[สรุปหนังสือ] Doing Agile Right : Transformation Without Chaos

[สรุปหนังสือ] Doing Agile Right : Transformation Without Chaos (2020)

by Darrell Rigby, Sarah Elk & Steve Berez

“Agile has the power to transform work, but only if it’s implemented the right way.”

วิถีการทำงานแบบ Agile ที่อาศัยการทำงานร่วมกันอย่างรวดเร็วของทีมจากหลากหลายสายงาน (cross-functional team) ที่มีอำนาจในการตัดสินใจด้วยตัวเองเพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่ๆให้กับองค์กรและสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับพนักงานระดับหัวกะทินั้นถือเป็นหนึ่งใน “นวัตกรรมด้านการบริหารจัดการ” ที่ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวางในปัจจุบัน

แต่ก็เป็นที่น่าเสียดายมากว่าวิถีการทำงานแบบ Agile ที่เต็มไปด้วยคุณประโยชน์มากมายนั้นกลับถูกนำมาใช้อย่างผิดๆจากความเข้าใจที่ผิดพลาดขององค์กรจำนวนมาก ไม่ว่าจะเป็น การคิดว่า Agile สามารถนำมาใช้ในองค์กรได้ทันทีโดยไม่ต้องมีการปรับให้เหมาะสมและทดลองอย่างค่อยเป็นค่อยไป การที่ผู้บริหารระดับสูงไม่ยอมทำความเข้าใจและปฏิบัติตาม Agile อย่างแท้จริง ไปจนถึง การนำเอา Agile ไปใช้กับทุกหน่วยงานในองค์กรโดยไม่คำนึงถึงสมดุลร่วมกับระบบปฏิบัติการแบบดั้งเดิมที่มีเสถียรภาพที่ยังคงใช้การได้ดีในหลายองค์ประกอบ

Doing Agile Right คือ คัมภีร์ที่ว่าด้วยการนำเอาวิถีการทำงานแบบ Agile ไปปรับใช้ในองค์กรได้อย่าง “ถูกต้อง” โดยฝีมือของ Darrell Rigby, Sarah Elk และ Steve Berez แห่ง Bain & Company บริษัท management consulting ระดับท็อปของโลกผู้มากไปด้วยประสบการณ์ในการให้คำปรึกษาองค์กรชั้นนำจากทั่วโลกในการทำงานแบบ Agile ที่พบเห็นทั้งความผิดพลาดมากมายที่สามารถป้องกันได้และเคล็ดลับที่ช่วยให้ Agile ถูกนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงที่สุด

ขอเชิญทุกท่านที่สนใจวิถีการทำงานแบบ Agile อ่านสรุปหนังสือเล่มนี้กันได้เลยครับ

1 | HOW AGILE REALLY WORKS

ในปี 2001 นักพัฒนาซอฟท์แวร์มืออาชีพ 17 ได้รวมตัวกันเพื่อพัฒนาและนำเสนอวิถีการทำงานของเหล่าบรรดานักพัฒนาซอฟท์แวร์ที่มีประสิทธิภาพและความคล่องตัวสูงที่พวกเขาเรียกว่า “Agile Software Development” ที่กลั่นกรองมาจากการวิจัยวิถีการทำงานขององค์กรที่สามารถพัฒนานวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่องที่มักมีลักษณะร่วมกันหลายประการ โดยแรกเริ่ม การทำงานในรูปแบบ Agile มักถูกนำมาใช้ในหน่วยงาน IT และเทคโนโลยีเป็นหลัก แต่บริษัทจำนวนมากก็ได้นำเอาแนวคิดแบบ Agile มา “ทดลองเรียนรู้” และ “ปรับใช้” ในหน่วยงานต่างๆได้อย่างประสบความสำเร็จ

แนวคิดหลักของ Agile Software Development (source: medium)

โดยก่อนที่จะลงลึกไปยังวิธีการประยุกต์ Agile มาใช้ในองค์กรของคุณได้อย่างถูกต้อง สิ่งแรกที่ต้องสร้างก่อนก็คือการทำความเข้าใจว่าแนวคิดของ Agile นั้นมีโครงร่างหลักๆเป็นอย่างไร เพื่อให้ทุกคนเห็นภาพมากขึ้น ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างบริษัทอาหารแห่งหนึ่งที่เริ่มนำเอา Agile มาปรับใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างขนมเพื่อสุขภาพที่บริษัทยังไม่เคยทดลองทำ โดย CEO ของบริษัทนี้เริ่มต้นการทำ Agile ด้วยการดึงเอาผู้นำที่เคยทำงานในบริษัท startup ที่ขับเคลื่อนอย่างรวดเร็วมาเป็นหัวหน้าทีมและดึงเอาทีมงานในแต่ละแผนก อาทิ การตลาด วิจัยและพัฒนา การผลิตและการจัดซื้อ จากแผนกต่างๆมาร่วมทีมแบบเต็มเวลา พร้อมๆกับการให้อำนาจของทีม Agile นี้ในการตัดสินใจอย่างเต็มที่และพร้อมช่วยทลายข้อจำกัดต่างๆของบริษัทให้ อาทิ การยอมให้จ้างซัพพลายเออร์ข้างนอกเพื่อลดระยะเวลาแทนการรอคิวจากภายในและการเตรียมเงินทุนให้หนึ่งก้อนนอกแผนงบประจำปี โดยทีมงาน Agile ก็ได้นำเอาแนวคิดในการทดลองอย่างรวดเร็วที่พวกเขาจะต้องพัฒนา prototype ของขนมเพื่อสุขภาพมาให้ลูกค้าทดลองและผู้บริหารได้ลองชิมทุกๆ 2 สัปดาห์เพื่อเร่งเรียนรู้ความต้องการของผู้บริโภคอย่างรวดเร็วที่สุด จนในที่สุดผู้บริหารหลายคนก็เริ่มเห็นผลลัพธ์ที่รวดเร็วกว่าแนวคิดแบบเดิมๆและเริ่มมองหาโอกาสในการพัฒนาทีม Agile อื่นๆเพิ่มเติม

