[สรุปหนังสือ] INSPIRED : How to Create Tech Products Customers Love (2017)
by Marty Cagan
“Behind every great product, there is someone who led the product team to combine technology and design to solve real customer problems in a way that met the needs of the business.”
บริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่ที่ประสบความสำเร็จอย่างมากในปัจจุบัน อาทิ Amazon, Google, Facebook, Netflix และ Tesla นั้นต่างก็มีผลิตภัณฑ์เทคโนโลยี (technology product) ที่ผ่านการวางแผน ออกแบบและพัฒนาอย่างยอดเยี่ยมจนผลิตภัณฑ์เหล่านั้นกลายมาเป็นที่รักของผู้คนนับร้อยนับพันล้านคนทั่วโลกได้อย่างน่าอัศจรรย์
โดยหนึ่งในกลไกสำคัญที่ทำให้บริษัทเหล่านั้นสามารถประสบความสำเร็จได้อย่างทุกวันนี้ก็คือ “technology product management” หรือ “การบริหารจัดการผลิตภัณฑ์ทางเทคโนโลยี” หรือเรียกแบบย่อๆว่า “product management (PM)” ซึ่งเป็นศาสตร์ที่ครอบคลุมตั้งแต่ การวางผังองค์กรที่ดูแลด้านการจัดการผลิตภัณฑ์โดยเฉพาะ การบริหารจัดการทีมที่มีประสิทธิภาพสูง การค้นหาและพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้ใช้งาน ไปจนถึง การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่นำมาสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง
INSPIRED คือ คัมภีร์ด้าน technology product management ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นเบอร์ 1 ของวงการโดยฝีมือของ Marty Cagan กูรูผู้คว่ำหวอดอยู่ในวงการเทคโนโลยีมาอย่างยาวนานผู้ก่อตั้ง Silicon Valley Product Group ซึ่งหนังสือเล่มนี้ก็เป็น edition ที่ 2 หลังจากการประสบความสำเร็จอย่างมากจาก edition แรกที่เขียนขึ้นมาตั้งแต่ปี 2010
สำหรับทุกท่านที่ทำงานอยู่ในวงการเทคโนโลยีหรืออยากเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับศาสตร์ด้าน product management ก็ขอเชิญอ่านสรุปหนังสือที่ครบสมบูรณ์เล่มนี้กันได้เลยครับ
PART I | LESSONS FROM TOP TECH COMPANIES
เบื้องหลังของผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีที่ยอดเยี่ยมมักมียอดฝีมือด้าน product management ที่คอยเชื่อมประสานเทคโนโลยีของทีมวิศวกรรมคอมพิวเตอร์เข้ากับการออกแบบของทีมดีไซเนอร์เพื่อแก้ปัญหาของลูกค้าได้อย่างแท้จริงและสามารถสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจขององค์กรได้ ไม่ว่าบุคคลเหล่านั้นจะอยู่ในตำแหน่ง product manager หรือแม้กระทั่งเป็น CEO หรือผู้ก่อตั้งองค์กร ศาสตร์ด้านการบริหารจัดการผลัตภัณฑ์นี้มีส่วนสำคัญอย่างมากในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถเป็นที่รักของผู้คนจำนวนมากได้
โดยถึงแม้ว่างานด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมใหม่ๆนั้นถือเป็นงานสำคัญที่มีอยู่ในทั่วทุกองค์กรไม่ว่าจะเป็นบริษัท startup ที่กำลังพยายามค้นหา product/market fit, บริษัทที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วจากความสำเร็จในช่วงเริ่มต้น ไปจนถึง บริษัทยักษ์ใหญ่ที่พยายามสรรหานวัตกรรมใหม่ๆอย่างต่อเนื่องเพื่อความอยู่รอด แต่บริษัทส่วนมากนั้นกลับล้มเหลวในการบริหารจัดการผลิตภัณฑ์ที่มักเกิดขึ้นจากการออกแบบกระบวนการวางแผนและโครงสร้างองค์กรที่เชื่องช้าและไร้ประสิทธิผล
ตรงกันข้าม บริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่าง Amazon, Google, Facebook, Netflix และ Tesla กลับมีแนวทางในการบริหารจัดการผลิตภัณฑ์ที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพสูงที่จะกล่าวถึงในบทถัดๆไป แต่ก่อนจะไปถึงจุดนั้น ผู้เขียนได้สรุปหลักการสำคัญ 3 ประการในการสร้างกระบวนการ product management ที่นำมาสู่นวัตกรรมใหม่ๆอย่างต่อเนื่องได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ได้แก่
- Risks are tackled up front, rather than at the end : กระบวนการบริหารจัดการผลิตภัณฑ์ต้องสามารถประเมินและจัดการกับความเสี่ยงก่อนกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ได้แทบทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นความเสี่ยงที่ผลิตภัณฑ์จะไม่สามารถสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้ (value risk), ความเสี่ยงด้านการออกแบบที่ลูกค้าจะใช้งานผลิตภัณฑ์ไม่เป็น (usability risk), ความเสี่ยงด้านความเป็นไปได้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์เหล่านั้นให้สำเร็จตามแผน (feasibility risk) และความเสี่ยงด้านการนำผลิตภัณฑ์เหล่านั้นมาสร้างเป็นธุรกิจที่เชื่อมโยงกับหน่วยงานต่างๆได้ (business viability risk) โดยอาศัยกระบวนการเรียนรู้และเก็บ feedback จากลูกค้าทั้งภายในและภายนอกองค์กรอย่างต่อเนื่องตั้งแต่เริ่มต้น
- Products are defined and designed collaboratively, rather than sequentially : กระบวนการบริหารจัดการผลิตภัณฑ์ต้องดึงเอาผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายธุรกิจ ฝ่ายวิศวกรรมและฝ่ายออกแบบ มามีส่วนร่วมและเริ่มต้นทำงานร่วมกันตั้งแต่แรกเริ่มเพื่อทำความเข้าใจปัญหาของลูกค้าและคิดค้นแนวทางในการแก้ปัญหาเหล่านั้นร่วมกันอย่างคล่องแคล่ว แทนรูปแบบการบริหารจัดการแบบดั้งเดิมที่มักเริ่มต้นจากการวางแผนการโดยผู้บริหารระดับสูงที่ก็ไม่ได้เข้าใจในความต้องการของลูกค้ามากซักเท่าไหร่ที่ต่อมาก็มักจะจ่ายงานไปให้ทีมพัฒนาธุรกิจประเมินความเป็นไปได้และส่งต่อให้ทีมดีไซเนอร์ช่วยออกแบบก่อนที่จะส่งให้กับทีมวิศวกรรมช่วยพัฒนาแบบเป็นทอดๆไป (waterfall) ซึ่งถือเป็นการเสียเวลาและเสียโอกาสที่ทีมงานเหล่านั้นสามารถทำงานร่วมกันเพื่อวางแผนที่แก้ไขความเสี่ยงข้างต้นก่อนได้
