No Rules Rules : Netflix and the Culture of Reinvention (2020)
by Reed Hastings & Erin Meyer
“Netflix treats employees like adults who can handle difficult information.”
ในช่วงต้นปี 2000 ณ สำนักงานใหญ่ของบริษัท Blockbuster ผู้เป็นเจ้าตลาดอุตสาหกรรม home entertainment ที่มีร้านเช่า DVD รวมกันทั่วโลกกว่า 9,000 แห่งและมูลค่ากิจการที่สูงถึง 6 พันล้านดอลลาร์ ข้อเสนอในการขายบริษัท startup เล็กๆผู้ให้บริการเช่า DVD ผ่านไปรษณีย์ที่มีชื่อว่า Netflix ในมูลค่า 50 ล้านดอลลาร์ของ Reed Hastings และ Marc Randolph สองผู้ก่อตั้งที่กำลังประสบปัญหาทางการเงินอย่างหนักก็ได้ถูกปฏิเสธไปอย่างไร้ใยดี
ตัดภาพกลับมาที่ปัจจุบัน ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีและความเร็วของอินเตอร์เน็ต บริษัท Blockbuster ที่มีเงินทุนอย่างมหาศาลและพนักงานที่เก่งๆมากมายกลับต้องล้มละลายไปตั้งแต่ในช่วงปี 2010 ขณะที่ บริษัทน้องใหม่อย่าง Netflix ที่ประสบปัญหามากมายในตอนนั้นกลับเติบโตมาเป็นบริษัทผู้ให้บริการ video streaming อันดับหนึ่งของโลกด้วยมูลค่าธุรกิจกว่า 250 พันล้านดอลลาร์และจำนวนสมาชิกผู้ใช้งานกว่า 200 ล้านบัญชีจากทั่วทุกมุมโลกที่ต่างก็หลงใหลใน original content หลากสัญชาติที่มีให้เลือกรับชมมากมาย ไม่ว่าจะเป็น Stranger Things, The Crown, Dark, Money Heist รวมไปถึง ภาพยนตร์ที่สามารถชนะรางวัลออสการ์มาได้หลากหลายรายการอย่าง Roma
Netflix สามารถ “ปฏิรูปองค์กร” ด้วยนวัตกรรมที่สอดรับกับสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดช่วงระยะเวลา 2 ทศวรรษที่ผ่านมาได้ถึง 4 ระลอกใหญ่ ไม่ว่าจะเป็น
- การเปลี่ยนจากการให้บริการเช่า DVD ผ่านไปรษณีย์มาเป็นการให้บริการ video streaming ผ่านอินเตอร์เน็ต
- การเปลี่ยนจากการนำเสนอ content ของค่ายอื่นมาสู่การจ้างผลิต original content ของตัวเอง
- การเปลี่ยนจากการจ้างผลิตมาสู่การพัฒนาสตูดิโอเพื่อผลิตซีรี่ย์และภาพยนตร์เป็นของตัวเอง
- การเปลี่ยนจากการเป็นบริษัทอเมริกันมาเป็นบริษัทระดับโลกที่ให้บริการความบันเทิงในกว่า 190 ประเทศ
คำตอบของคำถามที่ว่า “ทำไม Netflix ถึงสามารถสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ความต้องการของตลาดได้อย่างต่อเนื่อง” ก็คือ “วัฒนธรรมแห่งอิสรภาพและความรับผิดชอบ (culture of freedom and responsibility)” ที่ถูกสร้างขึ้นผ่านการลองผิดลองถูกมานานหลายปีของ Reed Hastings หนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งและ CEO คนปัจจุบันของ Netflix
No Rules Rules คือ สุดยอดคัมภีร์การบริหารองค์กรในแบบฉบับของ Netflix ที่อธิบายถึงวิธีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สามารถปฏิรูปตัวเองได้ตลอดเวลาแบบ step-by-step ที่ฉีกตำราการบริหารแบบเดิมๆขาดกระจุยกระจาย โดยฝีมือของ Reed Hastings และ Erin Meyer อาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านวัฒนธรรมองค์กรของ INSEAD ที่เต็มไปด้วยแนวคิดที่น่าสนใจและอาจจะเรียกได้ว่า “สุดโต่ง” ได้ในหลายๆเรื่อง
แนวคิดของ Netflix อาจจะไม่สามารถนำมาใช้ในการบริหารทีมงานหรือองค์กรได้ทันทีในปัจจุบัน แต่ผมก็เชื่อว่าวัฒนธรรมองค์กรแบบ Netflix นี้จะมีบทบาทมากยิ่งขึ้นเรื่อยๆในอนาคต ดังนั้นเพื่อไม่ให้เป็นการเสียเวลา ขอเชิญทุกท่านอ่านสรุปหนังสือ No Rules Rules สุดมันส์เล่มนี้กันได้เลยครับ
Reed Hastings ผู้ก่อตั้ง Netflix และ Erin Meyer ศาสตราจารย์แห่ง INSEAD (ขอบคุณภาพจาก CBS)
SECTION ONE
First Steps to a Culture of Freedom and Responsibility
Chapter 1 : FIRST BUILD UP TALENT DENSITY … A Great Workplace Is Stunning Colleagues
ย้อนกลับไปที่จุดเริ่มต้นของ Netflix ในช่วงยุคปี 90 ที่อุตสาหกรรมความบันเทิงที่บ้านนั้นถูกปกครองโดยสมบูรณ์โดยร้านเช่าวิดิโอ Blockbuster ซึ่ง Reed Hastings ก็เป็นหนึ่งในลูกค้าผู้เช่าวิดิโอขาประจำมาโดยตลอด จนกระทั่งวันหนึ่งที่เขาลืมนำวิดิโอหนึ่งม้วนไปคืนร้านตรงตามเวลาและต้องเสียค่าปรับมากถึง 40 เหรียญ !!
Reed Hastings ค้นพบว่า Blockbuster นั้นทำกำไรเกือบทั้งหมดจากค่าปรับที่เก็บกับลูกค้าที่นำวิดิโอมาคืนช้ากว่ากำหนด พูดในอีกมุมหนึ่งก็คือ Blockbuster อยู่ได้ด้วยการพึ่งพา “ความสะเพร่า” ของลูกค้าที่คงรู้สึกไม่ดีกับความโง่เง่าของตัวเองซักเท่าไหร่ ซึ่งโมเดลธุรกิจในลักษณะนี้ดูไม่น่ายั่งยืนเอาซะเลย จนทำให้ Reed Hastings กับคู่หูอย่าง Marc Randolph ตัดสินใจเปิดธุรกิจให้เช่าวิดิโอออนไลน์ผ่านไปรษณีย์ในปี 1997 หลังจากที่พวกเขาขายธุรกิจแรกที่ทำร่วมกันก่อนหน้านั้นได้สำเร็จ
ธุรกิจของ Netflix ในยุคสมัยแรกเริ่มนั้นเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่ง ฟองสบู่ธุรกิจ dotcom แตกในปี 2001 และนำมาสู่ปัญหาการขาดแคลนเงินทุนอย่างรุนแรงจนทำให้ Reed Hastings ต้องตัดสินใจครั้งสำคัญในการคัดเลือกพนักงาน 40 คนจากพนักงานทั้งหมด 120 คนที่มีความเก่งน้อยที่สุดหรือมีพฤติกรรมที่ไม่เอื้อต่อการทำงานเป็นทีมให้ออกจากงาน การไล่พนักงานออกครั้งใหญ่นี้สร้างความหวาดกลัวให้กับตัวของ Reed Hastings เป็นอย่างมากต่อปัญหาที่จะตามมามากมายโดยเฉพาะเรื่องขวัญกำลังใจของพนักงานที่เหลืออยู่ที่อาจจะถดถอยไปอย่างรุนแรงจากการสูญเสียเพื่อนร่วมงานและการต้องรับผิดชอบปริมาณงานที่เยอะขึ้น
แต่แล้ว เหตุการณ์ที่ Reed Hastings คาดไม่ถึงก็เกิดขึ้น เมื่อภายในไม่กี่สัปดาห์ถัดมา บรรยากาศการทำงานของ Netflix นั้นก็ได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างน่าอัศจรรย์ พนักงานระดับหัวกะทิที่หลงเหลืออยู่ 80 คนรวมทั้งตัวของ Reed Hastings เองต่างก็ทำงานกันอย่างทุ่มเท เต็มไปด้วยพลังอันแรงกล้าและมีประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นมากกว่าสมัยก่อนการไล่ออกครั้งใหญ่นี้เป็นอย่างมาก
ความอัศจรรย์ครั้งนี้เกิดขึ้นมาได้อย่างไร ?!?
