที่เปิดตัวครั้งแรก
- ธุรกิจแบบ Feeds ที่ Facebook เป็นผู้บุกเบิกที่สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมการรับชมข่าวสารของผู้คนทั่วโลกใหม่ที่ยังมีระบบการวิเคราะห์ข้อมูลพฤติกรรมอย่างชาญฉลาดเพื่อใช้สร้างรายได้จากการขายโฆษณา
ตัวอย่างเว็ปไซต์ของ Airbnb ที่ได้ประโยชน์จาก network effect ของห้องเช่าจำนวนมาก (source: Airbnb)
Part III | Strategy Innovation
เมื่อโมเดลธุรกิจและสถานการณ์ตลาดนั้นพร้อมให้องค์กรตัดสินใจเริ่มต้นการเติบโตแบบ Blitzscaling ที่ให้ความสำคัญกับการเติบโตอย่างรวดเร็วแซงหน้าตลาดและคู่แข่งทุกรายโดยยอมแลกกับความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นและความไร้ประสิทธิภาพที่กลยุทธ์การดำเนินธุรกิจแบบดั้งเดิมไม่คุ้นชิน องค์ประกอบอันดับถัดมาที่องค์กรต้องคำนึงถึงก็คือ “นวัตกรรมด้านกลยุทธ์” ที่ธุรกิจต้องตัดสินใจว่าเมื่อไหร่ที่ควรจะต้องเริ่มเติบโตแบบสายฟ้าแลบและเมื่อไหร่ควรต้องชะลอการเติบโตและหันกลับไปพัฒนาประสิทธิภาพขององค์กรอีกครั้ง โดยสัญญาณสำคัญ 4 ประการที่ธุรกิจควรต้องเริ่มตัดสินใจทำ Blitzscaling นั้นประกอบไปด้วย
- A big new opportunity : เมื่อปัจจัยบางอย่าง อาทิ เทคโนโลยีใหม่ สร้างให้เกิดโอกาสในการดำเนินธุรกิจใหม่ที่มีอัตราการเติบโตสูงและโอกาสในการทำกำไรอีกมาก เมื่อนั้นธุรกิจที่มีโมเดลธุรกิจที่พร้อมในการคว้าโอกาสนี้ควรเร่งเติบโตอย่างรวดเร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ก่อนที่คนอื่นจะเห็นโอกาสนี้ เหมือนกรณีที่ Jack Ma ได้เล็งเห็นโอกาสในการทำธุรกิจ e-commerce ในประเทศจีนเป็นคนแรกๆจากการมาถึงของอินเตอร์เน็ตจนสามารถสร้างอาณาจักร Alibaba ได้ก่อนคนอื่น
- First-scaler advantage : เมื่อตลาดที่มีอยู่ในปัจจุบันยังไม่มีผู้ชนะที่ครองส่วนแบ่งการตลาดที่มากพอจนทำให้มีความสามารถในการแข่งขันที่ได้เปรียบกว่าคนอื่นจาก network effect หรือ ความได้เปรียบเชิงปริมาณ (economies of scale) ธุรกิจที่มีความพร้อมควรเร่งเติบโตและกินส่วนแบ่งการตลาดที่มากพอจนไม่มีคู่แข่งรายไหนท้าสู้ได้อีกเหมือนกรณีของ Airbnb ที่ครองฐานผู้ปล่อยเช่าห้องพักทั่วโลกจำนวนมหาศาลจนผู้เช่าทุกคนไม่ต้องไปหาจากคู่แข่งรายอื่น
- Learning curve : เมื่อตลาดต้องอาศัยองค์ความรู้จำนวนมหาศาล ธุรกิจที่มีองค์ความรู้มาก่อนควรเร่งเติบโตแซงหน้าคู่แข่งรายอื่นก่อนที่พวกเขาจะเรียนรู้และปรับตัวตามได้ทัน อาทิ Netflix ที่สามารถกินส่วนแบ่งในตลาด video streaming ได้อย่างรวดเร็วจากประสบการณ์ในการทำธุรกิจปล่อยเช่าดีวีดีออนไลน์ที่ต้องต่อรองเจรจากับค่ายหนังมาก่อนและ Netflix ก็เร่งเรียนรู้ในการสร้าง original content ของตัวเองจนสามารถผลิต content จำนวนมากอย่างที่ค่ายอื่นตามไม่ทัน
- Competition : เมื่อตลาดของธุรกิจถูกจู่โจมโดยคู่แข่งรายใหม่ที่เข้ามาท้าทายส่วนแบ่งการตลาดที่มีอยู่ การเติบโตแบบสายฟ้าแลบผ่านการลงทุนอันมหาศาลคือกลยุทธ์สำคัญในการเอาชนะคู่แข่งรายใหม่อย่างไม่ติดฝุ่น เหมือนกรณีของ Airbnb ที่เร่งเติบโตไปทั่วโลกเพื่อต่อสู้กับ Wimdu คู่แข่งที่เข้ามาทำการตลาดรายใหม่