- It’s all about solving problems, not implementing features : กระบวนการบริหารจัดการผลิตภัณฑ์ต้องมีเป้าหมายสำคัญในการแก้ปัญหาหรือความเจ็บปวดของลูกค้าเพื่อสร้างคุณค่าอย่างแท้จริง ไม่ใช่แค่การทำงานให้ผลิตภัณฑ์อะไรบางอย่างที่อาจใช้ไม่ได้ผลให้จบๆไป ซึ่งแนวคิดในการสร้างคุณค่าที่แท้จริงนั้นจึงนำมาสู่กระบวนการทำงานแบบ Agile หรือ Lean ที่มักให้ความสำคัญกับการเร่งทดลองเรียนรู้จากลูกค้าอย่างต่อเนื่องและรวดเร็วที่สุดตลอดทั้งกระบวนการคิดค้นผลิตภัณฑ์ (product discovery) และกระบวนการสร้างและจัดส่งผลิตภัณฑ์ (product delivery)
PART II | THE RIGHT PEOPLE
II.I PRODUCT TEAMS
แน่นอนว่าพื้นฐานสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถประสบความสำเร็จในการบริหารจัดการผลิตภัณฑ์ได้ก็คือ “ทีมผลิตภัณฑ์” ที่ประกอบไปด้วยทีมงานจากหลากหลายสายงานที่มารวมตัวกันในการคิดค้นและพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถแก้ไขปัญหาของลูกค้าได้จริงและตอบโจทย์ความต้องการของธุรกิจ โดยทีมผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพสูงมักมีลักษณะเป็นเหมือน “ผู้เผยแพร่ศาสนา (missionary)” ทีต่างคนต่างมีความเชื่อมั่นต่อวิสัยทัศน์และมีแรงขับดันอันแรงกล้าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้เป็นที่รักของลูกค้า ไม่ใช่ทีมงานแบบ “ทหารรับจ้าง (mercenary)” ที่สักแต่ว่าทำงานทีละชิ้นให้จบๆไป นอกจากนั้น ทีมผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพสูงมักได้รับอำนาจในการตัดสินใจจากองค์กรในการคิดค้นวิธีแก้ปัญหาของลูกค้าในส่วนที่ได้รับมอบหมายอย่างเต็มเปี่ยมและมักเป็นทีมงานที่ทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่อง (durable) จนเข้าขากันอย่างลงตัว [ผู้เขียนแนะนำให้ทีมงานทุกคนนั่งอยู่ในออฟฟิศเดียวกันจะดีที่สุด]
ทีมผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพสูงนั้นต้องประกอบไปด้วยสมาชิกที่เข้าใจบทบาทที่ตัวเองสามารถสร้างคุณค่าได้อย่างเต็มเปี่ยม อันประกอบไปด้วยหน้าที่ดังต่อไปนี้
- Product manager : ผู้เป็นเสมือน CEO ของผลิตภัณฑ์ที่มีหน้าที่หลักๆในการวิเคราะห์โอกาสและตัดสินใจว่าผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ปัญหาของลูกค้ามากที่สุดนั้นต้องมีและไม่มีองค์ประกอบอะไรบ้าง ซึ่งแน่นอนว่า product manager นั้นถือเป็นตำแหน่งที่ต้องอาศัยยอดฝีมือระดับหัวกะทิที่มีทั้งความรู้ ความคิดสร้างสรรค์และความสามารถในการเป็นผู้นำที่คอยทำให้ทีมงานคนอื่นสามารถร่วมมือกันทำงานได้อย่างคล่องตัวและทำให้ผลิตภัณฑ์สามารถเกิดขึ้นและถูกนำไปใช้ได้จริง โดย product manager ที่ดีนั้นต้องมีความรู้เชิงลึกทั้งในด้านของการเข้าใจความต้องการของลูกค้าตลอดการใช้งานของพวกเขา ด้านของการเข้าใจในการวิเคราะห์ข้อมูลและการนำเอาองค์ความรู้จากข้อมูลมาใช้ในการตัดสินใจ ด้านของการเข้าใจในธุรกิจขององค์กรเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถนำไปใช้ในธุรกิจได้อย่างสมบูรณ์และด้านของการเข้าใจในตลาดและสภาพการแข่งขันของอุตสาหกรรมเพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าคู่แข่งทั้งหมดอย่างชัดเจน
- Product designer : ผู้ทำหน้าที่ในการออกแบบประสบการณ์ของลูกค้าอย่างสมบูรณ์ (holistic user experience design) ซึ่งต้องอาศัยความเข้าใจในความเจ็บปวดและปัญหาของลูกค้าในตลอดวงจรการใช้งาน ซึ่ง product designer ที่ดีนั้นควรเป็นเพื่อนคู่คิดให้กับ product manager ตั้งแต่ต้นกระบวนการคิดค้นว่าทีมควรพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบไหนและต้องทำหน้าที่ในการพัฒนา prototype ของผลิตภัณฑ์เพื่อทดลองกับลูกค้าอย่างต่อเนื่องเพื่อเรียนรู้และปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้ลูกค้ารักมากยิ่งขึ้นเรื่อยๆ
- Engineer (or developer) : ผู้ทำหน้าที่ในการเขียนโปรแกรมเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง โดยหนังสือเล่มนี้คงไม่ได้ลงรายละเอียดของทีมวิศวกร แต่สิ่งหนึ่งที่เป็นเทคนิคที่ product manager ควรทำอย่างยิ่งก็คือการดึงเอาวิศวกรมามีส่วนร่วมในการทำความเข้าใจปัญหาของลูกค้าตั้งแต่เริ่มต้นและตัวของ product manager เองก็ควรทำความเข้าใจวิธีการเขียนโค้ดแบบเบื้องต้นเพื่อให้สามารถพูดคุยกับวิศวกรได้อย่างเข้าใจกันมากขึ้น
- Product marketing manager : ผู้ทำหน้าที่ในการเป็นตัวแทนของตลาดผู้เป็นเพื่อนคู่คิดให้กับ product manager ในการทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าและโอกาสในตลาด วางแผนกลยุทธ์การเจาะตลาด (go-to-market strategy) และทำหน้าที่ในประสานงานกับทีมฝ่ายขาย โดยตำแหน่ง product marketing manager มักถูกแชร์ระหว่างทีมผลิตภัณฑ์หลายๆทีม โดยหากองค์กรยังมีขนาดที่เล็กอยู่ product manager มักทำหน้าที่นี้ด้วยตัวเอง
- Suporting role : นอกจากตำแหน่งหลักๆข้างต้นแล้ว ทีมผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดใหญ่ขึ้นมักมีตำแหน่งงานเฉพาะทางเพิ่มเติม อาทิ user researcher ผู้ทำหน้าที่วิจัยความต้องการของลูกค้าและวิจัยประเมินความสามารถในการตอบโจทย์ความต้องการเหล่านั้นของผลิตภัณฑ์, data analyst ผู้ทำหน้าที่ออกแบบโครงสร้างการจัดเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลการใช้งงาน ไปจนถึง test automation engineer ผู้ทำหน้าที่ออกแบบโค้ดสำหรับตรวจประเมินคุณภาพโดยเฉพาะ
II.II PEOPLE @ SCALE