Reed Hastings และ Patty McCord (ผู้เขียนหนังสือ Powerful) มือขวาผู้รับผิดชอบงานด้าน HR ของ Netflix ได้ร่วมกันไขปริศนานี้จนค้นพบองค์ประกอบสำคัญที่เป็น “ฐานราก” ของวัฒนธรรมแห่งอิสรภาพและความรับผิดชอบที่ Netflix ยังคงรักษาไว้ได้อย่างยั่งยืนในปัจจุบันนั่นก็คือ “Talent Density” หรือ “ความหนาแน่นของคนเก่ง” ที่เกิดขึ้นจากการมีจำนวนประชากร “คนเก่ง” ในสัดส่วนที่มากต่อจำนวนพนักงานทั้งหมด ซึ่งในกรณีของ Netflix นั้น พนักงานทุกคนต้องเป็นคนเก่งเท่านั้นถึงจะสามารถอยู่รอดในองค์กร super productive นี้ได้ !!
Reed Hastings ให้ความเห็นว่าองค์กรที่ยอมแบกรับ “คนไม่เก่ง”, “คนกลางๆ” หรือ “คนเก่งแต่พฤติกรรมไม่ดี” ไว้นั้นมีแต่จะทำให้ Talent Density มีความหนาแน่นลดลงไปเรื่อยๆ จากการที่คนไม่เก่งมักทำให้การทำงานของคนเก่งลำบากมากยิ่งขึ้น [จะมา brainstorm กันก็ไม่ได้ประโยชน์ จะทำงานยากๆก็ต้องทำแทน] ทำให้คนเก่งที่ต้องการเพื่อนร่วมงานดีๆอยากลาออกมากยิ่งขึ้น ทำให้คนเก่งประพฤติตัวแย่ลงตามพฤติกรรมของคนไม่เก่งและทำให้คนเก่งรู้สึกว่าการไม่เก่งนั้นเป็นสิ่งที่ “ยอมรับได้”
ตรงกันข้าม องค์กรที่เต็มไปด้วยคนเก่งนั้นคือองค์กรที่คนเก่งคนอื่นๆอยากเข้ามาร่วมทำงานด้วย ที่ทำงานที่พนักงานทุกคนล้วนเป็นยอดฝีมือในสายงานของตัวเองนั้นจะผลักดันให้คนเก่งแต่ละคนเรียนรู้จากกันและกันได้อย่างรวดเร็วและกระตุ้นให้เกิดบรรยากาศการทำงานที่เต็มเปี่ยมไปด้วยพลัง แรงบันดาลใจและนวัตกรรมใหม่ๆอยู่ตลอดเวลา
ดังนั้น หน้าที่ที่สำคัญที่สุดของผู้นำองค์กรที่ต้องการสร้างวัฒนธรรมแบบ Netflix นั้นจึงเป็นการสร้างองค์กรที่เต็มไปด้วย “เพื่อนร่วมงานที่ยอดเยี่ยม” ที่พร้อมจะทำงานร่วมกันเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งหากผู้นำไม่สามารถสร้างฐานรากที่สำคัญนี้ขึ้นมาได้อย่างเข้มแข็งแล้ว ขั้นตอนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบ Netflix ลำดับถัดๆไปก็แทบจะไม่สามารถเป็นไปได้เลย
Reed Hastings ในสมัยที่ Netflix ยังให้บริการเช่าดีวีดีแบบออนไลน์ (ขอบคุณภาพจาก The People)
Chapter 2 : THEN INCREASE CANDOR … Say What You Really Think (with Positive Intent)
เมื่อองค์กรเต็มไปด้วยพนักงานชั้นเลิศที่มีทั้งศักยภาพการทำงานอันยอดเยี่ยมและพฤติกรรมการทำงานเป็นทีมที่ดีแล้ว เมื่อนั้นองค์กรก็จะสามารถดำเนินการขั้นต่อไปในการปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กรตามแนวทางของ Netflix นั่นคือการเพิ่ม Candor หรือ “การพูดความจริง” อย่างตรงไปตรงมาที่เปี่ยมไปด้วยความปรารถนาดี
Reed Hastings และทีมผู้บริหารของ Netflix ได้นำเอา Candor มาใช้เป็นพื้นฐานในการผลักดันให้พนักงานที่มีศักยภาพยอดเยี่ยมอยู่แล้วให้ยิ่งยอดเยี่ยมมากยิ่งขึ้นกว่าเดิมผ่านการสร้างวัฒนาธรรมที่พนักงานทุกคนสามารถให้ feedback ที่เป็นประโยชน์ได้กับทุกคนในทุกที่และทุกเวลาที่เห็นควร [หากผู้บริหารระดับสูงกำลังนำเสนอแผนการอยู่ แต่พนักงานระดับล่างคนหนึ่งมีความเห็นต่างและอยากให้คำแนะนำที่คิดว่าเป็นประโยชน์จริงๆ พนักงานคนนั้นมีสิทธิ์ให้ feedback แก่ผู้บริหารได้ทันที !!] ซึ่งแนวทางนี้ขัดแย้งกับความเชื่อพื้นฐานทางจิตวิทยาที่มนุษย์มักจะป้องกันตัวเองจากคำวิพากษ์วิจารณ์โดยสัญชาติญาณและมักเกิดความรู้สึกไม่ปลอดภัยอยู่เสมอเมื่อพบว่าผู้อื่นไม่เห็นชอบกับการกระทำหรือความคิดของตนเอง
Netflix ได้สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานต้องรับผิดชอบต่อการให้ feedback ที่เป็นประโยชน์ทุกครั้งเพื่อประโยชน์สูงสุดขององค์กรผ่านเทคนิคการเปลี่ยนแปลงแนวคิดและพฤติกรรมของพนักงาน ดังต่อไปนี้
- Tell The Emperror When He Has No Clothes : องค์กรที่พนักงานไม่กล้าพูดถึงข้อผิดพลาดของผู้บริหารระดับสูงก็เปรียบดั่งนิทานเรื่อง The Emperor’s New Clothes ที่ว่าด้วยพระราชาที่เชื่อมั่นว่าตัวเองกำลังใส่เสื้อที่สวยที่สุดทั้งๆที่พระองค์กำลังแก้ผ้าอยู่แต่ไม่มีใครกล้าทักท้วงใดๆ แนวทางในการแก้ปัญหาใหญ่ข้อนี้ของ Netflix ก็คือการสร้างวัฒนธรรมให้ผู้นำทีมเรียกร้อง feedback จากพนักงานใต้สังกัดอยู่ตลอดเวลา อาทิ การใส่ feedback เป็นหนึ่งในหัวข้อสนทนาในการประชุมอยู่เสมอ เพื่อตอกย้ำถึงวัฒนธรรมที่สนับสนุนความตรงไปตรงมาอย่างเปิดเผยและส่งเสริมให้พนักงานกล้าให้ feedback และกล้าน้อมรับ feedback ที่คนอื่นให้มากยิ่งขึ้น นอกจากนั้น หัวหน้าจะต้องให้สัญญาณ (belonging cue) ต่อพนักงานว่าการกระทำของเขาคือสิ่งที่ดีและน่ายกย่องเพื่อสร้างความรู้สึกปลอดภัยให้แก่พนักงานทุกคน
- Teach All Employees To Give and Receive Feedback Well : การสร้างองค์กรที่มีระบบการให้และรับ feedback อย่างสม่ำเสมอและมีคุณภาพนั้นต้องเริ่มจากการสร้างทักษะที่ดีให้แก่พนักงานทุกคน โดยแนวทางการให้ feedback นั้นประกอบไปด้วย 2 องค์ประกอบสำคัญได้แก่ Aim to Assist (การมีเป้าหมายในการสนับสนุนผู้รับให้สร้างประโยชน์ต่อตัวของเขาเองและองค์กรให้มากยิ่งขึ้น) และ Actionable (การให้ feedback พร้อมกับคำแนะนำที่ผู้รับสามารถนำไปปรับปรุงพัฒนาได้จริง) ส่วนแนวทางการรับ feedback นั้นก็ประกอบไปด้วย 2 องค์ประกอบ ได้แก่ Appreciate (การน้อมรับ feedback อย่างจริงใจด้วยความเปิดกว้าง) และ Accept or Discard (การเลือกยอมรับหรือปฏิเสธ feedback นั้นอยู่ที่ตัวของผู้รับเองเท่านั้น) [Netflix เรียกหลักการนี้ว่า “4A”]