แต่แน่นอนว่าทุกธุรกิจนั้นไม่มีทางเติบโตแบบ Blitzscaling ได้ตลอดไป ในช่วงตั้งไข่ที่ธุรกิจพยายามคิดค้นโมเดลธุรกิจของตัวเองจาก “ศูนย์” เป็น “หนึ่ง” การเติบโตของธุรกิจนั้นมักเป็นไปอย่างค่อยเป็นค่อยไปจนถึงจุดที่ธุรกิจมีโมเดลที่พร้อมและสถานการณ์เอื้ออำนวยเหมือนกรณีข้างบน เมื่อการเติบโต อาทิ อัตราการเติบโตเทียบกับตลาด หรือ ผลิตภาพต่อจำนวนพนักงาน เริ่มลดลง ธุรกิจก็ควรต้องผ่อนเกียร์และหันมาสร้างกำไรอย่างยั่งยืนมากยิ่งขึ้นด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพที่สูญเสียไปในช่วงก่อนหน้า แต่อย่างไรก็ตาม ธุรกิจเองก็ควรต้องมองหาโอกาสในการเติบโตแบบ Blitzscaling หรือ S-curve ใหม่ๆอย่างต่อเนื่องเพื่อผลักดันให้ธุรกิจมีการเติบโตอย่างรวดเร็วต่อไปเรื่อยๆ เหมือน Apple ที่ปล่อยผลิตภัณฑ์ใหม่ๆอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่ iPod, iPhone, iPad และอีกมากมาย
ตัวอย่างผลิตภัณฑ์ของ Apple ที่สามารถคิดค้น S-Curve ใหม่ๆได้อย่างต่อเนื่อง (source: Apple)
Part IV | Management Innovation
องค์ประกอบสำคัญสุดท้ายที่เป็นตัวขับเคลื่อนให้ธุรกิจยักษ์ใหญ่ในปัจจุบันกระทำการ Blitzscaling ได้สำเร็จโดยไม่ล้มตายไปกลางทางก่อนก็คือนวัตกรรมด้านการจัดการที่ธุรกิจเหล่านั้นสามารถ “วิวัฒนาการ” ระบบการบริหารจัดการองค์กรได้อย่างเหมาะสมตามวงจรการเติบโตของธุรกิจในแต่ละช่วง โดยธุรกิจที่สามารถเติบโตได้แบบสายฟ้าแลบอย่างราบรื่นนั้นต้องบริหารจัดการ “การเปลี่ยนผ่าน” ที่สำคัญ 8 ประการ ดังต่อไปนี้
- #1 Small teams to large teams : การเปลี่ยนผ่านที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้เมื่อองค์กรขยายใหญ่ขึ้นก็คือจำนวนพนักงานที่เริ่มต้นเพียงหลักสิบเหมือน “ครอบครัว” ต้องขยับขยายใหญ่ขึ้นเรื่อยๆเป็นหลักร้อยหลักพัน ธุรกิจที่จะเติบโตได้นั้นต้องกล้าตัดสินใจปรับเปลี่ยนผังองค์กรใหม่ที่แบ่งหน้าที่กันเป็นแผนกอย่างชัดเจนมากยิ่งขึ้นและต้องอัดฉีดพนักงานหน้าใหม่เข้ามาจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ในขณะเดียวกัน ผู้นำขององค์กรก็ควรบริหารความคาดหวังของพนักงานรุ่นบุกเบิกที่ว่าทุกอย่างนั้นจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป พนักงานทุกคนจะไม่ได้ใกล้ชิดกันแบบรู้เรื่องกันหมดเหมือนแต่ก่อนและการดึงคนเก่งๆคนใหม่จากนอกองค์กรนั้นเป็นเรื่องจำเป็น
- #2 Generalists to specialists : ในช่วงแรกเริ่มของธุรกิจ พนักงานที่มีความสามารถรอบด้าน (generalist) นั้นถือเป็นกุญแจสำคัญในการพัฒนาโมเดลธุรกิจที่ต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงและต้องคอยแก้อุปสรรคต่างๆนานาที่เข้ามาไม่ซ้ำหน้ากัน แต่เมื่อองค์กรเติบโตเข้าสู่หลักร้อย ความจำเป็นในการต้องดึงพนักงานที่มีความสามารถเฉพาะทาง (specialist) ในด้านใดด้านหนึ่งเข้ามาทำหน้าที่แทนหรือเป็นผู้นำของพนักงานกลุ่มเดิมนั้นก็เป็นเรื่องจำเป็นที่ผู้นำต้องกล้าตัดสินใจ