ในขณะที่องค์กรขนาดเล็กหรือ startup นั้นสามารถบริหารจัดการผลิตภัณฑ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยทีมผลิตภัณฑ์ไม่กี่ทีมที่ดูแลโดย CEO โดยตรง องค์กรขนาดใหญ่ที่ต้องการเร่งการเติบโตของผลิตภัณฑ์และสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องนั้นต้องวางโครงสร้างของทีมผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ (product leadership) ที่แข็งแกร่ง ซึ่งมักประกอบไปด้วยตำแหน่งดังต่อไปนี้
- Head of product management : ผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ที่ต้องเห็นภาพรวม (holistic view) ของผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีทั้งหมดขององค์กรว่าแต่ละผลิตภัณฑ์นั้นเชื่อมโยงและส่งเสริมกันอย่างไรบ้าง พร้อมๆกับการทำหน้าที่เพิ่มผลิตภาพสูงสุดให้กับทีมงานผลิตภัณฑ์ทุกทีมผ่านการกำหนดวิสัยทัศน์ด้านผลิตภัณฑ์ที่ชัดเจนและสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานได้ การพัฒนาทักษะของ product manager และทีมงานอย่างต่อเนื่องและการคอยอำนวยความสะดวกให้ทีมงานทั้งหมดทำงานได้อย่างราบรื่นและมีปัญหาความขัดแย้งหรือทับซ้อนกันให้น้อยที่สุด
- Head of product design : ผู้นำด้านการออกแบบที่แน่นอนว่าก็ต้องเห็นภาพรวมของงานออกแบบทั้งหมดของทุกผลิตภัณฑ์และทำหน้าที่ในการเชื่อมประสานให้ประสบการณ์ของลูกค้านั้นมีความต่อเนื่องสัมพันธ์กันอย่างไร้รอยต่อที่สุด พร้อมๆกับการพัฒนาทักษะของทีมงานดีไซเนอร์ที่กระจายตัวอยู่ตามทีมผลิตภัณฑ์ต่างๆ
- Head of technology : ผู้นำด้านเทคโนโลยีและวิศวกรรมที่ต้องรอบรู้ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีในทุกองค์ประกอบ ไม่ว่าจะเป็นงานด้านโครงสร้างพื้นฐานของเทคโนโลยี การเขียนโปรแกรม การจัดการข้อมูล การตรวจสอบคุณภาพและการจัดการความปลอดภัยทางไซเบอร์ โดยผู้นำในตำแหน่งนี้ยังต้องทำหน้าที่อัพเดทเทคโนโลยีใหม่ๆอย่างต่อเนื่องและคอยจัดการกับ “หนี้ทางเทคโนโลยี (technology debt)” ที่เกิดขึ้นจากระบบแบบดั้งเดิมที่เริ่มกลายมาเป็นข้อจำกัดต่องานด้านวิศวกรรมในอนาคต
- Delivery manager : ทีมงานเฉพาะที่ทำหน้าที่ในการเพิ่มประสิทธิภาพและความรวดเร็วของทีมผลิตภัณฑ์ผ่านการแก้ไขอุปสรรคต่างๆและพัฒนากระบวนการทำงานให้มีความคล่องตัวมากยิ่งขึ้น ซึ่งองค์กร Agile มักเรียกพนักงานทีมงานเหล่านี้ว่า Scrum Master
นอกจากนั้น องค์กรเทคโนโลยีที่กำลังเติบโตหรือมีขนาดใหญ่แล้วนั้นยังต้องคำนึกถึงการวางโครงสร้างผังองค์กรของทีมผลิตภัณฑ์ที่อาจมีมากถึง 50 หรือ 100 ทีมซึ่งไม่สามารถบริหารจัดการด้วยโครงสร้างแบบมีผู้นำคนเดียวได้อีกต่อไป โดยถึงแม้ว่าการแบ่งโครงสร้างของทีมผลิตภัณฑ์ออกเป็นกลุ่มๆนั้นไม่มีทางที่จะสมบูรณ์แบบได้ ทุกการตัดสินใจมักมีข้อดีข้อเสียเสมอ แต่ผู้เขียนก็แนะนำหลักการในการกำหนดผังองค์กรด้านผลิตภัณฑ์นั้นว่าต้องมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์การลงทุนและวิสัยทัศน์ขององค์กรเพื่อจัดสรรทรัพยากรให้ตรงตามอนาคตขององค์กร องค์กรยังต้องควรคำนึงถึงการกำหนดให้ทีมผลิตภัณฑ์แต่ละกลุ่มนั้นสามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและองค์ความรู้ภายในกลุ่มร่วมกันให้ได้มากที่สุดและมีการเชื่อมโยงทับซ้อนระหว่างกลุ่มให้น้อยที่สุดเพื่อให้กลุ่มทีมผลิตภัณฑ์มีอำนาจในการบริหารจัดการด้วยตัวเองได้มากที่สุด
ปิดท้าย องค์กรยังต้องหาจุดสมดุลระหว่างการวางโครงสร้างพื้นฐานให้ทีมผลิตภัณฑ์ทุกทีมมีมาตรฐานในการทำงานที่ใกล้เคียงกันและการให้อำนาจและความอิสระกับทีมงานผลิตภัณฑ์ในการตัดสินใจได้อย่างเต็มที่ เพื่อยังคงสร้างแรงผลักดันในการทำงานแต่ก็ไม่ทำให้โครงสร้างของทีม เช่น ซอฟท์แวร์, ภาษาโปรแกรมมิ่งและจังหวะการทำงาน ไม่เหมือนกันจนสร้างปัญหาตามมา
PART III | THE RIGHT PRODUCT
III.I PRODUCT ROADMAP
หนึ่งในปัญหาสำคัญที่คอยฉุดรั้งองค์กรให้ไม่สามารถที่จะพัฒนานวัตกรรมเชิงผลิตภัณฑ์ใหม่ๆได้อย่างรวดเร็วและสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีก็คือ “การยึดติด” กับ “product roadmap” หรือแผนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มักเกิดขึ้นจากความคิดของผู้บริหารระดับสูงที่ส่งต่อให้ทีมผลิตภัณฑ์พัฒนาตามให้แล้วเสร็จ ซึ่งวิธีการดังกล่าวนั้นส่งเสริมให้ทีมผลิตภัณฑ์ทำหน้าที่เพียงแค่สร้างเพื่อให้ผลิตภัณฑ์นั้นเสร็จ โดยไม่สนใจว่าผลิตภัณฑ์ดังกล่าวนั้นตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าและสร้างคุณค่าทางธุรกิจได้อย่างแท้จริงหรือไม่ นอกจากนั้น องค์กรแทบทุกแห่งก็น่าจะเห็นภาพตรงกันว่าแผนการที่วางไว้มักไม่เคยเป็นไปตามแผนได้เลย ทั้งจากการที่ผลิตภัณฑ์นั้นไม่ได้ตอบโจทย์ลูกค้าได้จริงอย่างที่คิดไว้ ผลิตภัณฑ์ไม่สามารถเชื่อมโยงกับโครงสร้างธุรกิจหลักได้และกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์เกิดความล่าช้าจากการต้องแก้ไขปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
แนวทางในการบริหารจัดการผลิตภัณฑ์แบบประสิทธิภาพสูงนั้นจึงควรให้ความสำคัญกับ “ผลลัพธ์” เป็นหลัก โดยที่ยังคงสามารถตอบโจทย์ผู้บริหารที่ต้องการมองเห็นถึงแผนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในอนาคตข้างหน้าและยังคงอุ่นใจว่าทีมผลิตภัณฑ์นั้นเข้าใจความต้องการของธุรกิจและจัดลำดับความสำคัญได้อย่างถูกต้อง ด้วยการกำหนดวิสัยทัศน์ด้านผลิตภัณฑ์ (product vision) และวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ (business objective) เพื่อเป็นแนวทางให้ทีมผลิตภัณฑ์เข้าใจถึงเป้าประสงค์ขององค์กรและทำหน้าที่ในการคิดค้นและพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อตอบรับเป้าประสงค์นั้น โดยทีมผลิตภัณฑ์เองก็ต้องมีพันธกรณี (commitment) ในการกำหนดแผนการพัฒนาและปล่อยผลิตภัณฑ์หลังจากที่พวกเขาได้ใช้เวลาในการคิดค้นและประเมินโอกาสของผลิตภัณฑ์อย่างเหมาะสมแล้วเพื่อให้ผู้บริหารและหน่วยงานอื่นๆ อาทิ ฝ่ายการตลาดและฝ่ายขาย เตรียมแผนทางธุรกิจต่อไปได้อย่างราบรื่นที่สุด