จากตัวอย่างข้างต้น ทุกท่านคงพอจับแนวคิดหลักๆของวิธีการทำงานแบบ Agile ได้ดังต่อไปนี้

การสร้างทีมที่เกิดจากการรวมตัวกันของพนักงานต่างสายงานที่มีทักษะครบถ้วนเพียงพอในการทำตามเป้าหมายของทีม Agile นั้นๆแบบเต็มตัว (full-time) ไม่ใช่การแยกกันทำงานคนละแผนก
การมี product owner เป็นหัวหน้าทีมที่คอยทำหน้าที่ประสานงานผู้เกี่ยวข้องต่างๆและคอยควบคุมให้ทีม Agile สามารถพัฒนานวัตกรรมที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าและธุรกิจจริงๆ
การที่ผู้บริหารระดับสูงมอบเพียงแค่วิสัยทัศน์กับเป้าหมายหลักๆโดยที่ทีม Agile สามารถออกแบบวิธีการไปให้ถึงเป้าหมายนั้นได้เองอย่างยืดหยุ่นและไม่มีการ micro management
การที่ผู้บริหารระดับสูงมอบอำนาจการตัดสินใจให้กับทีม Agile อย่างเต็มที่และพร้อมทลายกฎเกณฑ์แบบดั้งเดิมที่ใช้งานกับระบบปฏิบัติการแบบดั้งเดิมเพื่อเพิ่มความคล่องตัว
การให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นที่ตั้ง (customer-focused) และทำการทดลองอย่างต่อเนื่องด้วยรอบการทำงาน (sprint) แบบสั้นๆ อาทิ 2-4 สัปดาห์เพื่อเร่งให้เกิดเรียนรู้จากกลุ่มลูกค้าเป้าหมายอย่างรวดเร็ว
การมีความยืดหยุ่นที่ทีมสามารถปรับตัวไปตาม feedback ที่ได้รับหลังจากการทดลองในแต่ละครั้งและไม่ยึดติดกับการวางแผนที่มักจะใช้ไม่ได้ผลในการพัฒนาอะไรใหม่ๆ
การนำเอาหลักการของ Agile มาทดลองและประยุกต์ให้เข้ากับบริบทขององค์กรอย่างค่อยเป็นค่อยไปเพื่อให้มั่นใจได้ว่าวิถีการทำงานแบบใหม่นั้นมีประสิทธิภาพจริงๆ

แผนภาพกระบวนการแบบ sprint (source: soldevelo)

2 | SCALING AGILE

เมื่อองค์กรเริ่มทดลองนำเอาวิธีคิดแบบ Agile มาทดลองปรับใช้ในทีมงานสร้างนวัตกรรมกลุ่มเล็กๆได้อย่างสัมฤทธิ์ผลแล้ว แนวคิดที่สำคัญอย่างมากในลำดับถัดมาก็คือการสร้าง “Agile Enterprise” หรือ “องค์กรที่มีความคล่องตัวสูง” ที่เกิดขึ้นจากการขยายขอบเขตของวิธีคิดแบบ Agile ไปยังหน่วยงานต่างๆมากยิ่งขึ้นและสร้างสมดุลใหม่ระหว่างหน่วยงาน Agile ที่คอยสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าและหน่วยงานสนับสนุนที่ยังต้องมีวิธีการทำงานที่เน้นไปที่ประสิทธิภาพและมีวิธีการวัดผลและการบริหารความเสี่ยงที่ดีเพื่อให้องค์กรนั้นสามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างมั่นคงแต่ก็ยังสามารถเปลี่ยนแปลงตัวเองเพื่อสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆได้อย่างต่อเนื่อง

โดยองค์กรที่ต้องการวิวัฒนาการเป็น Agile Enterprise นั้นควรยึดวิธีคิดแบบ Agile ที่เน้นไปที่การทดลองและเรียนรู้อย่างรวดเร็วในการพัฒนาระบบการทำงานขององค์กรใหม่พร้อมกับการทำ 3 กิจกรรมดังต่อไปนี้