- #3 Contributors to managers to executives : เมื่อองค์กรเติบโตขึ้นจน CEO ไม่สามารถบริหารจัดการผู้จัดการที่บริหารจัดการทีมงานหน้างานอีกทอดหนึ่งได้อีกต่อไปแล้ว เมื่อนั้นธุรกิจก็ควรต้องเริ่มคิดที่จะเพิ่มชั้นการบริหารจัดการด้วยการจัดตั้งทีมผู้บริหารระดับสูง (executive) ที่มีความสามารถในการเติบโตองค์กรอย่างรวดเร็วในแต่ละแผนกเพื่อเข้ามาบริหารจัดการผู้จัดการที่อยู่หน้างานต่ออีกทอดหนึ่ง ดังเช่น กรณีของ Facebook ที่ดึงเอา Sheryl Sandberg จาก Google เข้ามาเป็น COO จนสามารถสร้างการเติบโตของรายได้อย่างสายฟ้าแลบได้สำเร็จ [การที่ Silicon Valley มี startup ที่ประสบความสำเร็จจำนวนมากนั้นก็เพราะว่าที่นั่นเป็นแหล่งรวมตัวของคนเก่งฝีมือดีที่มีประสบการณ์การทำ Blitzscaling มาแล้วอย่างโชกโชนจำนวนมาก] โดยหนึ่งในเทคนิคการว่าจ้างผู้บริหารระดับสูงที่ดีก็คือการดึงคนที่พนักงานในปัจจุบันรู้จักนับถืออยู่แล้วเข้ามาเพื่อลดแรงเสียดทานจากภายในและการให้ตำแหน่งที่ไม่ได้สูงมากในช่วงเริ่มต้นเพื่อให้เขาได้พิสูจน์ตัวเองก่อนค่อยโปรโมตในเวลาต่อมาหลังจากทีทีมงานคนอื่นยอมรับในความสามารถแล้ว
- #4 Dialogue to broadcasting : เมื่อองค์กรเริ่มมีพนักงานหลักร้อยหลักพันคนกระจายไปยังหลายเมืองในหลายประเทศ การสื่อสารแบบต่อหน้าที่เคยใช้กันอย่างได้ผลก็ต้องถูกแทนที่ด้วยการสื่อสารแบบเป็น “วงกว้าง” ซึ่งแต่ละองค์กรชั้นนำก็มีวิธีการที่แตกต่างกันออกไป อาทิ Brian Chesky แห่ง Airbnb จะเขียนอีเมล์ในทุกๆเย็นวันอาทิตย์ถึงพนักงานทุกคนเพื่ออัพเดทความคืบหน้าของบริษัท หรือ Mark Zuckerberg แห่ง Facebook ที่จัดประชุม weekly all-hands ทุกเย็นวันศุกร์เพื่อให้พนักงานทุกคนสามารถเข้ามาฟังวิสัยทัศน์และถามคำถามที่ตัวเองสงสัยได้อย่างโปร่งใส แต่แน่นอนว่าการได้มาพบเจอกับผู้บริหารระดับสูงแบบตัวเป็นๆนั้นก็เป็นอีกหนึ่งปัจจัยสำคัญที่ผู้นำไม่ควรมองข้ามเช่นกัน
- #5 Inspiration to data : เมื่อผลิตภัณฑ์และการบริการของธุรกิจเริ่มกระจายตัวไปยังลูกค้าในวงกว้างมากขึ้น ธุรกิจก็ควรที่จะต้องเริ่มเสริมขีดความสามารถในการนำเอา “ข้อมูล” การใช้งานที่สามารถเก็บได้มากขึ้นอย่างรวดเร็วมาใช้ในการพัฒนาธุรกิจอย่างต่อเนื่องเพื่อเสริมแนวคิดการตัดสินใจด้วย “ความคิดเห็น” และ “วิสัยทัศน์” ที่ก็มีความจำเป็นอย่างมากในช่วงตั้งต้นธุรกิจ โดยผู้นำองค์กรควรตัดสินใจเฟ้นหาตัวชี้วัดที่มีผลต่อการเติบโตขององค์กรที่ดีที่สุดและสร้าง dashboard ให้ทุกคนในองค์กรมองเห็นการเติบโตและความคืบหน้าในการไปสู่เป้าหมายของตัวชี้วัดเหล่านั้นให้ทุกคนได้รับรู้ อาทิ กรณีของ Twitter ที่กำหนดตัวชี้วัดหลักเป็น monthly active user ซึ่งทีมงานก็ทำการวิเคราะห์หาพฤติกรรมของผู้ใช้งานที่ใช้งานต่อเนื่องทุกเดือนและค้นพบว่าแทบทุกคนนั้น follow ผู้ใช้งานรายอื่นมากกว่า 30 คนจนทำให้ Twitter เร่งพัฒนาฟีเจอร์แนะนำผู้ใช้งานให้ติดตามและสามารถเพิ่ม MAU ได้สำเร็จ