III.II PRODUCT VISION
การกำหนดวิสัยทัศน์ด้านผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่ยิ่งใหญ่และท้าทายเป็นเสมือนการฉายภาพอนาคตอันน่าตื่นเต้นให้กับทีมผลิตภัณฑ์และทีมงานที่เกี่ยวข้องในแผนกอื่นๆให้ได้เห็นแนวทางที่ตรงกันอย่างชัดเจนว่าองค์กรกำลังจะพัฒนาผลิตภัณฑ์ไปในทิศทางไหนในอีก 2-5 ปีข้างหน้า เพื่อให้ทีมงานเข้าใจและสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องไปกับภาพของอนาคตที่พวกเขาเองก็ควรที่จะตื่นเต้นและมีแรงบันดาลใจที่จะเดินไปในทิศทางนั้นด้วยเช่นกัน โดยวิสัยทัศน์ด้านผลิตภัณฑ์ที่ดีนั้นควรเป็นไปตามหลักการต่อไปนี้
- Start with why : วิสัยทัศน์ต้องเกิดขึ้นจากเป้าประสงค์ที่ยิ่งใหญ่ที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นทีมงานผลิตภัณฑ์ พนักงานแผนกอื่นๆ พันธมิตร ลูกค้าและผู้ถือหุ้นได้
- Fall in love with the problem, not with the solution : วิสัยทัศน์ต้องให้ความสำคัญกับการแก้ไขปัญหาของลูกค้าเป็นหลักโดยไม่ยึดติดกับวิธีการหรือตัวผลิตภัณฑ์
- Don’t be afraid to think big with vision : วิสัยทัศน์ต้องใหญ่และน่าตื่นเต้นมากพอที่จะสร้างแรงบันดาลใจได้วิสัยทัศน์ที่สามารถทำให้สำเร็จภายในหนึ่งปีได้นั้นคงไม่สามารถเร้าใจใครได้
- Don’t be afraid to disrupt yourselves because, if you don’t, someone else will : วิสัยทัศน์ต้องกล้าที่จะปฏิวัติสิ่งที่มีอยู่เดิมขององค์กรได้โดยไม่ต้องรอให้ใครมาทำลาย
- The product vision needs to inspire : วิสัยทัศน์ต้องสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กับทีมงานในการร่วมใจกันพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อไปให้ถึงเป้าหมายอันยิ่งใหญ่และน่าตื่นเต้นได้
- Determine and embrace relevant and meaningful trends : วิสัยทัศน์ต้องผ่านการวิเคราะห์และประเมินถึงแนวโน้มสำคัญๆทั้งด้านเทคโนโลยีและพฤติกรรมของผู้บริโภคอย่างครอบคลุม
- Skate to where the puck is heading, not to where it was : วิสัยทัศน์ต้องมองการณ์ไกลถึงอนาคตข้างหน้าเหมือนดั่งนักฮอกกี้ที่สเกตไปยังจุดที่ลูกฮอกกี้กำลังจะเคลื่อนที่ไป
- Be stubborn on vision but flexible on the details : วิสัยทัศน์ที่แข็งแกร่งนั้นต้องถูกปกป้องและไม่ควรจะยอมแพ้เร็วเกินไป แต่วิธีการที่จะไปให้ถึงวิสัยทัศน์นั้นสามารถเปลี่ยนแปลงได้
- Realize that any product vision is a leap of faith : วิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่นั้นเป็นเสมือนการกระโดดข้ามองค์ความเชื่อแบบเดิมๆและต้องเต็มไปด้วยความท้าทายที่ไม่แน่นอน
- Evangelize continuously and relentlessly : วิสัยทัศน์ต้องได้รับการสื่อสารและป่าวประกาศให้พนักงานทุกคนได้รับรู้และเข้าใจอย่างเห็นภาพตรงกันอย่างต่อเนื่องและไม่หยุดหย่อน
โดยหลังจากที่องค์กรได้กำหนดวิสัยทัศน์ด้านผลิตภัณฑ์เสร็จแล้ว ลำดับถัดมาที่องค์กรผลิตภัณฑ์ต้องทำก็คือการวางกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ (product strategy) ที่เป็นการ “จัดลำดับความสำคัญ” ของกิจกรรมต่างๆที่ต้องเกิดขึ้นเพื่อทำให้วิสัยทัศน์นั้นเป็นจริงได้และ “โฟกัส” ทรัพยากรไปยังกิจกรรมที่มีความสำคัญที่สุดก่อนโดยไม่เสียเวลาทำทุกอย่างพร้อมๆกัน ซึ่งแน่นอนว่ากลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์นั้นก็ต้องสอดคล้องกับเป้าหมายของธุรกิจ มีความเป็นไปได้จริงตามโครงสร้างองค์กรและให้ความสำคัญไปที่ผลลัพธ์ในการแก้ปัญหาของลูกค้าไม่ใช่การสร้างผลิตภัณฑ์ให้เสร็จๆไปหรือคัดลอกจากคู่แข่งที่อาจไม่ได้ตอบโจทย์ลูกค้าอย่างแท้จริง
III.III PRODUCT OBJECTIVE
เมื่อวิสัยทัศน์ด้านผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดอย่างชัดเจนแล้ว ลำดับถัดมาก็คือการวางระบบการจัดการที่สามารถทำให้ทีมงานผลิตภัณฑ์และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องสามารถเดินทางไปสู่เป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงโดยยังคงแนวคิดที่ว่า “ผู้นำควรทำหน้าที่ฉายภาพให้ทีมงานเห็นเป้าหมายที่น่าตื่นเต้นและบอกเพียงแค่โจทย์ที่พวกเขาต้องลงมือแก้ปัญหา โดยปล่อยให้ทีมงานที่ได้รับอำนาจการตัดสินใจและความไว้วางใจอย่างเต็มที่คิดหาแนวทางและวิธีการแก้ไขปัญหาเหล่านั้นด้วยตัวเอง” และแนวคิดการวัดผลงานจากผลลัพธ์ทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจากการแก้ปัญหาให้กับลูกค้าและสร้างคุณค่าตามเป้าประสงค์ของธุรกิจได้อย่างแท้จริงไม่ใช่เพียงแค่การทำผลิตภัณฑ์ให้เสร็จๆไปโดยไม่ได้ประโยชน์อะไร
โดยเครื่องมือที่องค์กรเทคโนโลยีชั้นนำนิยมใช้กันอย่างได้ผลก็คือ Objectives and Key Results (OKR) ที่เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์และผลลัพธ์สำคัญของทั้งระดับองค์กรและระดับทีมงานผลิตภัณฑ์ โดย OKR มักเริ่มต้นจากระดับผู้นำสูงสุดขององค์กรที่ตั้งวัตถุประสงค์หลักๆที่ผู้นำของหน่วยงานผลิตภัณฑ์ต้องรับช่วงต่อมากระจายวัตถุประสงค์เหล่านั้นให้กับทีมงานแต่ละทีมพร้อมให้ทีมงานเป็นผู้กำหนดผลลัพธ์ที่วัดผลได้จริงและสร้างคุณค่าแก่ธุรกิจและลูกค้าอย่างแท้จริงที่สอดรับกับวัตถุประสงค์แต่ละหัวข้อ โดยผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ก็ต้องทำหน้าที่ตรวจสอบและกำกับให้ OKR ของทีมงานผลิตภัณฑ์แต่ละทีมและสมาชิกแต่ละคนของทีมที่มาจากต่างหน่วยงานนั้นสอดคล้องกันอย่างราบรื่นที่สุด