Taxonomy of Teams : การจัดจำแนก “งานที่ต้องทำ” ทั้งหมดขององค์กรพร้อมกับการกำหนดทรัพยากรและทักษะความสามารถที่ต้องมีในการทำงานนั้นๆ เพื่อให้เห็นภาพรวมของกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรในปัจจุบันว่ามีสิ่งไหนที่ยังไม่มีใครรับผิดชอบหรือมีสิ่งไหนที่ไม่จำเป็นต้องทำหรือไม่ พร้อมๆกับการค้นพบว่าองค์กรขาดแคลนทักษะด้านใดหรือเปล่า
Sequencing the Transition : การเรียงลำดับความสำคัญของงานและทีม Agile โดยพิจารณาจากทักษะความสามารถของทีมที่มีในตอนนี้และขนาดของผลลัพธ์ทางธุรกิจหรือความรุนแรงของความเจ็บปวดของลูกค้า ซึ่งองค์กรก็ควรค่อยๆทยอยสร้างทีม Agile จากงานที่สำคัญมากๆก่อนแล้วจึงค่อยๆขยายไปเรื่อยๆ
Planning for Interdependencies : การวางแผนการบริหารจัดการความเกี่ยวพันของทีม Agile หลายๆทีมและทีมงานสนับสนุนที่องค์กรควรต้องสร้างระบบที่ข้อมูลสามารถไหลไปมาระหว่างกันได้อย่างเปิดเผยเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดการทำงานที่ซับซ้อนหรือไปคนละทาง นอกจากนั้น การทำงานร่วมกับหน่วยงานสนับสนุนที่ดีควรอาศัยการดึงทีมสนับสนุน อาทิ ทีมการเงิน ทีมบัญชี ทีมกฎหมาย ทีมบริการลูกค้าและทีม HR เข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่งของทีมด้วยเพื่อสร้างความเข้าใจในความสำคัญของความคล่องตัวและความเข้าใจตั้งแต่ต้นเพื่อเร่งกระบวนการทำงานให้เร็วยิ่งขึ้น

โดนท้ายที่สุด องค์กรที่สามารถแปลงสภาพเป็น Agile Enterprise นั้นจะสามารถสร้างนวัตกรรมและกระบวนการทำงานที่คล่องตัวได้ในแทบทุกหน่วยงาน [องค์กรที่มีทีม Agile เฉพาะส่วนของงานด้านนวัตกรรมมักไม่สามารถใช้ประโยชน์จากความรวดเร็วได้อย่างเต็มที่เพราะทีม Agile มักต้องรอคิวหน่วยงานอื่นๆที่ยังคงช้าเหมือนเดิมอยู่] โดยแนวทางในการบริหารจัดการองค์ประกอบสำคัญในการสร้าง Agile Enterprise จะถูกพูดถึงในบทถัดๆไปครับ

3 | HOW AGILE DO YOU WANT TO BE?

ในปี 1982 ไลฟ์การ์ดชาวอเมริกันนามว่า Mark Allen ตัดสินใจลงแข่ง Ironman Triathlon ที่ถือเป็นบททดสอบความแข็งแกร่งของร่างกายขั้นสูงสุดที่ประกอบไปด้วยการว่ายน้ำ 2.4 ไมล์, ปั่นจักรยาน 112 ไมล์และวิ่งมาราธอนครบหนึ่งรอบอีก 26.22 ไมล์ ด้วยความมั่นใจเต็มเปี่ยม เขาได้ศึกษาความเร็วของแช้มป์โลกคนปัจจุบันและฝึกให้ได้ตามความเร็วนั้นในทันทีซึ่งผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นก็ไม่แปลกอะไรที่เขาไม่สามารถแม้แต่จะจบรอบการแข่งขันได้ หลังจากนั้น เขายังคงทุ่มเทฝึกอย่างหนักจนเขาได้มาพบกับโค้ชคนหนึ่งที่มีวิธีการพิชิต Ironman Triathlon ที่แตกต่างออกไปโดยเริ่มจากการฝึกในระดับที่เหมาะสมกับร่างกายของนักกีฬาคนนั้นๆเพื่อให้จบรอบให้สำเร็จก่อนแล้วจึงค่อยๆเริ่มเรียนรู้และพัฒนาร่างกายต่อเพื่อเพิ่มความเร็วไปเรื่อยๆ อาทิ การรับประทานอาหารและการนอน จนท้ายที่สุด Mark Allen ก็สามารถคว้าแช้มป์ Ironman World Championship ได้ในปี 1989 ด้วยความเร็วที่ดีที่สุดเท่าที่เคยมีมาในประวัติศาสตร์โลกขณะนั้น