- #6 Single focus to multithreading : เมื่อธุรกิจเริ่มเติบโตสู่หลักพันคน ธุรกิจก็ควรที่จะต้องมองหาโอกาสใหม่ๆที่มีขนาดตลาดที่ใหญ่พอและสามารถใช้ประโยชน์จากขีดความสามารถที่มีอยู่ในปัจจุบันได้อย่างดีที่สุดเพื่อสร้าง S-curve ลำดับถัดไปขององค์กร แต่การแตกแขนงของธุรกิจนั้นก็ควรต้องทำอย่างรอบคอบเพื่อให้แน่ใจว่าธุรกิจหลักในปัจจุบันจะไม่ได้รับผลกระทบโดยไม่จำเป็นและธุรกิจที่เกิดขึ้นใหม่จะได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่และยังคงสามารถเชื่อมต่อเข้ากับธุรกิจหลักเดิมได้อยู่ [แต่แน่นอนว่าองค์กรที่มีโฟกัสมากกว่านั้นสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้ อาทิ Dropbox ที่ยังคงรักษาฐานลูกค้าได้ ทั้งๆที่ Google ที่มีกำลังมากกว่าได้เปิดตัว Google Drive มาแข่งขันในธุรกิจเดียวกัน ทั้งนี้ก็เพราะ Google Drive ไม่ได้เป็นโฟกัสลำดับต้นๆของ Google จึงทำให้ไม่ได้ทีมงานระดับท็อปมาช่วยพัฒนา]
- #7 Pirate to navy : ในช่วงแรกเริ่ม ธุรกิจแบบ startup ที่เติบโตได้อย่างรวดเร็วและกล้ารับความเสี่ยงอย่างเต็มที่นั้นเปรียบได้เป็นดั่ง “โจรสลัด” ที่มีเป้าหมายในการจู่โจมเพื่อท้าทายคู่แข่งรายอื่นโดยไม่ต้องสนใจในกฏระเบียบแบบเดิมๆและการจัดการภายในองค์กรซักเท่าไหร่ แต่เมื่อธุรกิจมีขนาดใหญ่ขึ้น กลุ่มกองโจรก็ควรต้องเปลี่ยนผ่านมาเป็น “กองทัพเรือ” ที่มีระบบการบริหารจัดการที่ชัดเจนและมีการวางยุทธศาสตร์ทั้งรุกและรับอย่างครอบคลุมเพื่อสร้างขีดความสามารถที่เหนือกว่าคู่แข่งรายอื่นอยู่เสมอ [การซื้อกิจการของธุรกิจ startup ที่มีโอกาสเป็นคู่แข่งหรือมีทีมงานและเทคโนโลยีที่ดีกว่าก็เป็นกลยุทธ์สำคัญที่ทัพเรือใหญ่ๆชอบใช้อยู่เสมอ อาทิ Facebook ที่ซื้อ Instagram, Whatsapp และ Oculus] ซึ่งทัพเรือก็ต้องประกอบด้วยกองเรือย่อยซึ่งก็คือแผนกต่างๆของบริษัทที่สามารถทำงานได้อย่างคล่องตัวและเรือยานแม่ที่คอยทำหน้าที่ประสานงานให้กองทัพเดินไปในทิศทางเดียวกันได้
- #8 Founder to leader : เมื่อธุรกิจกระทำการ Blitzscaling แล้ว ผู้ก่อตั้งบริษัทเองก็ควรต้องเร่งพัฒนาตัวเองอย่างรวดเร็วให้สอดรับกับความรับผิดชอบและความท้าทายที่มากขึ้นเรื่อยๆในฐานะผู้นำขององค์กร โดยองค์ประกอบหลักที่ผู้ก่อตั้งควรคำนึงถึงก็คือการพยายามส่งผ่านงานปฏิบัติการที่ตัวเองเคยทำให้กับทีมงานออกไปให้ได้มากที่สุด การหาทีมงานมาช่วยเสริมศักยภาพในฐานะผู้นำ อาทิ การจ้าง Chief of Staff เพื่อคอยประสานงานกับผู้ที่เกี่ยวข้องเพื่อให้กิจกรรมในแต่ละวันมีประสิทธิภาพสูงสุด หรือ การจ้างทีมที่ปรึกษาเพื่อคอยวิจัยและแนะนำในเรื่องต่างๆ ไปจนถึงการเร่งเรียนรู้จากผู้นำคนอื่นๆในวงการเพื่อต่อยอดวิธีคิดและความสำเร็จของพวกเขาเพื่อนำมาปรับใช้ในธุรกิจของตัวเอง การแบ่งเวลาส่วนหนึ่งมาพัฒนาตัวเองจึงเป็นอีกหน้าที่สำคัญของผู้นำองค์กรที่ห้ามลืม
นอกจากนั้น ผู้เขียนทั้งสองคนยังแนะนำหลักการในการบริหารจัดการองค์กรระหว่างการเติบโตแบบ Blitzscaling ที่ “ขัดแย้ง” กับแนวคิดการบริหารจัดการองค์กรแบบดั้งเดิมเพื่อสร้างองค์กรที่ให้ความสำคัญกับ “ความเร็ว” ในการเติบโตเหนือ “ประสิทธิภาพ” รวมทั้งหมด 9 ประการ ได้แก่