- Preach Feedback Anywhere, Anytime : การให้ feedback ที่มีประสิทธิภาพที่สุดก็คือการให้ feedback แบบ “ทันที” ตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเพื่อให้ผู้รับสามารถปรับปรุงได้ในทันที
- Get Rid of Brilliant Jerks : อีกหนึ่งองค์ประกอบที่ขาดไม่ได้เลยในการสร้างวัฒนธรรมแห่งการ feedback ก็คือการคอยกำจัด “พนักงานปากเสีย” ที่ใช้โอกาสการ feedback ในการสร้างความเสียหายหรือทับถมผู้อื่น พนักงานที่อยู่รอดใน Netflix นั้นต้องมีความสามารถในการให้ feedback ด้วยความจริงใจและสามารถชี้ให้เห็นถึงโอกาสในการพัฒนาของผู้รับได้โดยไม่ต้องทำร้ายจิตใจพวกเขา
เมื่อองค์กรมี Talent Density ที่เปิดอกให้ feedback ระหว่างกันอย่างจริงใจเพื่อพัฒนากันและกันและองค์กรไปข้างหน้าแล้ว เมื่อนั้นองค์กรก็ไม่จำเป็นที่จะต้องมีกฎระเบียบและการควบคุมจัดการที่เข้มงวดเหมือนกับองค์กรทั่วๆไปอีกต่อไป
Chapter 3 : NOW BEGIN REMOVING CONTROLS …
3A. Remove Vacation Policy
Netflix ให้ความสำคัญเพียงแต่กับ “ผลลัพธ์” ของงานโดยไม่สนใจว่าพนักงานแต่ละคนจะทุ่มเททำงานไม่หลับไม่นอนหรือนั่งทำงานจิบชาชิลๆอยู่ที่เกาะฮาวาย ดังนั้น เมื่อ Netflix สามารถสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพสูงและวัฒนธรรมการให้ feedback เมื่อเพื่อนร่วมงานเริ่มออกนอกลู่นอกทางจากความสำเร็จสูงสุดขององค์กรอย่างสมบูรณ์แบบแล้ว การให้ “อิสรภาพ” เพื่อสร้างวัฒนธรรมแห่ง “ความรับผิดชอบ” จึงได้เริ่มต้นขึ้น
อิสรภาพลำดับแรกที่ Reed Hastings และผู้บริหารของ Netflix เริ่มทดลองก่อนก็คือการให้อิสระต่อการลางานให้เป็นไปตามความเหมาะสมและการตัดสินใจของพนักงานแต่ละคนเองโดยไม่มีเงื่อนไข โดย Reed Hastings ได้เรียนรู้จากประสบการณ์จริงว่าการพักผ่อนมักช่วยเสริมสร้างไอเดียความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆให้แก่องค์กรได้มากมาย
ในช่วงแรกเริ่มของการทดลองนั้น ผู้บริหารของ Netflix ต่างหวาดกลัวกับผลลัพธ์ที่จะตามมาใน 2 ทิศทาง ในทางหนึ่ง พนักงานของ Netflix อาจเลือกลางานกันจนไม่มีใครเข้ามาทำงานและสร้างความปั่นป่วนให้แก่ระบบปฏิบัติการอย่างถึงขีดสุด ส่วนในอีกทาง พนักงานก็อาจเลือกที่จะไม่ลางานเลยเพราะหวาดกลัวว่าการลางานเยอะจะถูกมองว่าเป็นคนขี้เกียจจนทำให้ขวัญกำลังใจและจินตนาการขององค์กรแย่ลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้น Netflix จึงต้องมีกลยุทธ์ในการบริหารนโยบายใหม่นี้ 2 ประการ
- Leaders Must Model Big Vacation-Taking : ผู้บริหารระดับสูงต้อง “ลางานเป็นตัวอย่าง” เพื่อส่งเสริมให้พนักงานทุกคนลางานตามโดยไม่ต้องกังวล เหมือนดั่งที่ Reed Hastings มักจะลางานอย่างต่ำ 6 สัปดาห์ต่อปี ซึ่งนอกนั้น ผู้บริหารเองก็ควรนำประสบการณ์ในการลางานมาเล่าสู่กันฟังเป็นระยะๆอีกด้วย
- Set and Reinforce Context to Guide Employee Behavior : การปล่อยให้พนักงานทุกคนลางานอย่างอิสระโดยขาดการวางแผนนั้นอาจสร้างปัญหาในการดำเนินธุรกิจได้ ดังนั้น ผู้บริหารทุกคนจึงต้องวางนโยบายที่เหมาะสมกับลักษณะงานของตัวเองและอธิบายให้พนักงานทุกคนเข้าใจ เช่น แผนกบัญชีไม่ควรลางานในช่วงปิดงบการเงิน หรือ พนักงานแผนกเดียวกันไม่ควรลายาวพร้อมกันเกิน 1-2 คน เป็นต้น
3B. Remove Travel and Expense Approvals
อิสรภาพในลำดับถัดมาที่ทาง Netflix ตัดสินใจมอบให้แก่พนักงานก็คือ “อิสรภาพของการใช้จ่าย” ผ่านการออกนโยบายยกเลิกกฎเกณฑ์และกระบวนการอนุมัติค่าใช้จ่ายต่างๆทั้งหมด ซึ่งแตกต่างจากองค์กรขนาดใหญ่ทั่วไปเป็นอย่างยิ่งที่มักมีการกำหนดกฎเกณฑ์อย่างชัดเจนว่าค่าใช้จ่ายอะไรที่เบิกได้ เบิกได้เท่าไหร่และใครเป็นคนอนุมัติอย่างละเอียดยิบเพื่อให้พนักงานทุกคนปฏิบัติตามกฎเกณฑ์เหล่านั้นได้อย่างชัดเจน
เช่นเดียวกับนโยบายการให้วันหยุดอย่างอิสระ นโยบายการให้อิสรภาพในการเบิกค่าใช้จ่ายนั้นต้องมาพร้อมกับแนวทางและวิธีการควบคุมที่ชัดเจนผ่านหลักเกณฑ์สั้นๆที่ว่า “Act in Netflix’s Best Interest” หรือ การใช้จ่ายโดยอิงเอาผลประโยชน์สูงสุดของ Netflix เป็นหลัก [ก่อนหน้านั้น Netflix เคยใช้กฎการ “ใช้เงินเหมือนกับว่ามันเป็นเงินของคุณ” ซึ่งทำให้พนักงานบางคนประหยัดอย่างเต็มที่แต่พนักงานบางคนก็ใช้จ่ายอย่างบ้าคลั่งเช่นกัน จนเกิดเหตุการณ์ที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่ Netflix อย่างเช่น พนักงานระดับกลางนั่ง Business Class ในไฟลต์เดียวกับหัวหน้าที่ตัดสินใจนั่ง Economy Class] พร้อมๆกับการวางระบบตรวจสอบที่หัวหน้างานและแผนกการเงินจะสุ่มตรวจค่าใช้จ่ายของพนักงานอยู่เป็นประจำและถ้าหากพบพนักงานที่ “ข่มเหง” อิสรภาพในด้านนี้มากเกินไป การไล่พนักงานคนนั้นออกแบบป่าวประกาศให้ทุกคนรับทราบก็สามารถเกิดขึ้นได้เพื่อย้ำเตือนว่าอิสรภาพนั้นต้องมาพร้อมกับความรับผิดชอบเสมอ [Netflix จะทำโทษเฉพาะคนที่ทำผิดเป็นรายกรณี โดยจะไม่เพิ่มกฎเกณฑ์ใดๆเพิ่มเติมซึ่งเป็นการทำโทษพนักงานที่เหลือให้ทำงานยุ่งยากมากยิ่งขึ้นโดยที่พวกเขาไม่ได้ทำอะไรผิด]