วิธีการพัฒนาศักยภาพทางร่างกายของ Mark Allen ที่เปลี่ยนจากการคัดลอกวิธีการของผู้อื่นที่ประสบความสำเร็จมาใช้ในทันทีเป็นการค่อยๆนำเอาหลักการต่างๆมาปรับใช้และพัฒนาต่อเนื่องไปเรื่อยๆ นั้นคือหลักการเดียวกับการนำเอา Agile มาปรับใช้ในองค์กรได้อย่างประสบความสำเร็จ ที่ผู้นำองค์กรจะต้องค่อยๆเรียนรู้และหาสมดุลในการขยายการใช้งาน Agile ให้อยู่ในจุดที่เหมาะสมกับบริบทขององค์กรใดองค์กรหนึ่งโดยเฉพาะและต้องคำนึงถึงการควบคุม “ต้นทุนของ Agile” ให้ต่ำกว่าผลประโยชน์ที่จะได้รับมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ซึ่งต้นทุนที่ว่านั้นก็มีดังต่อไปนี้

Transition Cost : ต้นทุนการเปลี่ยนผ่านวิถีการทำงานแบบดั้งเดิมให้เป็นแบบ Agile ที่มีทั้งช่วงเวลาและผลิตภาพที่หายไปจากการปรับตัว ต้นทุนการอบรมและการพัฒนาโค้ช ไปจนถึง ต้นทุนเทคโนโลยี อาทิ ซอฟท์แวร์ ที่ต้องใช้
Efficiency Cost : ต้นทุนที่เกิดจากประสิทธิภาพที่ลดลงที่ถูกแลกกับการเพิ่มความคล่องตัว เช่น ค่าเสียโอกาสจากการใช้งาน (utilization) ของทรัพยากรที่ต่ำลงเพื่อเพิ่มความเร็วในการปรับเปลี่ยน ค่าเสียโอกาสจากความได้เปรียบเชิงปริมาณ (economies of scale) ที่ลดลง ต้นทุนจากการทำงานที่ซ้ำซ้อนหรืองานเร่ง ไปจนถึง ต้นทุนการทดลองที่มากขึ้น
Increased Risks : ความเสี่ยงที่เพิ่มมากขึ้นจากความผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้นได้จากการผ่อนผันการควบคุมต่างๆลงและความเสี่ยงที่เกิดขึ้นจากความไม่แน่นอนที่มากขึ้นจากการปรับพอร์ตโฟลิโอไปยังธุรกิจใหม่มากขึ้น
Organizational Cost : ต้นทุนเชิงองค์กรที่เพิ่มขึ้น อาทิ การติดต่อสื่อสารระหว่างทีมที่ซับซ้อนมากยิ่งขึ้น หรือ การลาออกของพนักงานกลุ่มเก่าที่ไม่สามารถปรับตัวเข้ากับองค์กรได้

โดยนอกจากการประเมินจุดสมดุลแล้ว องค์กรที่จะนำเอา Agile มาปรับใช้ยังต้องกำหนดดัชนีชี้วัดที่เหมาะสมกับบริบทขององค์กรเพื่อตรวจวัดความสำเร็จของการนำเอา Agile มาปรับใช้ที่ต้องครอบคลุมถึงตัวชี้วัดทั้ง 5 ประเภท ดังต่อไปนี้

Input : ทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ อาทิ คน งบประมาณ เวลาการอบรมและโครงสร้างองค์กร
Activity : กิจกรรมที่เกิดขึ้นเพื่อทำให้ Agile สัมฤทธิ์ผล อาทิ การมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง การปรับตัวเข้ากับวิถีแบบ Agile ของทีม การทำงานร่วมกับหน่วยงานสนับสนุนและการวางระบบบริหารจัดการแบบใหม่
Output : ผลผลิตของกิจกรรมที่เกิดขึ้น อาทิ ผลิตภัณฑ์นวัตกรรมที่คุณภาพดีขึ้นกว่าเดิม กระบวนการทำงานที่คล่องตัวมากยิ่งขึ้นและขวัญกำลังใจของทีม
Outcome : ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากกิจกรรมและผลผลิต อาทิ สัดส่วนการครองตลาดที่เพิ่มขึ้น ผลกำไรที่ดีขึ้น ผลตอบรับและความพึงพอใจจากลูกค้าที่ดีขึ้น ไปจนถึง ความผูกพันของพนักงานและองค์กรที่มากขึ้น
Purpose : ความคืบหน้าในการเดินทางไปให้เป้าประสงค์ในระยะยาวของบริษัท

4 | AGILE LEADERSHIP

หนึ่งในแก่นของการสร้าง Agile Enterprise ก็คือการที่ผู้นำขององค์กรมีความเข้าใจและยึดมั่นในหลักการทำงานในวิถีแบบ Agile อย่างเต็มเปี่ยม ซึ่งต้องอาศัยการเปลี่ยนแปลงวิธีคิดของผู้นำองค์กรจากวิธีคิดแบบดั้งเดิมที่เชื่อมั่นว่าผู้นำรู้ดีที่สุดและทุกอย่างต้องถูกควบคุมอย่างเข้มงวดซึ่งเคยใช้ได้ผลดีในสมัยก่อน มาเป็นวิธีคิดแบบใหม่ที่เหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบันที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งมีแนวคิดหลักอยู่ 4 ประการ ได้แก่