- #1 Embrace chaos : ธุรกิจที่เลือกเติบโตแบบสายฟ้าแลบนั้นต้องเผชิญหน้ากับความไม่แน่นอนมากมายที่จะเกิดขึ้นอย่างแน่นอนอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น องค์กรจึงควรวางโครงสร้างองค์กรให้มีความยืดหยุ่นมากที่สุดเพื่อเตรียมรับมือกับปัญหาที่คาดเดาไม่ได้ในอนาคตโดยยอมทิ้งแนวคิดการวางกลยุทธ์แบบระยะยาวและการกำหนดกฎระเบียบต่างๆลง
- #2 Hire Ms. Right Now, not Ms. Right : ธุรกิจควรให้ความสำคัญกับการเฟ้นหาคนเก่งที่ “เหมาะสม” กับสถานะขององค์กรในปัจจุบันไม่ใช่การมองหาคนเก่งที่เหมาะสมกับสถานการณ์ในอนาคต เพราะองค์กรที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วนั้นแตกต่างจากองค์กรที่เริ่มมีขนาดใหญ่แล้วที่อาศัยการวางมาตรฐานและเพิ่มประสิทธิภาพเป็นหลัก ที่ Silicon Valley นั้นจึงมีคนเก่งหลายคนที่ถนัดการทำงานในช่วงที่ธุรกิจกำลัง blitzscaling และย้ายงานไปเรื่อยๆเมื่อธุรกิจเติบโตได้ที่แล้ว
- #3 Tolerate “bad” management : ธุรกิจที่เติบโตแบบ blitzscaling มีวัตถุประสงค์หลักคือการเติบโตให้ไปสู่ความเป็นเจ้าตลาดให้ได้อย่างรวดเร็วที่สุด การวางระบบการบริหารจัดการที่ดีนั้นไม่มีความหมายใดๆเลยถ้าธุรกิจเติบโตไปได้ไม่ถึงฝันและต้องล้มหายตายจากไปก่อน ดังนั้น ผู้นำขององค์กรจึงต้องกล้าตัดสินใจยอมรับความไร้ประสิทธิภาพหรือปัญหาที่จะตามมาในอนาคตได้เพื่อให้มั่นใจว่าอนาคตที่ว่าจะมาถึงจริงๆ อาทิ องค์กรอาจยังไม่ต้องวางระบบฝ่ายบุคคลที่พนักงานทุกคนมี career path อย่างชัดเจนตั้งแต่ช่วงแรกๆ หรือ องค์กรอาจยังไม่ต้องตัดสินใจด้วยข้อมูลหลักฐานที่แน่นเอี๊ยดที่ต้องใช้เวลานานหลายเดือนกว่าจะรวบรวมมาได้
- #4 Launch a product that embarrasses you : ถ้าให้เลือกระหว่างการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้ดีมากนักในตอนนี้กับการรออีกหลายเดือนเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้น ธุรกิจแบบ Blitzscaling ควรเลือกอย่างแรกเพื่อนำเอาผลิตภัณฑ์นั้นออกสู่ตลาดให้เร็วที่สุดเพื่อการ “เรียนรู้” จากผู้ใช้งานจริงตามแนวคิด minimum viable product (MVP) ของ Lean Startup ที่ว่าด้วยการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีฟังค์ชั่นการใช้งานขั้นต่ำที่สุดเพื่อทดสอบความต้องการของตลาดก่อน ดีกว่าการพยายามพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างเต็มที่แต่ดันไม่มีใครต้องการ อย่างไรก็ตาม ธุรกิจควรพิจารณาถึงความเสี่ยงด้านกฎหมายและชื่อเสียงด้วย โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์แบบไม่ฟรีที่ลูกค้ามักคาดหวังมากกว่าผลิตภัณฑ์แบบฟรี
- #5 Let fires burn : การเติบโตอย่างสายฟ้าแลบนั้นมาพร้อมกับ “ไฟปัญหา” ที่ลุกโชดช่วงเต็มไปหมดอยู่เสมอ ผู้นำที่ดีควรเลือกให้ความสำคัญกับการดับไฟเฉพาะไฟที่สำคัญจริงๆเพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็วที่สุด โดยไฟที่ควรดับเป็นอันดับหนึ่งเลยก็คือไฟที่เกียวกับการ Distribution ที่อาจทำให้การเติบโตของผู้ใช้งานชะลอตัวลง