การให้อิสรภาพด้านค่าใช้จ่ายนี้ส่งผลดีต่อ Netflix ในหลายรูปแบบ ตั้งแต่ การตัดสินใจของพนักงานที่รวดเร็วฉับไวไม่ต้องรออนุมัติจนทำให้ประสิทธิภาพขององค์กรเพิ่มสูงขึ้น [เคยมีกรณีที่พนักงานคนหนึ่งตัดสินใจซื้อทีวี 4K ราคา 2,500 ดอลลาร์ทันทีเพื่อใช้ในการโชว์เคสซีรี่ย์ House of Cards แบบ 4K ให้กับนักวิจารณ์คนสำคัญหลังจากที่เขาพบว่าทีวีเครื่องเก่าถูกนำไปทิ้งโดยบังเอิญในคืนวันก่อนการโชว์] ไปจนถึงการประหยัดค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากพนักงานที่น้อมรับความรับผิดชอบที่ได้มาอย่างจริงจัง [แต่ Netflix ก็ยอมรับว่าค่าใช้จ่ายด้านการเดินทางด้วย Business Class นั้นเพิ่มขึ้นจริง แต่ก็คุ้มค่ากับสิ่งอื่นๆที่ได้มาอยู่ดี]
การให้อิสรภาพต่อการเลือกวันทำงานและการเลือกใช้จ่ายอย่างเหมาะสมนั้นยังถือเป็นการส่งสัญญาณว่าบริษัทได้ให้ “ความไว้วางใจ” และอิสรภาพในการควบคุมชีวิตการทำงานของตัวเองของพนักงานทุกคนอย่างเต็มที่ ซึ่งส่งผลให้พนักงานของ Netflix ที่เป็นระดับหัวกะทิอยู่แล้วทุกคนมี “ความรับผิดชอบ” และ “ความรู้สึกถึงการเป็นเจ้าของ (ownership)” ของงานที่ตัวเองรับผิดชอบเพิ่มมากขึ้นอย่างยิ่งยวด แถมนโยบายเหล่านี้ยังดึงดูดพนักงานที่ต้องการอิสรภาพสูงเข้ามาสมัครงานเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆอีกด้วย
House of Cards ซีรี่ย์ original เรื่องแรกของ Netflix (ขอบคุณภาพจาก Netflix Life)
SECTION TWO
Next Steps to a Culture of Freedom and Responsibility
Chapter 4 : FORTIFY TALENT DENSITY … Pay Top of Personal Market
ในวงการโปรแกรมเมอร์นั้น ทุกคนต่างรู้ว่าโปรแกรมเมอร์ระดับท็อปผู้มีความสามารถในการเขียน code และแก้ bug ได้อย่างรวดเร็วนั้นสามารถสร้างผลิตภาพที่มากกว่าโปรแกรมเมอร์แบบธรรมดาๆทั่วไปได้นับร้อยนับพันเท่า ซึ่ง Reed Hastings และ Netflix เองก็มีความเชื่อที่ว่าพนักงานที่ทำงานเชิงสร้างสรรค์ได้ในระดับสุดยอดนั้นสามารถสร้างคุณค่าให้กับบริษัทได้มากกว่าพนักงานระดับกลางๆทั่วๆไปได้เป็นสิบๆเท่าเช่นกัน มากไปกว่านั้น การที่พนักงานระดับท็อปสามารถทำงานแทนพนักงานได้เป็นสิบๆคนนั้นยังช่วยให้องค์กรสามารถเป็น lean organization ที่มีเฉพาะพนักงานประสิทธิภาพสูงในจำนวนที่ไม่มากเกินไปซึ่งช่วยให้การบริหารจัดการมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นไปได้อีกด้วย
ดังนั้น Netflix จึงต้องมีความสามารถในการดึงดูดพนักงานระดับสุดยอดเหล่านั้นให้เข้ามาทำงานและอยู่ทำงานกับ Netflix ไปเรื่อยๆ ผ่านแนวทางในการดึงดูดและรักษาพนักงานระดับหัวกะทิด้วยการ “Pay Top-of-Personal-Market Salaries” หรือ “การจ่ายเงินเดือนตามเงินเดือนที่สูงที่สุดในตลาดงานตามความสามารถของพนักงานแต่ละคน” ซึ่งก็แปลว่าพนักงานทุกคนที่ของ Netflix นั้นไม่จำเป็นต้องกังวลถึงเรื่องผลตอบแทนที่ไม่เป็นธรรมและสามารถเอาเวลาไปมุ่งมั่นทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุดให้คุ้มค่ากับค่าแรงราคาสูงดีกว่า
ซึ่งแนวทางดังกล่าวยังมีรายละเอียดปลีกย่อยที่น่าสนใจมากมาย ดังต่อไปนี้
- Bonuses are Bad for Flexibility : องค์กรส่วนใหญ่มักแบ่งค่าจ้างส่วนหนึ่งมาจ่ายเป็นโบนัสที่มักอิงตามตัวชี้วัดบางอย่างโดยมีความเชื่อว่าพนักงานจะมีแรงจูงใจในการทำงานเพื่อให้ได้ตามเป้าเหล่านั้นเพื่อรับโบนัสแบบเต็มจำนวน ซึ่ง Reed Hastings มองว่าแนวคิดนี้เป็นแนวคิดโบราณที่ใช้ไม่ได้กับสถานการณ์ปัจจุบันที่เต็มไปด้วยการเปลี่ยนแปลง [ผู้บริหารบริษัทสื่อดั้งเดิมมักมีโบนัสผูกกับผลกำไร ทำให้พวกเขาไม่ค่อยอยากปรับเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจที่กระทบกับผลกำไรระยะสั้น] และเขายังเชื่อว่าพนักงานระดับหัวกะทิจะทำงานหนักอยู่เสมอโดยไม่สนว่าจะมีหรือไม่มีโบนัสที่อิงกับผลงานของเขา ดังนั้น ผลตอบแทนทั้งหมดของ Netflix จะอยู่ในรูปของเงินเดือน 100% [ถ้าให้เลือกเงินเดือน 200,000 บวกโบนัส 15% ปลายปี หรือ เงินเดือน 230,000 ทันที เป็นใครก็เลือกตัวเลือกหลังอยู่แล้ว !!]
- Staying on Top : องค์กรส่วนใหญ่มักมีปัญหาการลาออกของพนักงานเนื่องจากบริษัทอื่นให้เงินเดือนที่ดีกว่าซึ่งมักเป็นผลมาจากระบบกระบอกเงินเดือนที่ทำให้องค์กรไม่สามารถขึ้นเงินเดือนพนักงานเก่งๆได้เท่ากับคู่แข่งเหล่านั้นได้ ตรงกันข้ามกับองค์กรส่วนใหญ่ Netflix มีความเชื่อว่าการรักษายอดฝีมือไว้ให้ได้ด้วยการเพิ่มเงินเดือนให้ “สูงที่สุดในตลาดอย่างสม่ำเสมอ” นั้นคุ้มค่ากว่าการต้องจ้างและฝึกฝนพนักงานใหม่อยู่เรื่อยๆมาก ดังนั้น หนึ่งในหน้าที่สำคัญของผู้บริหารทุกคนของ Netflix ก็คือการรู้ข้อมูลเงินเดือนสูงสุดในตลาดของลูกน้องอยู่ตลอดเวลาและพยายามปรับเงินเดือนให้พวกเขาอย่างสม่ำเสมอเพื่อป้องกันการลาออกของพนักงานระดับหัวกะทิที่อุตส่าห์ไขว่คว้ามาได้ โดยถ้าหากหน่วยงานไม่มีงบประมาณที่เพียงพอในการจ่ายเงินเดือนตามราคาตลาดดังกล่าวได้ แนวทางปฏิบัติของ Netflix ก็คือการไล่พนักงานที่มีประสิทธิภาพน้อยที่สุดออกเพื่อเอาเงินไปเพิ่มให้กับพนักงานที่เก่งๆแทน [โหดได้ใจดีแท้]
- When Recruiters Call, Ask “How Much?” : หนึ่งในเทคนิคสำคัญในการล่วงรู้ถึงเงินเดือนที่เหมาะสมในตลาดงานอย่างสม่ำเสมอก็คือการออกนโยบานสนับสนุนให้พนักงานทุกคนพูดคุยกับบริษัทคู่แข่งที่ติดต่อมาเรียกไปสัมภาษณ์งานอยู่ตลอดเวลาและอย่างเปิดเผยเพื่อตรวจเช็คเงินเดือนที่เหมาะสมของตัวเองอยู่เสมอ หากพนักงานรู้ว่าบริษัทคู่แข่งให้เงินเดือนที่มากกว่า พวกเขาก็สามารถทำเรื่องขอขึ้นเงินเดือนได้ทันที !!