Employees Learn by Doing Things Themselves : ผู้นำในยุคปัจจุบันควรเปลี่ยนจากการพยายามคิดแทนพนักงานทั้งหมดมาเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานแต่ละคนสามารถ “ทดลอง” ลองผิดลองถูกเพื่อเรียนรู้และพัฒนาสิ่งใหม่ๆโดยไม่ยิดตึดกับประสบการณ์แบบเก่าๆที่อาจล้าสมัยไปแล้ว ผู้นำแบบ Agile นั้มีหน้าที่หลักในการให้วิสัยทัศน์และเป้าหมายโดยปล่อยให้ทีมของพนักงานเรียนรู้และหาแนวทางที่ดีที่สุดด้วยตัวเอง
Trust Is Built over Time : ความเชื่อมั่นระหว่างผู้นำและพนักงานนั้นควรได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งวิธีการทำงานแบบ Agile นั้นสามารถสร้างเสริมความเชื่อมั่นระหว่างกันได้เป็นอย่างดีจากระบบ sprint ที่ทีมงาน Agile จะต้องนำเสนอผลลัพธ์และการเรียนรู้ที่พวกเขาทำได้ทุกๆ 2-4 สัปดาห์อยู่เสมอเพื่อให้ผู้นำและทีมงานเห็นภาพตรงกันอย่างต่อเนื่องและโปร่งใส โดยผู้นำก็ให้อำนาจในการตัดสินใจแก่ทีมที่แสดงให้เห็นถึงความเชื่อใจระหว่างกัน
Doing What Only You Can Do Makes Everyone Better Off : ตามหลักการเศรษฐศาสตร์ที่ว่าด้วยการค้าขายระหว่างประเทศที่สองประเทศจะมีผลิตภาพที่ดีขึ้นถ้าพวกเขาเลือกที่จะทำกิจกรรมที่พวกเขาถนัดที่สุดและซื้อขายระหว่างกันในกิจกรรมที่อีกประเทศถนัดกว่า ในบริบทขององต์กร ผู้นำหลายคนอาจจะทำงานบางอย่างได้เก่งกว่าพนักงาน แต่งานเหล่านั้นก็เป็นสิ่งที่พนักงานเหล่านั้นก็ทำได้ดีอยู่ แทนที่ผู้นำจะไปพยายามลงแรงทำงานบางอย่างแทนพนักงานโดยได้ผลลัพธ์ดีขึ้นเพียงเล็กน้อย ผู้นำควรเอาเวลาไปทำงานที่เขาเท่านั้นทำได้จะดีกว่า เช่น การกำหนดแนวทางขององค์กร การแก้ไขปัญหาที่ต้องอาศัยความร่วมมือจากหลายหน่วยงานและการวางกลยุทธ์พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ
Customers Are the Best Judges of What They Want : ผู้นำในองค์กรแบบเก่ามักเชื่อมั่นในความคิดจากประสบการณ์ของตัวเอง แต่ในโลกที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว วิธีคิดแบบ Agile ที่เน้นไปที่การทดลองอย่างต่อเนื่องและเรียนรู้จาก feedback ของลูกค้าเป้าหมายอย่างรวดเร็วนั้นดีกว่าการทำตามคำสั่งของผู้นำที่อาจล้าหลังไปแล้ว

นอกจากนั้น ผู้นำสูงสุดในองค์กรแบบ Agile Enterprise ยังควรรวมตัวกันเป็นทีมแบบ Agile ที่มีเป้าหมายในการสร้างผลลัพธ์ที่ดีที่สุดให้กับองค์กรโดยไม่แบ่งแยกหน่วยงานเพื่อให้เกิดการทำงานร่วมกันอย่างราบรื่นระหว่างแผนก การจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมและการกำหนดลำดับความสำคัญของงานของแต่ละหน่วยงานแบบองค์รวมโดยมีเป้าหมายสูงสุดเป็นผลประโยชน์ขององค์กรเป็นที่ตั้ง ปิดท้าย ผู้นำยังควรสร้างระบบการตัดสินใจอย่างรวดเร็วให้แก่พนักงานด้วยการหมั่นสื่อสารถึงเป้าหมายขององค์กรที่แตกย่อยไปสู่แต่ละทีมอย่างชัดเจนจนทีมงาน Agile ทุกคนเข้าใจชัดเจนว่าการตัดสินใจแบบไหนจะดีต่อองค์กรที่สุดพร้อมกับการสร้างระบบการโค้ชและส่งเสริมการเรียนรู้ระหว่างกันอย่างมีประสิทธิภาพ

5 | AGILE PLANNING, BUDGETING, AND REVIEWING

อีกหนึ่งแก่นของ Agile Enterprise ที่ขาดไม่ได้เลยก็คือกระบวนการวางแผน การจัดการงบประมาณและการวัดผลในรูปแบบ Agile ที่แตกต่างจากองค์กรแบบดั้งเดิมที่มักวางแผนการในระยะยาวอย่างละเอียดและยึดมั่นการปฏิวัติการให้เป็นไปตามแผนการนั้นด้วยตัววัดผลที่ชัดเจนอย่างเข้มงวด โดยรูปแบบการวางแผนขององค์กรแบบ Agile นั้นจะให้ความสำคัญกับ “ความยืดหยุ่น” และ “การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง” เพื่อให้องค์กรสามารถเดินไปในทางที่ดีที่สุดและมีทรัพยากรเพรียบพร้อมที่สุดท่ามกลางสภาพการแข่งขันที่แปรปรวนที่ไม่สามารถวางแผนล่วงหน้ายาวๆได้อีกต่อไป โดยแนวคิดหลักๆของการวางแผนแบบ Agile Enterprise ประกอบไปด้วย