- #6 Do things that don’t scale : ธุรกิจแบบ Blitzscaling นั้นจำต้องยอมสร้าง “งานที่ไร้ประสิทธิภาพ” ที่รู้ทั้งรู้ว่าต้องโดนโยนทิ้งแน่ๆในอนาคตเพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตต่อได้อย่างต่อเนื่องและค่อยกลับมาแก้ที่หลังเมื่อมีความจำเป็น ถ้าไม่อย่างงั้น ธุรกิจอาจต้องเสียโอกาสในการเติบโตเพื่อพัฒนาอะไรบางอย่างที่มีประสิทธิภาพแต่ใช้เวลานานเกินไป ตัวอย่างที่ดีก็คือกรณีของ Airbnb ที่ค้นพบว่า “รูปถ่ายแบบมืออาชีพ” ของห้องพักให้เช่านั้นมีผลอย่างมากในการเลือกตัดสินใจของลูกค้าจนทำให้ผู้ก่อตั้งอย่าง Brian Chesky และ Joe Gebbia ตัดสินใจทำหน้าที่เป็นตากล้องเองในช่วงแรกเริ่ม ก่อนจะค่อยๆทยอยสร้างทีมงานที่มาดูแลตากล้องฟรีแลนซ์โดยเฉพาะและจบลงด้วยการพัฒนาฟีเจอร์เรียกช่างภาพมืออาชีพในระบบในภายหลังสุด ถ้าผู้ก่อตั้งทั้งสองตัดสินใจสร้างฟีเจอร์นี้แต่แรก พวกเขาอาจต้องเสียเวลานานหลายเดือนและทำให้คู่แข่งรายอื่นเติบโตแซง Airbnb ก็เป็นได้
- #7 Ignore your customers : ธุรกิจที่กำลังเติบโตในช่วงเริ่มต้นที่ต้องโฟกัสทรัพยากรทั้งหมดไปกับการเติบโตนั้นอาจจำต้องยอมหลับตาให้กับปัญหาด้านการบริการลูกค้าที่ต้องอาศัยทีมงานและต้นทุนสูงในช่วงแรกเริ่มหากธุรกิจยังเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง อาทิ PayPal ที่ไม่มีบริการหลังการขายเลยในช่วงเริ่มต้นกิจการ อย่างไรก็ตาม เมื่อธุรกิจเริ่มมีกำลังทรัพย์มากขึ้น พวกเขาก็ควรต้องหันกลับมาสร้างประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้กับฐานลูกค้าที่มีขนาดใหญ่มากขึ้นแล้ว
- #8 Raise too much money : ธุรกิจที่ตัดสินใจรับความเสี่ยงด้วยการเติบโตแบบ Blitzscaling นั้นต้องเผชิญหน้ากับความไม่แน่นอนที่คาดเดาไม่ได้ในอนาคต การระดมทุนในปริมาณที่มากกว่าความต้องการที่คิดไว้นั้นช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นและทางเลือกที่มากขึ้นให้กับธุรกิจในยามที่ต้องพบเจอกับปัญหา ธุรกิจจึงควรระดมทุนให้มีมากใช้ไปอย่างน้อย 18 ถึง 24 เดือนข้างหน้าโดยไม่ต้องกังวลถึงสัดส่วนหุ้นที่ลดลงมากเกินไป เพราะในอนาคตมูลค่าหุ้นอาจเป็นศูนย์ก็ได้ถ้าเงินหมด
- #9 Evolve your culture : ถึงแม้ว่าองค์ประกอบหลายอย่างของธุรกิจนั้นอาจสามารถมองข้ามระหว่างกระบวนการ Blitzscaling ได้ แต่ “วัฒนธรรมองค์กร” นั้นเป็นสิ่งที่ผู้นำควรให้ความสำคัญและพยายามรักษาสมดุลระหว่างการวิวัฒนาการวัฒนธรรมองค์กรแบบที่เกิดขึ้นเองจากคุณค่าที่ผู้นำองค์กรแสดงออกมาอย่างต่อเนื่องและการพยายามปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เหมาะสมกับสถานการณ์ในแต่ละช่วงของธุรกิจซึ่งแน่นอนว่าตลอดการเติบโตนั้นจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงของคุณค่าที่องค์กรให้ความสำคัญสูงที่สุดอยู่เสมอ อย่างไรก็ตาม องค์กรก็ควรคำนึงถึงคุณค่าที่เป็นแก่นขององค์กรและรักษามันไว้ไม่ว่าขนาดธุรกิจจะใหญ่ขนาดไหน อาทิ Facebook ที่คงคุณค่าของการทดลองอย่างต่อเนื่องและการตัดสินใจด้วยข้อมูลได้ตลอดช่วงเวลาตั้งแต่การเริ่มต้นธุรกิจ หรือ Netflix ที่รักษาการให้ความสำคัญกับผลิตภาพอันสูงสุดที่เกิดขึ้นจากสมดุลระหว่างอิสรภาพและความรับผิดชอบของพนักงานอย่างเต็มที่ นอกจากนั้น องค์กรที่ดีควรต้องคำนึงถึงความหลากหลาย (diversity) ทั้งด้านทักษะ ไลฟ์สไตล์ เพศ อายุและเชื้อชาติของพนักงานอยู่เสมอเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรจะมีความยืดหยุ่นมากพอในการปรับตัวในอนาคต