ยิ่งองค์กรมีการขยายขนาดมากยิ่งขึ้น การวางระบบ OKR อย่างโปร่งใสที่พนักงานทุกคนสามารถเข้าใจ OKR หลักระดับองค์กรอย่างชัดเจนและเชื่อมโยงเข้ากับ OKR ของทีมและของตัวเองได้นั้นคือเรื่องสำคัญอย่างยิ่ง นอกจากนั้น องค์กรขนาดใหญ่ยังต้องมีการกำหนดพันธกรณีคำมั่นสัญญาอย่างซื่อสัตย์สูง (high-integrity commitment) ของทีมงานผลิตภัณฑ์บางทีมที่ทำงานในผลิตภัณฑ์ที่มีความสำคัญสูงและเกี่ยวพันกับหน่วยงานหลากหลายทีมเพื่อให้ผู้เกี่ยวข้องเหล่านั้นสามารถวางแผนการของตัวเองล่วงหน้าให้สอดรับกับผลิตภัณฑ์นั้นได้ นอกจากนั้น ผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ก็ต้องทำหน้าที่เป็นผู้เผยแพร่ (evangelist) ความน่าตื่นเต้นของวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์ของผลิตภัณฑ์อย่างสม่ำเสมอเพื่อสร้างการรับรู้และแรงจูงใจให้กับพนักงานที่เกี่ยวข้องทุกฝ่ายช่วยกันผลักดันให้ผลิตภัณฑ์นั้นๆเกิดขึ้นมาได้จริง
PART IV | THE RIGHT PROCESS
IV.I PRODUCT DISCOVERY
หลักการในกระบวนการทำงานของทีมผลิตภัณฑ์นั้นสามารถสรุปสั้นๆได้ว่า “ทีมผลิตภัณฑ์ต้องเร่งเรียนรู้จากลูกค้าเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่สร้างคุณค่าให้กับพวกเขาและธุรกิจขององค์กรให้อย่างรวดเร็วที่สุดและปล่อยผลิตภัณฑ์นั้นอย่างมีความมั่นใจและไว้วางใจได้” ซึ่งแน่นอนว่าหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของ product manager ก็คือ product discovery หรือ การคิดค้นผลิตภัณฑ์ที่สามารถแก้ปัญหาให้กับลูกค้าได้อย่างแท้จริงและรวดเร็วที่สุดโดยให้ความมั่นใจได้ว่าไอเดียของผลิตภัณฑ์นั้นควรค่าแก่การนำไปพัฒนาต่อจริงๆ ซึ่งกระบวนการคิดค้นผลิตภัณฑ์นั้นต้องสามารถตอบคำถามที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงทั้ง 4 ประการได้ ดังนี้
- Value risk : ผลิตภัณฑ์ของเราสามารถสร้างคุณค่าที่มากพอจนลูกค้าตัดสินใจซื้อหรือใช้งานจริงๆใช่ไหม ? ซึ่งถือเป็นคำถามที่สำคัญที่สุดและ product manager ต้องมีหลักฐานและการเรียนรู้จากลูกค้าโดยตรงที่มากพอมารับรอง
- Usability risk : ลูกค้าสามารถทำความเข้าใจและใช้งานผลิตภัณฑ์ของเราได้จริงๆใช่ไหม ? ซึ่งถือเป็นคำถามสำคัญของทีมนักออกแบบที่ต้องมั่นใจให้ได้ว่าผลิตภัณฑ์ที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้นั้นจะมีคนใช้เป็นจริงๆ
- Feasibility risk : ทีมวิศวกรของเราสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์นี้ได้จริงๆด้วยทรัพยากรและเวลาที่มีใช่ไหม ? ซึ่ง product manager ที่ดีนั้นจะวางแผนคิดค้นผลิตภัณฑ์ไปพร้อมๆกับทีมวิศวกรเพื่อประเมินความเสี่ยงด้านนี้ตั้งแต่เนิ่นๆ
- Business viability risk : ผลิตภัณฑ์นี้เหมาะสมกับบริบทของธุรกิจและองค์กรใช่ไหม ? ไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์นั้นสอดรับกับแบรนด์ขององค์กรหรือไม่ ทีมฝ่ายขายสามารถเข้าใจผลิตภัณฑ์ได้หรือไม่ ช่องทางการกระจายผลิตภัณฑ์มีความเหมาะสมหรือไม่ ฝ่ายกฎหมายมีข้อกังวลหรือไม่ ไปจนถึง ผลิตภัณฑ์นั้นตรงตามหลักจริยธรรมหรือไม่
นอกจากนั้น กระบวนการคิดค้นผลิตภัณฑ์แบบประสิทธิภาพสูงยังต้องคำนึงถึงหลักการสำคัญดังต่อไปนี้
- The most important thing is to establish compelling value : การค้นพบแนวทางการแก้ไขปัญหาของลูกค้าที่มีคุณค่าที่เหนือกว่าวิธีการอื่นๆที่มีอยู่ในตลาดอย่างแจ่มชัดนั้นคือจุดเริ่มต้นที่สำคัญที่สุดที่ทีมผลิตภัณฑ์ต้องมี ทีมผลิตภัณฑ์ไม่ควรเอาเวลาไปคิดเรื่องการออกแบบและการทำกำไรหากผลิตภัณฑ์ยังไม่สามารถสร้างคุณค่าที่มากพอได้
- We can’t count on our customer to tell us what to build : จงอย่าลืมว่าลูกค้านั้นไม่มีความเข้าใจถึงความเป็นไปได้และไม่มีองค์ความรู้ด้านเทคโนโลยีเท่ากับเรา ดังนั้นทีมผลิตภัณฑ์จึงต้องทำหน้าที่ค้นหาสิ่งที่ลูกค้าจะรักโดยที่พวกเขาไม่เคยคาดคิดมาก่อนว่าจะมีจริงให้ได้
- We must validate our ideas on real users and customers in the fastest and cheapest way possible : การเรียนรู้จากลูกค้านั้นต้องเกิดขึ้นจาก feedback ของลูกค้าจริงๆและต้องทำอย่างรวดเร็ว ประหยัดและต่อเนื่องที่สุดผ่านเทคนิคที่กำลังจะกล่าวถึงในส่วนถัดไป
- We expect that many of our ideas won’t work out, and the one that do will require several iterations : ความเป็นจริงของกระบวนการคิดค้นผลิตภัณฑ์ก็คือไอเดียจำนวนมากนั้นไม่สามารถปิดความเสี่ยงทั้ง 4 ประการได้ครบและไอเดียที่มีคุณค่าจริงๆนั้นก็มักที่จะต้องได้รับการแก้ไขปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
- It’s a shared learning : กระบวนการคิดค้นผลิตภัณฑ์นั้นต้องเกิดขึ้นจากการเรียนรู้ร่วมกันของสมาชิกทุกคนในทีมเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดและสร้างให้สมาชิกทุกคนเข้าใจและมีแรงบันดาลใจในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้นร่วมกัน
IV.II DISCOVERY FRAMING TECHNIQUES
องค์ประกอบแรกของกระบวนการคิดค้นผลิตภัณฑ์ก็คือ “discovery framing” หรือ การกำหนด “กรอบ” ของการคิดค้นผลิตภัณฑ์ที่มีวัตถุประสงค์หลักๆในการสร้างความชัดเจนของเป้าประสงค์และผลลัพธ์ที่ต้องการของผลิตภัณฑ์ให้สมาชิกในทีมทุกคนทราบอย่างทั่วถึงกันและการค้นหาความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องอย่างเป็นระบบและถี่ถ้วน
โดยเทคนิคแบบเรียบง่ายที่สุดในการทำ discovery framing ก็คือ “การประเมินโอกาส (opportunity assessment)” ด้วยการตอบคำถามที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบหลัก 4 ประการที่เมื่อผู้เกี่ยวข้องทุกคนได้รับทราบจะสามารถช่วยให้พวกเขาเข้าใจถึงจุดมุ่งหมายของทีมผลิตภัณฑ์นี้ได้อย่างชัดเจนตรงกัน ได้แก่