ไม่ว่าองค์กรจะน่าทำงานด้วยแค่ไหน “เงินเดือน” ก็คือปัจจัยอันดับหนึ่งในการเลือกงานหรือการเปลี่ยนงานของคนส่วนใหญ่ การออกนโยบายในการจ่ายเงินให้กับพนักงานระดับหัวกะทิอย่างยุติธรรมที่สุดจึงถือเป็นหนึ่งในกลไกสำคัญในการสร้าง Talent Density ที่เป็นองค์ประกอบพื้นฐานที่สุดของวัฒนธรรมแห่งอิสรภาพและความรับผิดชอบแบบ Netflix
Dark สุดยอดซีรี่ย์ไซไฟสัญชาติเยอรมันที่เป็นซีรี่ย์อันดับ 1 ในดวงใจของผมเอง (ขอบคุณภาพจาก New on Netflix)
Chapter 5 : PUMP UP CANDOR … Open the Books
เมื่อพนักงานทุกคนมีความรับผิดชอบและความเป็นเจ้าของที่มากขึ้นแล้ว ก็ถึงเวลาที่องค์กรจะสามารถ “เร่งสปีด” ของความรับผิดชอบและความเป็นเจ้าของด้วยการสร้างวัฒนธรรมแห่งความ “โปร่งใส” ขั้นสูงสุดด้วยการเปิดเผยข้อมูลแทบทุกสิ่งอย่างให้กับพนักงานทุกคน โดยแนวคิดนี้เกิดขึ้นจากความเชื่อของ Reed Hastings และผู้บริหารของ Netflix ที่ว่าการเปิดเผยข้อมูลทั้งหมดแก่พนักงานของ Netflix ที่มีความรับผิดชอบอย่างสูงสุดอยู่แล้วนั้นจะสามารถส่งเสริมประสิทธิภาพในการทำงานให้พุ่งสูงขึ้นจากความเข้าใจต่อสถานการณ์และกลยุทธ์ขององค์กรในปัจจุบันอย่างชัดเจน [การรู้ข้อมูลทั้งหมดจะทำให้พนักงานตัดสินใจได้อย่างถูกต้องแม่นยำตรงตามสถานการณ์มากยิ่งขึ้นโดยไม่ต้องเสียเวลาขอความเห็นจากผู้บังคับบัญชาที่ก็อาจจะต้องขอข้อมูลจากคนอื่นต่อไปเป็นทอดๆ] และยังเป็นการตอกย้ำถึง “ความไว้ใจ” ที่ Netflix มอบให้แก่พนักงานทุกคนอีกด้วย [ตรงกันข้าม บริษัทที่เก็บทุกอย่างเป็นความลับและเปิดเผยข้อมูลออกมาเมื่อถึงคราวจำเป็นนั้นมีโอกาสสูงมากในการทำลายความเชื่อใจของพนักงาน]
เพื่อให้เห็นภาพมากขึ้น ผมจึงขอยกตัวอย่างแนวทางในการเปิดเผนข้อมูลอย่างขั้นสุดของ Netflix ดังต่อไปนี้
- การเปิดเผยข้อมูลงบการเงินและแผนกลยุทธ์ให้แก่พนักงานทุกคนก่อนที่จะเปิดเผยให้กับ Wallstreet โดยที่ Netflix เชื่อมั่นว่าพนักงานทุกคนจะไม่นำเอาข้อมูลเหล่านั้นไปเผยแพร่ต่อหรือเอาไปซื้อขายหุ้น (insider trading) ที่มีโทษถึงจำคุก มากไปกว่านั้น Netflix ยังมีนโยบายส่งเสริมให้พนักงานทุกคนอ่านงบการเงินและทำความเข้าใจกลยุทธ์ทั้งหมดขององค์กรอย่างสมบูรณ์ที่สุดเพื่อสร้างความรู้สึกถึงการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรอย่างแท้จริงให้แก่พนักงานทุกคนอีกด้วย [พนักงานทุกคนรู้ได้ทันทีว่างานที่ตัวเองทำนั้นมีผลกระทบต่อตัวเลขตัวไหนและมีกลยุทธ์อะไรบ้างที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา]
- การเปิดเผยแผนการปรับโครงสร้างองค์กรทันทีโดยไม่จำเป็นต้องรอให้แผนงานเสร็จสมบูรณ์เพื่อแจ้งให้พนักงานทุกคนรู้ล่วงหน้าถึงโอกาสในการโยกย้ายที่อาจจะเกิดขึ้นหรือไม่เกิดขึ้นก็ได้ในอนาคต ซึ่งถึงแม้ว่าแนวทางนี้จะสร้างความกังวลและสับสนให้กับพนักงานที่โดนผลกระทบได้ แต่การเลือกไม่เปิดเผยข้อมูลใดๆเลยจนกระทั่งวันที่องค์กรได้ข้อสรุปว่าจะโยกย้ายพนักงานออกแล้วนั้นจะส่งผลร้ายต่อความเชื่อใจของพนักงานมากกว่ามาก
- การเปิดเผยสาเหตุของการโยกย้ายหรือไล่พนักงานทุกคนออกอย่างโปร่งใสแบบหมดเปลือกถ้าหากข้อมูลเหล่านั้นเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับเรื่องงาน เพื่อป้องกันปัญหาความสับสนหรือการ gossip ที่อาจเกิดขึ้นตามมาหากข้อมูลเหล่านี้ไม่ชัดเจน [ลองคิดดูว่าหากหัวหน้าของคุณโดนไล่ออกโดยไม่บอกสาเหตุใดๆ ทีมของคุณจะวุ่นวายขนาดไหน]
- การเปิดเผยถึงข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นอย่างตรงไปตรงมาเพื่อให้ผู้อื่นได้เรียนรู้จากความผิดพลาดเหล่านั้น งานวิจัยยังพบว่าหากผู้นำที่ได้รับการยอมรับในด้านฝีมืออยู่แล้วออกมาเปิดเผยข้อผิดพลาดของตัวเองอย่างโปร่งใสนั้นจะสามารถสร้างความเชื่อใจจากพนักงานได้เพิ่มมากขึ้นอีกมาก แต่แนวทางนี้อาจไม่เหมาะกับคนที่ยังไม่ได้รับการยอมรับซักเท่าไหร่
The Witcher ซี่รี่ย์ที่มีจำนวนคนดูมากที่สุดในปัจจุบันกว่า 76 ล้านบัญชี (ขอบคุณภาพจาก New on Netflix)
Chapter 6 : NOW RELEASE MORE CONTROLS … No Decision-Making Approval Needed
เมื่อองค์กรมี Talent Density ที่เข้มข้นและมีวัฒนธรรมแห่ง Candor ที่พนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลที่สำคัญได้อย่างสมบูรณ์แบบและสามารถแลกเปลี่ยน feedback กันได้อย่างเป็นกิจวัตรแล้ว เมื่อนั้นองค์กรก็จะสามารถปลดล็อก “ประสิทธิภาพขั้นสูงสุด” ผ่านนโยบาย “อิสรภาพแห่งการตัดสินใจ” ที่อาจเรียกได้ว่าเป็นแนวคิดที่สุดโต่งที่สุดของหนังสือเล่มนี้เลยก็ว่าได้
วัฒนธรรมการทำงานขององค์กรส่วนใหญ่นั้นล้วนให้ความสำคัญกับความคิดเห็นและอำนาจการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูงอย่างเป็นเรื่องปกติ แต่ Reed Hastings และ Netflix กลับมีความเชื่อที่แตกต่างจากองค์กรส่วนใหญ่อย่างสิ้นเชิงว่า “องค์กรที่จะสามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมได้อย่างรวดเร็วที่สุดนั้นคือองค์กรที่ปล่อยให้พนักงานตัดสินใจและมีความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจของพวกเขาด้วยตัวเอง” ดังนั้น การตัดสินใจทั้งหมดของพนักงานแต่ละคนจึงตกอยู่ในมือของพวกเขาเหล่านั้นโดยไม่จำเป็นต้องขออนุญาตหรือเชื่อตามคำแนะนำของหัวหน้างานแต่อย่างใด [นโยบายนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยถ้าพนักงานไม่เก่งพอและองค์กรไม่โปร่งใสพอ] และตัวผู้บริหารเองก็ควรมีความภาคภูมิใจที่ตัวเองไม่ต้องตัดสินใจแทนพนักงานแต่ละคนที่ทุ่มเทและเข้าใจในสิ่งที่พวกเขาเลือกทำมากที่สุด จนเป็นที่มาของคำขวัญในการทำงานของพนักงาน Netflix อีกหนึ่งข้อสำคัญได้แก่ “Don’t Seek to Please Your Boss. Seek to Do What is Best to Your Company.” หรือ “จงอย่าพยายามตามใจเจ้านาย แต่จงพยายามทำในสิ่งที่ดีที่สุดให้กับองค์กร”