Prioritize Strategic Imperatives, But Also Welcome Unplanned Initiatives : ผู้บริหารระดับสูงต้องทำหน้าที่วางกลยุทธ์ภาพใหญ่และเป้าประสงค์หลักขององค์กรเพื่อให้ทีมงานสามารถจัดลำดับความสำคัญของงานต่างๆได้อย่างถูกต้องและมีกรอบกว้างๆที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน อย่างไรก็ตาม องค์กรก็ต้องเตรียมพร้อมปรับเปลี่ยนแผนการและกิจกรรมทั้งหมดพร้อมกับการยอมรับโอกาสใหม่ๆที่อาจไม่ได้วางแผนล่วงหน้าได้อย่างยืดหยุ่น ดังนั้นกระบวนการจัดสรรทรัพยากรจึงต้องสามารถไหลลื่นได้ตามโอกาสและความสำคัญที่เปลี่ยนไปเรื่อยๆ
Fund Persistent Teams Rather Than Projects When Opportunities Are Enduring : การลงทุนและจัดสรรงบประมาณให้กับทีมที่ทำหน้าที่แก้ปัญหาหรือพัฒนานวัตกรรมในด้านใดด้านหนึ่งอย่างต่อเนื่องไม่ใช่เพียงแค่เฉพาะทีละงานเพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นและความต่อเนื่องเมื่อทีมงานเหล่านั้นมองเห็นโอกาสใหม่ๆและเปลี่ยนแนวทาง (pivot) ในการแก้ปัญหาเหล่านั้นได้ดีกว่าเดิม องค์กรแบบ Agile หลายแห่งเริ่มตั้งทีม customer business area (CBA) เพื่อโฟกัสไปที่ประสบการณ์ของลูกค้าเฉพาะจุดและเฉพาะกลุ่มโดยเฉพาะที่เปิดกว้างในด้านของกิจกรรมที่ทีมงานเหล่านั้นจะทำ
Tie Funding to Outcomes : การจัดสรรงบประมาณแปรผันตามกับขนาดของผลลัพธ์อย่างแท้จริงที่ต้องอาศัยระบบการวัดผลอย่างต่อเนื่องและโปร่งใสเพื่อให้ทรัพยากรถูกนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ในทีม Agile ที่มีโอกาสในการเติบโตมากที่สุด แทนที่องค์กรรูปแบบเดิมๆที่ยอมปล่อยให้งานที่ไม่ควรทำหลายส่วนดำเนินต่อไปเรื่อยๆจนงบหมดอย่างน่าเสียดาย

ปิดท้าย กระบวนการวางแผนจัดสรรงบประมาณและการวัดผลขององค์กรแบบ Agile ส่วนใหญ่จะทำเป็นรอบๆทุกๆ 2-3 เดือนเพื่อสร้างความเข้าใจที่ตรงกันของทั้งทีมการเงินผู้ถืองบประมาณและทีม Agile เจ้าของโครงการแต่ละทีม

6 | AGILE ORGANIZATION, STRUCTURES, AND PEOPLE MANAGEMENT

แก่นสำคัญลำดับต่อมาขององค์กรที่ต้องการพัฒตาไปเป็น Agile Enterprise ก็คือการปรับเปลี่ยน “ระบบปฏิบัติการ (operating model)” ที่ไม่ได้เป็นเพียงแค่ผังองค์กร แต่ต้องรวมไปถึงกระบวนการตัดสินใจ กระบวนการตรวจสอบ วิธีการทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงาน วัฒนธรรมองค์กร การบริหารจัดการทรัพยากรคนและภาวะความเป็นผู้นำ ซึ่งแน่นอนว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นต้องเป็นไปอย่างค่อยเป็นค่อยไปโดยอาศัยการทดลองเรียนรู้และปรับปรุงวิธีการไปเรื่อยๆเฉกเช่นเดียวกับวิธีการทำงานของทีม Agile

โดยหนึ่งในแนวคิดสำคัญของการออกแบบ operating model ขององค์กรแบบ Agile นั้นก็คือการออกแบบหน่วยธุรกิจ (business unit) แบบเอาความต้องการหรือประสบการณ์ของลูกค้าเป็นที่ตั้ง (customer-focused) เพื่อส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมตามการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมของกลุ่มลูกค้าแต่ละกลุ่มและเป็นการขยายขอบเขตของการสร้างนวัตกรรมให้ไม่ยึดติดกับแค่ผลิตภัณฑ์หรือการบริการรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งโดยเฉพาะ [เฉกเช่นในกรณีของ Netflix ที่พัฒนา video streaming มาแทนที่บริการเช่าดีวีดีที่กำลังตกยุคเพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมของลูกค้ากลุ่มเดิมที่เปลี่ยนแปลงไป] และการกระจายทีม Agile ให้เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของแต่ละ business unit แทนการรวมศูนย์ทีม Agile ไว้ที่แกนกลางเพื่อช่วยกระจายอำนาจการสร้างนวัตกรรมไปยังหน่วยงานต่างๆและทำให้การเติบโตของนวัตกรรมเหล่านั้นไร้แรงต้านและช่วยเสริมความแข็งแกร่งของธุรกิจเดิมได้มากที่สุด