- Business objective : วัตถุประสงค์ของทีมผลิตภัณฑ์คืออะไรและมีความเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ขององค์กรอย่างไร
- Key result : ความสำเร็จของผลิตภัณฑ์นั้นมีหน้าตาอย่างไรและอะไรคือตัวชี้วัดความสำเร็จเหล่านั้น
- Customer problem : ปัญหาหรือความเจ็บปวดของลูกค้าที่ผลิตภัณฑ์จะเข้าไปแก้ไขคืออะไร
- Target market : ตลาดกลุ่มไหนที่ทีมผลิตภัณฑ์เลือกที่จะโฟกัสทรัพยากรเพื่อแก้ไขปัญหาให้กับลูกค้ากลุ่มนั้นๆก่อน
นอกจากนั้น ยังมีเทคนิคในการตีกรอบเป้าประสงค์ของผลิตภัณฑ์อีกมากมาย อาทิ Amazon ที่เลือกให้ทีมผลิตภัณฑ์เขียนข่าวประชาสัมพันธ์ (press release) ที่จำลองสถานการณ์หลังจากที่ผลิตภัณฑ์เหล่านั้นได้ถูกปล่อยออกมาให้ลูกค้าใช้ประโยชน์แล้ว หรือ อีกวิธีการที่ผู้เขียนแนะนำก็คือการจำลอง “จดหมายของลูกค้า (customer letter)” ที่เขียนขอบคุณบริษัทว่าผลิตภัณฑ์นั้นช่วยให้ชีวิตของเขาดีขึ้นอย่างไรบ้าง ซึ่งเทคนิคนี้ช่วยทั้งการสร้างความเข้าใจและแรงขับดันให้กับพนักงานในการผลักดันคุณค่าที่วาดภาพไว้ให้ส่งไปถึงลูกค้าได้จริง
ปิดท้าย ทีมผลิตภัณฑ์ยังสามารถใช้เครื่องมือง่ายๆอย่าง business model canvas หรือ startup canvas ที่ช่วยบังคับให้ทีมผลิตภัณฑ์คิดถึงองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องได้อย่างครบถ้วนและสามารถชี้เป้าความเสี่ยงสำคัญที่ต้องได้รับการจัดการอย่างถี่ถ้วนที่สุด
โมเดล business model canvas (source: businessmodelgeneration)
IV.III DISCOVERY PLANNING TECHNIQUES
องค์ประกอบลำดับที่ 2 ของกระบวนการคิดค้นผลิตภัณฑ์ก็คือ “discovery planning” หรือ การ “วางแผน” การคิดค้นผลิตภัณฑ์ที่ครอบคลุมและมีการจัดลำดับความสำคัญอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งแน่นอนว่าเทคนิคที่ตรงไปตรงมาที่สุดก็คือการวาดแผนผังเส้นทางของลูกค้า (customer journey) ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ทั้งหมดและระบุกิจกรรมที่เกิดขึ้นทั้งหมดให้ครบถ้วนที่สุดก่อนที่จะทำการจัดลำดับความสำคัญของกิจกรรมที่เกิดขึ้นและเปลี่ยนมาเป็นแผนงานที่มีกำหนดการก่อนหลังชัดเจน
แต่อีกหนึ่งเทคนิคที่ผู้เขียนแนะนำก็คือ “customer discovery program” ซึ่งมีแนวคิดหลักในการแสวงหา “ลูกค้าอ้างอิง (reference customer)” ที่ต้องเป็นลูกค้าที่ประสบกับปัญหาที่องค์กรต้องการจะแก้จริงๆอย่างรุนแรงมากพอที่จะทำให้พวกเขาพร้อมที่จะให้ความร่วมมือกับทีมผลิตภัณฑ์ในการพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเพื่อใช้ในการวางแผนการคิดค้นผลิตภัณฑ์อย่างครอบคลุมและทำการทดสอบผลิตภัณฑ์พร้อมให้ feedback อย่างละเอียดตลอดทั้งกระบวนการ ไปจนถึง การเป็นกระบอกเสียงให้กับองค์กรหากผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาแล้วสามารถช่วยแก้ความเจ็บปวดของพวกเขาได้จริง ซึ่งผู้เขียนแนะนำว่าทีมผลิตภัณฑ์ต้องหาลูกค้าอ้างอิงให้ได้อย่างน้อย 6 คนสำหรับกลุ่มลูกค้าธุรกิจและกลุ่มลูกค้าที่เป็นพนักงานภายในองค์กรและอาจจะต้องการจำนวนที่มากขึ้นหากลูกค้าเป็นผู้บริโภครายย่อย [โดยหากทีมผลิตภัณฑ์ไม่สามารถหาลูกค้าที่ประสบปัญหาอย่างเจ็บปวดและพร้อมลงแรงเป็นส่วนหนึ่งกับทีมผลิตภัณฑ์อย่างเต็มที่ได้นั้นอาจเป็นสัญญาณเตือนว่าปัญหาที่ทีมผลิตภัณฑ์กำลังแก้ไขอยู่นั้นไม่ใช่ปัญหาที่สำคัญมากเพียงพอ]
IV.IV DISCOVERY IDEATION TECHNIQUES
องค์ประกอบลำดับที่ 3 ของกระบวนการคิดค้นผลิตภัณฑ์ก็คือ “discovery ideation” หรือ การ “เฟ้นหาไอเดีย” เพื่อใช้ต่อยอดในการพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถแก้ปัญหาให้กับลูกค้าได้จริง ซึ่งผู้เขียนก็แนะนำเทคนิคสำคัญ 4 แนวทาง ได้แก่
- Customer interview : การสัมภาษณ์ลูกค้าโดยตรงอย่างสม่ำเสมอเพื่อตอบคำถามสำคัญ ได้แก่ ลูกค้ากลุ่มนั้นคือลูกค้าที่ทีมผลิตภัณฑ์คิดจริงหรือไม่ ? ลูกค้ากลุ่มนั้นกำลังเผชิญกับปัญหาที่ทีมผลิตภัณฑ์คิดจริงหรือไม่ ? แล้วในปัจจุบันลูกค้ากลุ่มนั้นแก้ไขปัญหาเหล่านั้นอย่างไร ? และปัจจัยอะไรบ้างที่จะทำให้ลูกค้ากลุ่มนั้นเปลี่ยนมาใช้ผลิตภัณฑ์ของเราแทน ? โดยการสัมภาษณ์ลูกค้านั้นควรเป็นการทำงานร่วมกันของทั้ง product manager, นักออกแบบและตัวแทนจากทีมวิศวกรเพื่อให้ทุกฝ่ายมองเห็นปัญหาและคิดหาไอเดียร่วมกัน
- Concierge test : การส่งสมาชิกในทีมผลิตภัณฑ์ไปเรียนรู้และทำหน้าที่แทนลูกค้าในหน้างานจริงๆเฉกเช่นเดียวกับพนักงานบริการแขกในโรงแรมเพื่อเข้าใจความเจ็บปวดและปัญหาหน้างานที่ลูกค้าต้องเผชิญอย่างเห็นภาพมากยิ่งขึ้น
- Power of customer misbehavior : การเปิดโอกาสให้ลูกค้าหรือผู้ใช้งานนำเอาผลิตภัณฑ์ขององค์กรไปใช้ในแนวทางที่ไม่ได้ตั้งใจไว้ซึ่งอาจสามารถต่อยอดไปเป็นไอเดียใหม่ๆได้ อาทิ eBay ที่เปิดหมวดหมู่สินค้า “everything else” ไว้ให้ลูกค้าซื้อขายกลุ่มสินค้าที่ไม่ได้จัดเป็นหมวดหมู่เพราะพวกเขาไม่คาดคิดว่าจะมีคนสนใจเยอะจนต่อยอดมาเป็นกลุ่มสินค้าใหม่ๆได้ เช่น รถยนต์มือสอง ซึ่งวิธีการนี้ยิ่งใช้ได้อย่างดีเยี่ยมใน platform ที่เปิด API ให้นักพัฒนาอิสระสามารถพัฒนาโปรแกรมต่อยอดไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆได้
- Hack days : การจัดกิจกรรมให้พนักงานภายในองค์กรรวมตัวกันเป็นทีมผลิตภัณฑ์เฉพาะกิจเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจริงหรือนำเสนอไอเดียใหม่ๆ ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้ล้วนนำพามาสู่ไอเดียด้านผลิตภัณฑ์ใหม่ๆมากมายและยังช่วยสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานโดยเฉพาะกลุ่มวิศวกรให้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการคิดค้นผลิตภัณฑ์มากยิ่งขึ้น