แต่แน่นอนว่าการผลักภาระการตัดสินใจที่อาจเกี่ยวข้องกับเวลาหรือเงินลงทุนจำนวนมหาศาลให้กับพนักงานแต่ละคนนั้นถือเป็นเรื่องที่เสี่ยงและท้าทายเป็นอย่างยิ่ง ดังนั้น การตัดสินใจแต่ละครั้งของพนักงานของ Netflix จึงต้องผ่านกระบวนการที่เรียกว่า “The Netflix Innovation Cycle” ที่ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนสำคัญ ดังต่อไปนี้
ขั้นตอนที่ 1. Farm for Dissent or Socialize the Idea : ในช่วงปี 2007 ที่ Netflix เริ่มนำเสนอบริการ streaming ควบคู่ไปกับการเช่าดีวีดีแบบออนไลน์ Reed Hastings ได้ตัดสินใจผิดพลาดครั้งใหญ่ด้วยการแยกบริษัทเช่าดีวีดีออกจาก Netflix โดยมีจุดประสงค์ให้ลูกค้าต้องจ่ายเงินสำหรับบริการแต่ละอย่างแยกกัน [จากเดิมที่คิดราคารวม 2 บริการที่ 10 ดอลลาร์กลายเป็นแยกเป็นบริการละ 8 ดอลลาร์] ซึ่งทำให้ลูกค้าหลายคนไม่พอใจและยกเลิกการเป็นสมาชิกจำนวนมากและยังส่งผลกระทบต่อยอดขายที่ลดลงจากการที่ลูกค้าสามารถจ่ายเงินถูกลงเพื่อรับบริการ streaming ที่กำลังมาแรงเพียงอย่างเดียว ความผิดพลาดครั้งใหญ่ของ Reed Hastings นี้เป็นที่มาของบทเรียนในการตัดสินใจที่ผู้ตัดสินใจต้องกล้าที่จะขอรับฟังความคิดเห็นของเพื่อร่วมงานคนอื่นๆก่อนการตัดสินใจเสมอ [ผู้บริหารหลายคนเห็นต่างจาก Reed Hastings มากแต่ก็ไม่มีใครกล้าขัด CEO ซักคน] จนถูกพัฒนามาเป็นระบบเปิดรับความคิดเห็นต่อไอเดียต่างๆที่พนักงานเจ้าของไอเดียสามารถตั้งกระทู้ในระบบภายในของ Netflix เพื่อให้พนักงานคนอื่นมาออกความเห็นได้ นอกจากนั้น Netflix ยังสนับสนุนให้พนักงานทุกคนเรียกประชุมกับเพื่อนร่วมงานเพื่อช่วยกันแสดงความเห็นต่อไอเดียของพนักงานแต่ละคนอย่างสม่ำเสมอด้วย แต่สุดท้ายแล้ว การตัดสินใจทั้งหมดก็ตกอยู่ในอำนาจของเจ้าของโครงการเช่นเดิม
ขั้นตอนที่ 2. For a Big Idea, Test It Out : สำหรับไอเดียขนาดใหญ่ที่ต้องอาศัยงบประมาณหรือทรัพยากรคนจำนวนมากแล้ว การทดสอบไอเดียด้วยเวลาอันรวดเร็วและงบประมาณที่จำกัดก่อนนั้นถือเป็นเรื่องสำคัญที่จะช่วยให้การตัดสินใจแม่นยำมากยิ่งขึ้น ซึ่งวัฒนธรรมการทดลองของ Netflix นั้นยังครอบคลุมไปถึงการทดลองที่ท้าทายแนวคิดของผู้อื่นรวมถึงตัวของ Reed Hastings ดังกรณีที่ เขาเชื่อว่า Netflix ไม่จำเป็นต้องมี content download feature เหมือนกับคู่แข่งรายอื่นๆจนกระทั่งพนักงานคนหนึ่งต้องจัดทำแบบทดสอบผู้ใช้งานในหลายประเทศทั่วโลกเพื่อพิสูจน์ว่าการ download หนังหรือซีรี่ย์มาเก็บไว้ก่อนเพื่อรับชมในภายหลังนั้นถือเป็นเรื่องปกติอย่างมากของผู้ใช้งาน streaming นอกประเทศอเมริกาโดยเฉพาะในประเทศที่ความเร็วอินเตอร์เน็ตไม่ดี
ขั้นตอนที่ 3. As the Informed Captain, Make Your Bet : เมื่อพนักงานทุกคนนำเอาไอเดียของตัวเองไปทดสอบกับเพื่อนร่วมงานและทดลองในสนามกันมาแล้ว พวกเขาเหล่านั้นก็เปรียบดั่ง “กัปตัน” ของโครงการที่มีความรู้ที่มากพอในการตัดสินใจที่จะทำโครงการนั้นต่อหรือยุติโครงการนั้นลง ซึ่ง Netflix ก็มีวัฒนธรรมในการเปิดให้พนักงานกล้าเสี่ยงตัดสินใจด้วยตัวเองและยอมรับต่อการเสี่ยงที่ล้มเหลวโดยไม่ลงโทษพนักงานคนนั้นๆแต่อย่างใด พนักงานแต่ละคนของ Netflix จะถูกประเมินจากการตัดสินใจทั้งหมดของพวกเขาไม่ใช่เพียงแค่ความล้มเหลวที่เกิดขึ้นเพียงแค่ 1-2 ครั้งเท่านั้น
ขั้นตอนที่ 4. If It Succeeds, Celebrate. If It Fails, Sunshine It : เมื่อการตัดสินใจของพนักงานประสบความสำเร็จ การแสดงความยินดีนั้นถือเป็นเรื่องปกติ แต่เมื่อการตัดสินใจนั้นเกิดล้มเหลวขึ้นมา สิ่งที่พนักงานของ Netflix ผู้เป็นเจ้าของการตัดสินใจเหล่านั้นต้องทำก็คือการวิเคราะห์ถึงปัจจัยที่นำไปสู่ความล้มเหลวและเปิดเผยบทเรียนให้กับพนักงานทุกคนให้ทราบอย่างทั่วถึงกัน ซึ่งการกระทำดังกล่าวนั้นควรได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงที่เข้าใจอย่างชัดเจนถึงธรรมชาติของการกล้าเสี่ยงที่มีโอกาสทั้งล้มเหลวและประสบความสำเร็จได้อยู่เสมอ
เมื่อองค์กรสามารถปฏิบัติตาม 6 ขั้นตอนใน 6 บทแรกได้อย่างสมบูรณ์แบบแล้ว องค์กรเหล่านั้นก็จะกลายมาเป็นสุดยอดองค์กรที่มีนวัตกรรมและประสิทธิภาพที่เหนือกว่าองค์กรในรูปแบบดั้งเดิมเป็นอย่างมาก แต่เมื่อองค์กรเหล่านั้นเริ่มเติบโตอย่างรวดเร็วขึ้นเรื่อยๆ การรักษาไว้ซึ่งวัฒนธรรมแห่งอิสรภาพและความรับผิดชอบจึงต้องมีตัวช่วยเพื่อเสริมความแข็งแกร่งขององค์กรอย่างยั่งยืนซึ่งสามารถศึกษาได้จาก 3 บทถัดไปได้เลยครับ
Stranger Things หนึ่งในซีรี่ย์แจ้งเกิดเรื่องแรกๆของ Netflix (ขอบคุณภาพจาก New on Netflix)
SECTION THREE
Techniques to Reinforce a Culture of Freedom and Responsibility
Chapter 7 : MAX UP TALENT DENSITY … The Keeper Test
วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางแต่ก็เป็นศัตรูตัวฉกาจของความยอดเยี่ยมและนวัตกรรมก็คือ “การทำงานแบบเป็นครอบครัว” ที่องค์กรส่วนใหญ่มักมองพนักงานทุกคนเป็นเหมือนญาติมิตรที่สนิทชิดเชื้อและพร้อมอุ้มชูกันไปอย่างยาวนาน [แน่นอนแหละว่าคงไม่มีพ่อคนไหนไล่ลูกออกไปจากครอบครัว…] ซึ่งนั่นก็นำมาสู่ปัญหาใหญ่อย่างการเก็บพนักงานไม่เก่งไว้เป็นจำนวนมากและทำให้พนักงานฝีมือดีต้องทำงานหนักขึ้น ขี้เกียจตามไปด้วยหรือยอมแพ้และลาออกไปในที่สุด จนท้ายที่สุด องค์กรที่ทำงานกันแบบครอบครัวจึงมี Talent Density ที่เบาบางอย่างยิ่งยวด