ปิดท้าย จะเห็นได้ว่าการบริหารจัดการการเปลี่ยนผ่านทั้ง 8 ข้อและแนวคิดแบบแหกคอกอีก 9 ข้อนั้นมีแก่นอยู่ที่ความยืดหยุ่นที่องค์กรแบบ Blitzscaling จะต้องยอมรับและพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
วัฒนธรรม Move Fast Break Things ที่ Mark Zuckerberg บ่มเพาะตั้งแต่จุดเริ่มต้นของ Facebook (source: the optimus blog)
Part V | The Broader Landscape of Blitzscaling
กลยุทธ์การเติบโตแบบ Blitzscaling นั้นสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ในทุกอุตสาหกรรมไม่ใช่เพียงแค่เฉพาะบริษัทเทคโนโลยีใน Silicon Valley เพียงเท่านั้น ขอเพียงแค่ธุรกิจเหล่านั้นมีโมเดลธุรกิจที่สามารถเติบโตได้อย่างก้าวกระโดดดังที่กล่าวไปใน Part II ก็พอ อาทิ อุตสาหกรรมแฟชั่นที่ Zara สามารถสร้างอาณาจักร fast fashion ที่กระจายตัวไปอยู่ในหลายทวีปทั่วโลกอย่างรวดเร็วจากโมเดลธุรกิจที่อาศัย “ความเร็ว” ตั้งแต่ กระบวนการออกแบบ ผลิตและจัดส่งตลอดห่วงโซ่อุปทาน [Distribution] ในการสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในอุตสาหกรรมแฟชั่นที่มีขนาดใหญ่มหึมา [Market Size] ได้สำเร็จ โดย Zara เลือกที่จะผลิตสินค้าในสเปนซึ่งเป็นที่ตั้งของสำนักงานใหญ่เป็นหลักเพื่อเพิ่มความรวดเร็วและทำการจัดส่งสินค้าแบบล็อตเล็กเพื่อลดต้นทุนการจัดเก็บสินค้าโดยยอมแลกกับต้นทุนที่สูงขึ้น ซึ่งโมเดลธุรกิจของ Zara นั้นทำให้บริษัทมีการอัพเดทสินค้าหมุนเวียนอย่างรวดเร็วเพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า [Product/Market Fit] ลดปริมาณการจัดเก็บสินค้าในสาขาให้เหลือน้อยที่สุดและสามารถประหยัดต้นทุนความสูญเสียจากสินค้าที่ขายไม่ออกได้อย่างมหาศาล [High Gross Margins]
นอกจากนั้น กลยุทธ์ Blitzscaling ยังสามารถใช้การได้ดีในกิจกรรมที่ไม่ใช่ภาคธุรกิจอีกด้วย อาทิ แคมเปญท้าชิงตำแหน่งประธานาธิบดีของ Barack Obama ในปี 2007 ที่สามารถใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีได้อย่างชาญฉลาดเพื่อเติบโตฐานเสียงแบบสายฟ้าแลบหลากหลายวิธี เช่น การระดมทุนบริจาคผ่านอินเตอร์เน็ตจากผู้บริจาครายย่อยที่มักถูกมองข้ามโดยผู้ท้าชิงคนก่อนๆจนทำให้เขาสามารถระดมเงินได้มากถึง 650 ล้านดอลลาร์ที่กว่าครึ่งมาจากผู้บริจาคที่ให้ไม่เกินคนละ 200 ดอลลาร์ การสร้างเว็ปไซต์ My.BarackObama.com เพื่อเป็น social media สำหรับสร้างฐานอาสาสมัครและจัดกิจกรรมแคมเปญทั่วประเทศจนมีผู้สมัครสมาชิกสูงถึง 2 ล้านราย ปิดท้ายด้วยการสร้างเครื่องมือ Neighbor-to-Neighbor ที่จับคู่อาสาสมัครเข้ากับผู้คนที่ยังตัดสินใจไม่ได้ว่าจะโหวตให้กับผู้สมัครคนไหนตามอายุ อาชีพและความชอบซึ่งทำให้มีการสื่อสารกันมากกว่า 8 ล้านครั้งโดยไม่ต้องใช้ทีมงานตัวเองในการโทรติดต่อกับประชาชนทีละคนเลย แน่นอน Barack Obama ก็สามารถชนะการเลือกตั้งได้อย่างสวยงาม