IV.V DISCOVERY PROTOTYPING TECHNIQUES
องค์ประกอบลำดับที่ 4 ของกระบวนการคิดค้นผลิตภัณฑ์ก็คือ “discovery prototyping” หรือ การพัฒนา “ผลิตภัณฑ์จำลอง (prototype)” เพื่อใช้ทดลองเรียนรู้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพที่สุดว่าผลิตภัณฑ์ที่คิดไว้นั้นสามารถสร้างคุณค่าได้จริงและสามารถจัดการกับความเสี่ยงทั้ง 4 ด้านที่กล่าวไว้ข้างต้นได้ตั้งแต่เนิ่นๆ โดยอาศัยการพัฒนาแบบ “build things that don’t scale” ที่เน้นการพัฒนาผลิตภัณฑ์จำลองแบบเร็วๆที่ใช้ในการทดสอบได้โดยไม่ต้องมีประสิทธิภาพและคุณภาพเดียวกับผลิตภัณฑ์จริง ซึ่งการพัฒนา protoype นั้นยังเป็นกระบวนการสำคัญที่ทำให้ทีมผลิตภัณฑ์คิดถึงองค์ประกอบต่างๆอย่างลึกซึ้งกว่าการแค่คิดบนแผ่นกระดาษหรือสไลด์มาก โดย protoype นั้นมีอยู่ด้วยกัน 4 แบบหลักๆ ได้แก่
- Feasibility prototype : ผลิตภัณฑ์จำลองสำหรับทดสอบว่าทีมวิศวกรนั้นสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์เหล่านั้นได้จริงๆ ซึ่งมักอยู่ในรูปของการทดลองเขียนโปรแกรมแบบเร็วๆเพื่อทดสอบตรรกะและสมรรถภาพของโค้ดที่มักทำในเวลาที่ทีมวิศวกรรมต้องเขียนโค้ดในสิ่งแวดล้อมใหม่ๆ อาทิ การใช้ภาษาใหม่ หรือ การเชื่อมต่อกับระบบที่ไม่คุ้นเคย
- User prototype : ผลิตภัณฑ์จำลองสำหรับทดสอบการใช้งานของลูกค้าว่าสามารถใช้งานได้อย่างราบรื่นตามที่ทีมผลิตภัณฑ์ต้องการหรือไม่ ซึ่งมักอยู่ในรูปของการสร้าง user interface (UI) จำลองของผลิตภัณฑ์ที่มีฟังชั่นค์ตามที่ต้องการทดสอบโดยไม่จำเป็นต้องทุ่มเทเวลาออกแบบมากเกินความจำเป็น
- Live-data prototype : ผลิตภัณฑ์จำลองที่เชื่อมต่อกับผลิตภัณฑ์จริงๆเพื่อดึงเอาผู้ใช้งานบางส่วนมาเข้าสู่ระบบของผลิตภัณฑ์จำลองแบบชั่วคราวเพื่อทดสอบว่ามีผู้ใช้งานที่สนใจในฟังชั่นค์ใหม่นั้นจริงๆและสามารถนำเอาข้อมูลเหล่านั้นมาใช้วิเคราะห์เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ตัวเต็มต่อไป
- Hybrid prototype : ผลิตภัณฑ์จำลองแบบลูกผสมที่ปกติมักเป็นการผสมผสานระหว่าง user interface (UI) ที่ใช้งานได้จริงกับระบบหลังบ้านแบบ manual ที่อาศัยคนในการทำงานแทนระบบที่ยังไม่ได้พัฒนาอย่างสมบูรณ์ คล้ายๆกับภาพยนตร์ Wizard of Oz ที่ผู้ใช้งานจะเห็นว่าเป็นผลิตภัณฑ์จริงๆแต่ทีมผลิตภัณฑ์ยังไม่ต้องพัฒนาให้เสร็จจนกว่าจะทดสอบได้แล้วว่าผลิตภัณฑ์นั้นสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้จริงๆ
IV.VI DISCOVERY TESTING TECHNIQUES
องค์ประกอบลำดับที่ 5 ของกระบวนการคิดค้นผลิตภัณฑ์ก็คือ “discovery testing” หรือ การ “ทดสอบ” ไอเดียผลิตภัณฑ์ว่าสามารถสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าจนพวกเขาตัดสินใจซื้อหรือใช้งานหรือไม่ ว่าลูกค้าสามารถใช้งานได้อย่างเข้าใจตามความคาดหวังหรือไม่ ว่าทีมวิศวกรรมจะสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้อย่างสมบูรณ์ตามทรัพยากรที่มีหรือไม่และว่าผลิตภัณฑ์นั้นจะได้รับการสนับสนุนจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทั้งหมดหรือไม่ โดยกระบวนการทดสอบไอเดียผลิตภัณฑ์นั้นก็เป็นไปตามความเสี่ยงทั้ง 4 ข้อ ดังนี้
- Testing usability : การทดสอบความสามารถในการใช้งานของลูกค้าที่มักทำด้วยวิธีการเชิญลูกค้ากลุ่มเป้าหมายมาช่วยทดลองใช้งานผลิตภัณฑ์ในการทำงานต่างๆ โดยผู้เขียนแนะนำให้ทั้ง product manager และทีมออกแบบกับทีมวิศวกรเข้าร่วมสังเกตการณ์พร้อมกันเสมอและควรให้ความสำคัญกับการสังเกตพฤติกรรมการใช้งานของลูกค้าโดยพยายามอยู่เงียบๆและไม่ชี้นำลูกค้าเพื่อการทำความเข้าใจถึงข้อบกพร่องที่ทำให้ลูกค้าใช้งานแล้วสะดุดให้มากที่สุดตั้งแต่ต้นจนจบ
- Testing value : การทดสอบว่าผลิตภัณฑ์ที่คิดไว้นั้นสามารถสร้างคุณค่าที่มากพอให้ลูกค้าตัดสินใจเปลี่ยนพฤติกรรมและหันมาใช้งานหรือซื้อผลิตภัณฑ์จริงๆ ซึ่งมักต้องทำการทดสอบในด้านปริมาณและคุณภาพควบคู่กัน ตั้งแต่ การทดสอบความต้องการของลูกค้าด้วยการสร้างปุ่มหรือทางเข้าจำลอง (fake door demand test) ในผลิตภัณฑ์หลักเพื่อดูว่ามีผู้ใช้งานสนใจคลิกเพื่อใช้งานฟีเจอร์ใหม่หรือไม่และยังสามารถขอให้พวกเขากรอกข้อมูลมาร่วมเป็นคนทดลองต่อไปได้ การทำ A/B testing ที่แบ่งผู้ใช้งานจำนวนหนึ่งมาใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่และเปรียบเทียบข้อมูลการใช้งานกับผลิตภัณฑ์เดิม การเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลการใช้งานของลูกค้าอ้างอิงหรือกลุ่มลูกค้าที่เชิญมาทดสอบสินค้า ไปจนถึง การสัมภาษณ์ลูกค้าหลังจากการทำ usability test ว่าพวกเขานั้นจะยอมซื้อหรือแนะนำให้ผู้อื่นใช้งานจริงๆหรือไม่เพราะอะไรเพื่อประเมินว่าคุณค่าที่ลูกค้าสัมผัสนั้นมากเพียงพอตามความคาดหวังหรือไม่
- Testing feasibility : การทดสอบความเป็นไปได้ในการสร้างผลิตภัณฑ์ซึ่งก็เป็นหน้าที่ของทีมวิศวกรในการวิเคราะห์ศักยภาพของตัวเองและทรัพยากรที่มี โดย product manager ควรให้เวลาวิศวกรได้ศึกษาและพัฒนา feasibility prototype ตามความจำเป็นและเวลาที่มี ซึ่งถ้าผลิตภัณฑ์เป็น hardware ทางทีมวิศวกรก็ต้องทดสอบอย่างจริงจังมากขึ้น
- Testing business viability : การทดสอบว่าผลิตภัณฑ์และโมเดลธุรกิจของผลิตภัณฑ์นั้นสอดคล้องกับทิศทางและโครงสร้างขององค์กรทั้งในด้านการเงิน แบรนด์ ช่องทางการจัดจำหน่าย ทีมงานฝ่ายขาย พันธมิตรทางธุรกิจ กฎหมายและความปลอดภัย ซึ่ง product manager ต้องทำหน้าที่เข้าใจบริบทขององค์กรและนำเสนอไอเดียของผลิตภัณฑ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholder) ตามความเหมาะสมเพื่อให้มั่นใจว่าผลิตภัณฑ์ไม่ขัดแย้งและจะไม่ถูกต่อต้านจากหน่วยงานอื่นๆ พร้อมๆกับการนำเสนอคุณค่าของผลิตภัณฑ์ที่มีต่อธุรกิจที่มีหลักฐานรองรับอย่างชัดเจนเพื่อให้ผู้เกี่ยวข้องเหล่านั้นเชื่อมั่นและสนับสนุนในการผลักดันผลิตภัณฑ์ตามหน้าที่ที่ต้องการ