นอกจากนั้น อีกหนึ่งแนวคิดสำคัญของการออกแบบ operating model ขององค์กรแบบ Agile ก็คือการวางกลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลให้สอดรับกับแนวคิดและความต้องการใหม่ๆของการทำ Agile อาทิ การพัฒนาความเข้าใจต่อ Agile ของพนักงานกลุ่มเดิมที่มีองค์ความรู้อันล้ำค่า, การพิจารณาหาช่องว่างของทักษะที่ขาดหายไปในองค์กรและเร่งเติมทีมงานตามความต้องการ, การสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานไฟแรงถึงคุณค่าขององค์กรและวิธีการทำงานรูปแบบใหม่, การออกแบบ career path ให้เหมาะสมกับผังองค์กรแบบ Agile ที่สามารถเติบโตได้ทั้งด้านเฉพาะทาง ด้านการจัดการหรือแม้กระทั่งการเป็นโค้ชด้าน Agile, การประยุกต์ใช้เครื่องมือการทำงานเป็นทีมและการเก็บ feedback ใหม่ๆที่เหมาะสม ไปจนถึง การให้รางวัลแบบทีมที่ช่วยส่งเสริมให้เกิดการทำงานร่วมกันเป็นทีม Agile ที่แข็งแกร่งขึ้น

แนวทางการออกแบบผังองค์กรของ Spotify (source: Spotify)

7 | AGILE PROCESSES AND TECHNOLOGY

ปิดท้าย ถึงแม้ว่าองค์กรจะมีองค์ประกอบของ Agile Enterprise จากบทก่อนหน้าที่ครบสมบูรณ์แล้ว การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้อย่างรวดเร็วนั้นยังต้องขึ้นอยู่กับกระบวนการทั้งหมดขององค์กรที่ก็มักอิงตามขีดความสามารถทางเทคโนโลยีขององค์กรอีกทอดหนึ่ง องค์กรแบบ Agile จึงควรสร้างทีม Agile เพื่อเข้ามาปรับปรุงพัฒนากระบวนการต่างๆและพัฒนาเทคโนโลยีขององค์กรให้มีความคล่องตัวมากยิ่งขึ้นและสามารถตอบสนองต่อความต้องการที่รวดเร็วขึ้นของทีมงาน Agile ทีมอื่นๆได้

ซึ่งแนวคิดหลักๆของการออกแบบกระบวนการนั้นก็หนีไม่พ้นการออกแบบตามประสบการณ์ของลูกค้าทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กรแทนวิธีคิดแบบเดิมๆที่หน่วยงานแต่ละแผนกมักออกแบบกระบวนการปฏิบัติการต่างๆตามความคิดของตัวเองจนนำมาสู่ปัญหาความซับซ้อนที่ไร้ประสิทธิภาพ นอกจากนั้น องค์กรควรนำแนวคิดการพัฒนาซอฟท์แวร์แบบ modular ที่เป็นการพัฒนาฟังค์ชั่นการทำงานที่มีขอบเขตเฉพาะและมีวิธีการเชื่อมต่อใช้งานที่ชัดเจนมาใช้ในการออกแบบกระบวนการต่างๆเพื่อลดความซับซ้อนและทำให้สามารถเชื่อมโยงกระบวนการต่างๆเข้าด้วยกันได้ง่าย ปิดท้าย องค์กรควรต้องคำนึงถึงความคุ้มค่าทั้งในด้านของต้นทุนและความรวดเร็วในการ outsource กระบวนการบางส่วนไปให้กับผู้ให้บริการภายนอกที่มีประสิทธิภาพมากกว่า

8 | DOING AGILE RIGHT

อ่านมาถึงบทสุดท้ายกันแล้ว ทุกท่านก็คงพอเข้าใจว่าองค์กรที่จะประสบความสำเร็จในการนำเอาวิถีการทำงานแบบ Agile มาประยุกต์ใช้ได้ล้วนมีวิธีการปรับใช้และระยะเวลาในการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกันออกไปตามบริบทของแต่ละองค์กร