ปิดท้าย ถึงแม้ว่าบริษัทที่สามารถกระทำการ Blitzscaling ได้สำเร็จในช่วงประมาณ 10-20 ปีก่อนนั้นส่วนใหญ่จะอยู่รวมกันใน Silicon Valley ที่อุดมสมบูรณ์ทั้งด้านของเงินลงทุน คนเก่งผู้ผ่านประสบการณ์ในองค์กรที่กำลังเติบโตมากมายและค่านิยมเรื่องความกล้าเสี่ยงเพื่อเอาชนะตลาด แต่ปัจจุบันนี้ หัวเมืองต่างๆทั่วโลกก็เริ่มกลายมาเป็นแหล่งบ่มเพาะธุรกิจแบบ Blitzscaling มากมาย โดยเฉพาะในประเทศจีนที่บริษัทเทคโนโลยีที่สามารถเติบโตอย่างก้าวกระโดดนั้นเติบโตขึ้นเป็นดอกเห็ดจากทั้งจำนวนคนเก่งในประเทศจีนที่มีอย่างล้นหลาม แนวคิดแบบพ่อค้าที่กล้าเสี่ยงและค่านิยมที่พร้อมทำงานหนักแบบไม่หยุดพักผ่อน โลกในอนาคตข้างหน้าจึงเป็นโลกที่การเติบโตแบบ Blitzcaling จะเพิ่มพูนจำนวนขึ้นที่พร้อมสร้างความปั่นป่วนให้กับอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมและสร้างการเติบโตทางเศรษฐกิจอีกมหาศาล
เว็บไซต์ My.BarackObama.com (source: MyBO)
Part VI | Responsible Blitzscaling
เมื่อธุรกิจเติบโตแบบสายฟ้าแลบเข้าสู่ความเป็นมหาอำนาจข้ามชาติที่ทุกการตัดสินใจของธุรกิจสามารถส่งผลกระทบต่อชีวิตประจำวันของผู้คนอย่างมหาศาลได้อย่าง Facebook, Google หรือ Amazon แล้ว อำนาจที่ธุรกิจได้มานั้นก็ควรมาพร้อมกับ “ความรับผิดชอบ” ที่ธุรกิจควรมีต่อลูกค้า พนักงาน สังคมและสิ่งแวดล้อมที่มากขึ้นเรื่อยๆ
โดยธุรกิจในช่วงเริ่มต้นของการ Blitzscaling ควรตั้งคำถามถึง “ความเสี่ยงเชิงระบบ (systemic risk)” ที่หากปล่อยไว้นั้นจะไม่สามารถแก้ไขได้ในอนาคตและพยายามแก้ไขหรือลดความเสี่ยงเหล่านั้นให้ได้มากที่สุดก่อนที่มันจะสร้างผลร้ายแรงต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ อาทิ Airbnb ที่รับประกาศโปรแกรมรับประกันความเสียหายให้แก่ผู้ปล่อยเช่าบ้านหลังจากที่ผู้เช่ารายหนึ่งได้เข้าไปขโมยทรัพย์สินของเจ้าของบ้านไปเป็นจำนวนมากทันทีเพื่อให้ผู้ปล่อยเช่ารายอื่นสบายใจ หรือ การที่บริษัทหลายๆแห่งรีบกำหนดนโยบายการจ้างงานที่ให้ความสำคัญกับความหลากหลาย (diversity) ตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นเพื่อป้องกันไม่ให้วัฒนธรรมองค์กรเอนเอียงไปกับกลุ่มพนักงานที่มีจำนวนมากที่สุดเพียงกลุ่มเดียว
ส่วนในระยะยาวเมื่อธุรกิจสามารถเติบโตและครอบครองตลาดได้เป็นวงกว้างแล้ว ผู้นำองค์กรควรมองตัวเองเป็น “ประธานาธิบดี” ของประเทศซึ่งก็คือบริษัทของตัวเองเพื่อตัดสินใจวางนโยบายที่ไม่ได้ให้ความสำคัญแค่กับผลกำไรระยะสั้นและผู้ถือหุ่นเพียงอย่างเดียว ธุรกิจยักษ์ใหญ่จึงควรวางแผนการประเมินความเสี่ยงเชิงระบบแบบครบวงจรและหาทางร่วมมือกับภาครัฐในการกำหนดกฎระเบียบเพื่อป้องกันหรือบรรเทาความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นให้ได้มากที่สุด
<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>
<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>
<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>
Leave a Reply