ตรงกันข้ามกับองค์กรส่วนใหญ่ Netflix เปรียบเทียบตัวเองเป็นดั่ง “ทีมกีฬามืออาชีพ” ที่มีเป้าหมายในการคว้าแช้มป์โลกให้ได้ในทุกสมัย ซึ่งทีมนักกีฬาระดับแช้มป์โลกนั้นจะต้องสามารถทำงานร่วมกันเป็นทีมได้อย่างเหนียวแน่นและมีความทุ่มเทต่อทีมอย่างมากที่สุด แต่โค้ชของทีมนักกีฬามืออาชีพนั้นก็ต้องสามารถเปลี่ยนผู้เล่นและคัดเฉพาะผู้เล่นชั้นยอดเพื่อลงเป็นตัวจริงในสนามอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้ทีมนั้นแข็งแกร่งที่สุด
Netflix เชื่อว่างานนั้นไม่ใช่สิ่งถาวรแต่เป็นเพียงแค่สิ่งชั่วคราวที่ควรเกิดขึ้นเมื่อพนักงานแต่ละคนมีความสามารถที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานนั้นมากที่สุดและตำแหน่งงานนั้นเป็นตำแหน่งงานที่ดีที่สุดจริงๆกับพนักงานคนนั้น ณ ช่วงเวลานั้นๆ เมื่อเวลาเปลี่ยน งานที่เคยเหมาะสมกับพนักงานคนนั้นก็เริ่มเปลี่ยนไป พนักงานที่เคยเป็นยอดฝีมือก็อาจจะกลายเป็นคนที่ไม่เหมาะสมต่อองค์กรอีกต่อไป [ยกตัวอย่างเช่น Leslie Kilgore อดีต CMO ของ Netflix ผู้สร้างผลงานอย่างมหาศาลให้กับ Netflix ในยุคบริการเช่าดีวีดีออนไลน์ก็ต้องโดนเปลี่ยนตัวเมื่อ Netflix เริ่มหันมามุ่งเน้นการสร้าง content ของตัวเองมากยิ่งขึ้น โดยที่เธอได้หันมารับหน้าที่ที่เหมาะสมกว่าในฐานะกรรมการบริษัทแทน]
ซึ่งการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบทีมกีฬามืออาชีพที่มี Talent Density สุดเข้มข้นอย่างสม่ำเสมอนั้นจำเป็นต้องอาศัยเครื่องมือสำคัญในการช่วยรักษาระดับความยอดเยี่ยมของพนักงานทุกคนอยู่เสมออย่าง “Keeper Test” หรือ “บททดสอบว่าเราควรเก็บพนักงานคนนี้ไว้หรือไล่ออกไปเลยดี” ด้วยการตั้งคำถามสำคัญหนึ่งข้อต่อหัวหน้างานว่า “ถ้าหากพนักงานคนนี้ตัดสินใจจะลาออก คุณจะทุ่มเทอย่างหนักเพื่อเปลี่ยนใจเขาให้อยู่ต่อหรือไม่” ซึ่งถ้าคำตอบคือไม่ การไล่พนักงานคนนั้นออกพร้อมกับการจ่ายค่าชดเชย (severance payment) เป็นจำนวนเงินที่มากพอ [Netflix จ่ายขั้นต่ำอย่างน้อย 4 เท่าของเงินเดือนเพื่อแลกกับการยอมลาออกโดยไม่ฟ้องร้องบริษัท] เพื่อเปิดทางให้พนักงานที่เก่งกว่าเข้ามาเพิ่มความเข้มข้นของ Talent Density ของทีมแทนนั้นเป็นสิ่งที่หัวหน้าทีมต้องมีความรับผิดชอบที่จะทำ
Netflix เชื่อว่าถ้าพนักงานไม่ผ่าน Keeper Test เมื่อไหร่ หัวหน้างานต้องไล่พนักงานคนนั้นออกทันที [เพราะพนักงานคนนั้นมีโอกาสปรับปรุงตัวจาก feedback ที่ได้รับตลอดเวลามานานมากพอแล้ว] ซึ่งดีกว่าแนวทางขององค์กรทั่วไปที่มักจัดทำ Performance Improvement Plan (PIP) ที่เป็นเหมือนโครงการที่ให้พนักงานได้รับรู้ feedback และรีบเร่งแก้ไขตัวเองให้ทันซึ่งทั้งกินเวลา น่าอับอาย ไร้ประสิทธิภาพและไม่ค่อยได้ผล หรือ การสร้างระบบประเมินพนักงานประจำปีเพื่อคัดพนักงานท้ายตารางออกทุกปีที่มักส่งผลให้เกิดการแก่งแย่งชิงดีชิงเด่นกันของพนักงานในแต่ละแผนก [Netflix ไม่มีข้อจำกัดว่าพนักงานแต่ละตำแหน่งต้องมีกี่คน เมื่อพนักงานหัวกะทิมารวมตัวกันมากๆ ธุรกิจก็จะขยับขยายขึ้นและมีที่ว่างให้กับพนักงานหัวกะทิเข้ามาเติมได้ตลอดเวลาโดยไม่ต้องแข่งกันหนีการโดนไล่ออก]
หลักการ Keeper Test นั้นอาจดูน่ากลัวและมีความเสี่ยงในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานแต่ละคนต่างหวาดกลัวว่าตัวเองจะถูกไล่ออกได้ทุกเมื่อ แต่ด้วยความที่ Netflix นั้นเต็มไปด้วยสุดยอดฝีมือตั้งแต่แรกเริ่มและยังมีวัฒนธรรมองค์กรแบบเปิดเผยที่พนักงานสามารถพูดคุยและขอ feedback จากหัวหน้างานได้ตลอดเวลาเพื่อปรับปรุงตัวก่อนสายเกินไป จึงทำให้แนวทางนี้ประสบความสำเร็จได้และยังเป็นที่ชื่นชอบของพนักงานยอดฝีมือของ Netflix ส่วนใหญ่ที่ล้วนอยากทำงานกับคนเก่งๆอยู่ตลอดเวลา [ซึ่งสามารถตีความได้จากการที่ Netflix มีอัตราการลาออกโดยสมัครใจที่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรมเป็นอย่างมาก]
Money Heist ซีรี่ย์แนวจารกรรมสัญชาติสเปนที่โด่งดังไปทั่วโลก (ขอบคุณภาพจาก New on Netflix)
Chapter 8 : MAX UP CANDOR … The Circle of Feedback
เมื่อองค์กรเริ่มมีขนาดใหญ่ยิ่งขึ้นไปเรื่อยๆ วัฒนธรรมในการให้และรับ feedback เชิงสร้างสรรค์อาจไม่สามารถแทรกซึมไปได้ในทุกระดับชั้นของทุกหน่วยงานแยกย่อยได้อย่างสมบูรณ์เหมือนสมัยก่อน ดังนั้น Netflix จึงได้คิดค้นแนวทางที่ช่วยย้ำเตือนและฝังรากลึกของหลักการ Candor ให้เข้าไปอยู่ในชีวิตการทำงานของพนักงานทุกคนผ่านเครื่องมือ 2 อย่าง ได้แก่
เครื่องมือที่ 1. 360 : การให้ feedback แบบ 360 องศาแก่พนักงานทุกคนในทุกๆปีที่พนักงานแต่ละคนจะต้องเลือกผู้ที่พวกเขาอยากได้รับ feedback อย่างตรงไปตรงมาและผู้ให้ feedback ก็จะต้องให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ผ่านกรอบแนวคิดสำคัญอย่าง “Start, Stop, Continue” หรือ การระบุว่าพนักงานผู้รับ feedback นั้นควรต้องเริ่มทำอะไร ควรต้องหยุดทำอะไรและควรทำอะไรต่อพร้อมระบุเหตุผลที่ชัดเจนและลงชื่อของตัวอย่างโปร่งใส [Netflix เคยทดลองการเขียน 360 แบบนิรนามแล้ว แต่ไม่ประสบความสำเร็จเพราะ feedback ที่เกิดขึ้นมักกำกวม ไม่สามารถใช้งานได้จริงและขัดต่อหลักการ Candor ขององค์กร] ซึ่งวัตถุประสงค์ของการให้ feedback ประจำปีนี้ก็คือเพื่อการพัฒนาตัวเองของพนักงานแต่ละคนเท่านั้น ข้อมูลทั้งหมดจะไม่ถูกนำมาใช้ตัดสินใจเลื่อนตำแหน่งหรือขึ้นเงินเดือนแต่อย่างใด [อย่าลืมว่าเงินเดือนของ Netflix นั้นแปรผันตามเงินเดือนสูงสุดในตลาดเท่านั้น]