ยกตัวอย่างเช่น Amazon บริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่ของโลกที่เริ่มต้นจากการเป็น e-commerce ที่ขายเฉพาะสินค้าของตัวเองแต่กลับสามารถสร้างนวัตกรรมใหม่ๆได้อย่างต่อเนื่อง อาทิ marketplace สำหรับร้านค้าข้างนอก, การให้บริการระบบ cloud computing ของ Amazon Web Services, การออกโปรแกรมสมาชิก Amazon Prime ที่รวมถึงบริการ video streaming และการผลิตผู้ช่วยอัจฉริยะอย่าง Alexa นั้นก็มีรูปแบบการทำงานที่มีแนวคิดเหมือนกันกับหลักการของ Agile มากมาย อาทิ การให้ความสำคัญกับลูกค้าในระยะยาวอย่างบ้าคลั่งด้วยการพัฒนาประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าตลอดกระบวนการ, การจัดตั้งทีม two-pizza team ที่เป็นการรวมตัวกันของผู้คนจากหลากหน่วยงานเพื่อแก้ปัญหาหรือสร้างนวัตกรรมเพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า, การออกแบบระบบและฟังค์ชั่นต่างๆของ platform เป็นแบบ modular ที่เอื้อประโยชน์ในการนำไปประยุกต์ใช้หรือเชื่อมโยงกันได้อย่างรวดเร็ว ไปจนถึง วิธีการนำเสนอโครงการที่ต้องสรุปเป็นเอกสารที่เริ่มต้นด้วยการจำลอง press release ที่ว่าด้วยผลประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับหากนวัตกรรมเหล่านั้นถูกปล่อยสู่ท้องตลาดเพื่อกระตุ้นให้ทีมงานเร่งเรียนรู้และเข้าใจความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง

ปิดท้าย ผู้เขียนทั้งสามก็ได้สรุปกฏในการประยุกใช้ Agile อย่างถูกต้อง 4 ข้อดังต่อไปนี้

Learn to Love Agile Teams and Then Create Your Own : ผู้นำองค์กรต้องมีความ “อิน” กับหลักการทำงานของ Agile พร้อมกับความเข้าใจในผลประโยชน์และทรัพยากรที่จำเป็นในการทำให้ทีมงาน Agile สามารถทำงานได้อย่างเต็มที่จริงๆ นอกจากนั้น ผู้นำยังต้องสร้างทีมงาน Agile ในระดับผู้บริหารและในระดับทีมงานของตัวเองด้วยเช่นกัน
Master Agile at Scale but Envision an Agile Enterprise : การขยายขอบเขตของ Agile ในองค์กรควรมีเป้าหมายปลายทางเป็นการสร้าง Agile Enterprise ที่มีความสมดุลระหว่างระบบปฏิบัติการที่เน้นประสิทธิภาพและทีมงาน Agile ที่เน้นการสร้างเทคโนโลยีอย่างค่อยเป็นค่อยไป การเข้าใจว่า Agile Enterprise นั้นต้องการอะไรบ้างจะช่วยให้ผู้นำองค์กรมองเห็นช่องโหว่เชิงทรัพยากรและข้อจำกัดในปัจจุบันเพื่อค่อยๆปลดล็อคไปทีละข้อได้ตามลำดับความสำคัญ
Use Agile Innovation to Get There : การนำเอาวิธีคิดในการสร้างนวัตกรรมแบบ Agile ที่อาศัยการแตกปัญหาหรือความต้องการของลูกค้าออกเป็นกลุ่มย่อยๆ จัดลำดับความสำคัญปัญหาย่อยๆเหล่านั้นและจัดตั้งทีมเพื่อทำการทดลองแก้ปัญหาเหล่านั้นอย่างรวดเร็วผ่านวงจร sprint ทุกๆ 2-4 สัปดาห์ มาใช้ในการค่อยๆเรียนรู้และปรับเปลี่ยนองค์กรให้กลายมาเป็น Agile Enterprise อย่างเหมาะสมโดยไม่เร่งเปลี่ยนแปลงอย่างหักโหมจนเกินไป [การเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างอย่างฉับพลันล้วนมีผลเสียที่คาดไม่ถึงเสมอ อาทิ การยกเลิกขายเหล้าในประเทศสหรัฐอเมริกาสร้างให้เกิดมาเฟียขายเหล้าเถื่อนที่นำพาปัญหาอื่นๆตามมาอีกมากมาย]
Make It Fun : การให้ความสำคัญกับความรู้สึกร่วมของพนักงานในทีม Agile ที่ต้องรู้สึกสนุกไปกับความท้าทายและวิธีการทำงานรูปแบบใหม่ที่คล่องตัว มีอำนาจการตัดสินใจที่มากขึ้นและมีการตรวจวัดความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง [โดยหลักการทางจิตวิทยาแล้ว มนุษย์มักมีความสุขเมื่อได้รับความสำเร็จแม้เพียงเล็กน้อย ซึ่งวิธีการทำงานแบบ sprint นั้นเปิดโอกาสให้เกิดความสำเร็จเล็กๆเต็มไปหมด] นอกจากนั้น การสร้างวัฒนธรรมการทำงานแบบทีมที่ช่วยเหลือกันและมีการโค้ชระหว่างกันอย่างต่อเนื่องก็เป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่ช่วยสร้างความสุขในการทำงานในวิถี Agile ได้มากขึ้น ถ้าการทำ Agile นั้นเครียดและไม่มีความสุข แสดงว่าคุณกำลังทำมันอย่างผิดวิธี !!

<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>

<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>

<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>

punksood