IV.VII TRANSFORMATION TECHNIQUES
ปิดท้าย องค์กรที่ต้องการปรับเปลี่ยนกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์มาสู่รูปแบบใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นไปกว่าเดิมนั้นไม่ใช่สิ่งที่ทำได้ภายในระยะเวลาอันสั้นและต้องอาศัยการวางแผนการปฏิรูปองค์กรที่ก็ยึดเอาหลักการทดลองเรียนรู้อย่างรวดเร็วเป็นที่ตั้งเช่นกัน อาทิ การทดลองระบบการทำงานรูปแบบใหม่กับทีมผลิตภัณฑ์บางทีมก่อนเพื่อประเมินประสิทธิภาพและพัฒนาให้เข้ากับบริบทขององค์กรมากยิ่งขึ้น การสร้างมาตรฐานของวงจรการทำงาน (sprint) ที่มีการกำหนดวิธีการทำการคิดค้นผลิตภัณฑ์ภายใน 1-2 สัปดาห์ไว้อย่างละเอียดเพื่อช่วยวางแนวทางให้กับทีมงานในช่วงเริ่มต้น การสร้างทีมโค้ชด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ควรเป็น product manager ที่มีประสบการณ์มาก่อน ไปจนถึง การสร้างระบบการแลกเปลี่ยนการเรียนรู้ระหว่างทีมที่อาจให้ head of product management เป็นผู้รวบรวมและเล่าให้ทีมงานฟังสั้นๆประมาณ 15-30 นาทีในทุกๆ 1-2 สัปดาห์
5-day Sprint framework จากหนังสือ Sprint ของ Jake Knapp (source: medium)
PART V | THE RIGHT CULTURE
หลักการด้านการจัดการผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่กล่าวมาในหนังสือเล่มนี้ก็คือพื้นฐานสำคัญของ “วัฒนธรรมองค์กร” ด้านผลิตภัณฑ์ที่มีเป้าหมายในการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องผ่านกระบวนการ product discovery ไปพร้อมๆกับการสร้างกระบวนการพัฒนาและปล่อยผลิตภัณฑ์ที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพสูง ท้ายที่สุดนี้ ผู้เขียนจึงได้สรุปองค์ประกอบสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อให้ทีมผลิตภัณฑ์สามารถสร้างคุณค่าได้อย่างสูงที่สุดต่อทั้งลูกค้าและธุรกิจ ดังต่อไปนี้
- Customer centricity : การให้ความสำคัญในการสร้างคุณค่าที่ดีที่สุดต่อลูกค้าอย่างไม่หยุดหย่อน เหมือนที่ Jeff Bezos เคยกล่าวไว้ว่า “ไม่ว่าลูกค้าจะบอกว่าพวกเขามีความสุขกับสิ่งที่เราทำขนาดไหน พวกเขาก็จะยังคงเป็นลูกค้าที่ไม่พอใจในทุกสิ่งทุกอย่างเสมอ ถึงแม้ว่าเขาจะไม่พูดหรือแม้แต่ไม่รู้ว่าตัวเองไม่พอใจ ยังไงลูกค้าทุกคนก็ต้องการสิ่งที่ดีขึ้นกว่าเดิมอยู่เสมอ” ซึ่งหากพนักงานทุกคนเชื่อมั่นในหลักการนี้ องค์กรจะมีแรงขับดันอันแรงกล้าในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆอย่างไม่มีวันหยุดหย่อน
- Compelling product vision : การมีวิสัยทัศน์ด้านผลิตภัณฑ์ที่น่าตื่นเต้นและสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานทุกคนในการมุ่งมั่นทำงานเพื่อพาองค์กรไปให้ถึงจุดนั้นได้
- Focused product strategy : การวางกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และมีโฟกัสที่ชัดเจนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อแก้ปัญหาที่สำคัญและยิ่งใหญ่กว่าก่อน
- Strong product manager : การมี product manager ที่เก่งกาจและมีแรงขับดันสูงนั้นถือเป็นส่วนประกอบสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถสร้างนวัตกรรมขนาดใหญ่ที่ต้องอาศัยทรัพยากรและความร่วมมือของหลากหลายชีวิตได้
- Durable product team : การมีทีมผลิตภัณฑ์ที่ทำงานร่วมกันจนเข้าขาและมีความสัมพันธ์ที่ดีซึ่งส่งผลอย่างยิ่งต่อประสิทธิภาพของทีม ยิ่งสมาชิกทุกคนสามารถนั่งทำงานในที่เดียวกันได้ก็ยิ่งดี
- Engineers in discovery : การดึงเอาทีมวิศวกรมาเป็นส่วนร่วมตลอดกระบวนการตั้งแต่การคิดค้นผลิตภัณฑ์เพื่อให้ทีมวิศวกรเข้าใจปัญหาของลูกค้าอย่างชัดเจนและช่วยคิดหาวิธีการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น
- Corporate courage : การที่องค์กรในภาพรวมมีความกล้าในการพัฒนาและปล่อยผลิตภัณฑ์ใหม่ๆที่ได้รับการประเมินความเสี่ยงแล้วอย่างครอบคลุม โดยไม่ปล่อยให้โอกาสหลุดลอยไปจากความกลัวที่จะเสี่ยงมากจนเกินพอดี
- Empowered product teams : การมอบอำนาจในการตัดสินใจคิดค้น ทดลองและพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อแก้ปัญหาให้กับลูกค้าตามวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์ของทีมผลิตภัณฑ์แต่ละทีมอย่างเต็มที่ พร้อมๆกับการวัดผลงานของทีมผลิตภัณฑ์ตามผลลัพธ์ทางธุรกิจที่เกิดขึ้น
- Product mindset : การที่องค์กรเข้าใจตรงกันว่าทีมผลิตภัณฑ์มีหน้าที่ในการคิดค้นและพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อแก้ปัญหาและสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าในแบบที่ตอบโจทย์ความต้องการของธุรกิจไปด้วย ทีมผลิตภัณฑ์ต้องเริ่มต้นคิดจากลูกค้าไม่ใช่จากความต้องการของธุรกิจ
- Time to innovate : การที่องค์กรให้ความสำคัญกับความรวดเร็วในการสร้างนวัตกรรมและพยายามอย่างต่อเนื่องในการลดอุปสรรคที่คอยขัดขวางและทำให้องค์กรเชื่องช้า อาทิ การสร้างทีม delivery manager ที่คอยช่วยแก้ปัญหาให้ทีมผลิตภัณฑ์ การวางโครงสร้างทางเทคโนโลยีเพื่อแก้ปัญหา technical debt อย่างต่อเนื่อง หรือ การเร่งรอบการปล่อยฟีเจอร์ใหม่ (release cycle) ให้มีความถี่มากยิ่งขึ้น
<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>
<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>
<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>