เครื่องมือที่ 2. 360 Live : การจัดทำ feedback แบบกลุ่มที่ส่วนใหญ่มักจัดในรูปแบบของการทานข้าวเย็นร่วมกัน โดยผู้เข้าร่วมแต่ละคนจะผลัดกันให้ feedback ระหว่างกันโดยเน้นตามหลักการ 4A ในบทที่ 2 และ “Start, Stop, Continue” ซึ่งการให้ feedback แบบกลุ่มนี้ควรมีผู้คอยดูแลกระบวนการให้เป็นไปอย่างสร้างสรรค์และนำไปใช้งานต่อได้ให้มากที่สุด
Kingdom ซีรี่ย์สัญชาติเกาหลีที่ได้รับความนิยมไปทั่วโลก (ขอบคุณภาพจาก New on Netflix)
Chapter 9 : AND ELIMINATE MOST CONTROLS … Lead with Context, Not Control
Reed Hastings แบ่งแนวทางในการบริหารจัดการของผู้นำองค์กรออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่
- Lead with Control : การนำโดยอาศัยการควบคุมที่ทุกการตัดสินใจจะต้องถูกกำหนดและได้รับอนุมัติโดยหัวหน้าหรือเป็นไปตามสิ่งที่หัวหน้าสร้างกรอบข้อกำหนดเอาไว้แล้ว เช่น การตั้งเป้า KPI อย่างชัดเจนให้กับพนักงานแต่ละคน
- Lead with Context : การนำโดยอาศัยการให้ข้อมูลอย่างครบถ้วนสมบูรณ์ที่สุดให้กับพนักงานแต่ละคนเพื่อให้พวกเขามองเห็นเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจนโดยให้อิสรภาพและอำนาจการตัดสินใจทั้งหมดเป็นของพนักงานเหล่านั้นโดยปราศจากการควบคุมใดๆทั้งสิ้น
ซึ่งแน่นอนว่า แนวทางในการบริหารจัดการของ Netflix นั้นยึดเอาหลักการ Lead with Context ซึ่งถือเป็นแนวทางที่ปฏิบัติจริงได้ยากมากเมื่อเทียบกับแนวทาง Lead with Control ที่องค์กรแทบทุกองค์กรเลือกนำมาปฏิบัติ แต่ทุกคนอ่านมาถึงจุดนี้แล้วก็คงเห็นตรงกันแล้วว่า Netflix สามารถ Lead with Context ได้อย่างยอดเยี่ยมผ่านองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการที่ทำให้หลักการบริหารจัดการสุดท้าทายนี้เป็นจริงขึ้นมาได้
- องค์ประกอบที่ High Talent Density : ปัจจัยพื้นฐานที่ทำให้การ Lead with Context เป็นไปได้นั้นต้องเริ่มจากการที่พนักงานทุกคนล้วนเป็นผู้ที่มีความสามารถยอดเยี่ยมและมีความรับผิดชอบที่สูงมากก่อนเท่านั้น หากคุณภาพของพนักงานยังไปไม่ถึงในจุดที่หัวหน้างานไว้วางใจได้ การสร้างกรอบควบคุมบางอย่างอาจเป็นสิ่งที่เหมาะสมกว่า
- องค์ประกอบที่ Innovation Goal (Not Error Prevention) : องค์กรที่เหมาะสมต่อหลักการ Lead with Context นั้นคือองค์กรที่ให้ความสำคัญกับความคิดสร้างสรรค์และการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วยิ่งขึ้นเรื่อยๆมากกว่าการให้ความสำคัญกับการป้องกันข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน องค์กรที่ทำธุรกิจที่ความผิดพลาดสามารถสร้างความเสียหายอย่างรุนแรงได้ เช่น ธุรกิจสร้างเครื่องบิน ธุรกิจขุดเจาะบ่อน้ำมันและธุรกิจโรงพยาบาล ควรยึดหลักการ Lead with Control เพื่อลดโอกาสในการผิดพลาดให้ต่ำที่สุด [ตำแหน่งงานบางส่วนของ Netflix เช่น การตรวจสอบบัญชีและการรับเรื่องร้องเรียนของพนักงาน ก็ยังคงมีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนอยู่เช่นกัน]
- องค์ประกอบที่ Loosely Coupled System : โครงสร้างองค์กรที่สามารถทำให้หลักการ Lead with Context ประสบความสำเร็จนั้นต้องมีความยืดหยุ่นที่มากพอและมีการกระจายอำนาจไปยังพนักงานแต่ละคนดั่งเช่นโครงสร้างของ Netflix เท่านั้น องค์กรที่ทุกอย่างเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดและรวมศูนย์ไปที่ศูนย์กลางนั้นไม่สามารถปล่อยให้พนักงานคนใดคนหนึ่งตัดสินใจอะไรต่างๆเองได้ด้วยตัวเองเพราะว่าการตัดสินใจดังกล่าวอาจกระทบต่อส่วนอื่นๆขององค์กรที่เชื่อมโยงกันโดยที่พนักงานคนนั้นไม่ได้รับรู้
เมื่อองค์กรมีความพร้อมต่อหลักการ Lead with Context แล้ว อีกหนึ่งองค์ประกอบสำคัญที่องค์กรเหล่านั้นต้องสร้างให้เกิดขึ้นก็คือการเป็น Highly Aligned Organization หรือ องค์กรที่พนักงานทุกคนมองเห็น “ดาวเหนือ” หรือ เป้าหมายและทิศทางขององค์กรที่ตรงกันอย่างสมบูรณ์ผ่านการส่งมอบข้อมูลเป็นทอดๆตั้งแต่ CEO ลงมาถึงพนักงานชั้นล่างสุด ซึ่ง Netflix เปรียบแนวคิดการสร้าง alignment (ความเข้าใจที่ตรงกัน) เป็นดั่งต้นไม้ใหญ่ที่มีผู้บริหารระดับสูงทำหน้าที่กำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งเปรียบได้กับรากของต้นไม้ที่เชื่อมต่อไปสู่ผู้บริหารลำดับถัดๆมาและเติบโตแผ่กิ่งก้านสาขาไปเป็นชั้นๆไปจนถึงปลายของกิ่งไม้แต่ละกิ่งที่เป็นตัวแทนของพนักงานระดับปฏิบัติการที่รับหน้าที่เป็น “กัปตัน” ของแต่ละโครงการผู้ทำหน้าที่ตัดสินใจให้ตรงกับยุทธศาสตร์ขององค์กรโดยอิงจากข้อมูลที่ได้รับจากวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่ผู้นำทุกคนที่ทำหน้าที่เป็นราก ลำต้นและก้านส่งต่อมาให้ [Reed Hastings เลือกใช้เวลาประมาณ 25% ของเขาในการพูดคุยกับพนักงานระดับ Director ขึ้นไปอย่างน้อยคนละครึ่งชั่วโมงในทุกๆปีเพื่อสร้างความมั่นใจว่าพนักงานระดับสูงทุกคนเห็นดาวเหนือดวงเดียวกันและเข้าใจแนวทางการทำงานของ Netflix อย่างชัดเจน]
เพื่อให้เห็นภาพมากขึ้น ผมขอยกตัวอย่างการตัดสินใจของ Aram Yacoubian กัปตันผู้รับผิดชอบการซื้อ content สำหรับเด็กของประเทศอินเดียที่เกิดขึ้นจากการต่อยอดวิสัยทัศน์ของผู้นำที่อยู่เหนือจากเขาไปเป็นทอดๆ ดังต่อไปนี้
- ราก : Reed Hastings เป็นผู้กำหนดกลยุทธ์ในการเติบโตของ Netflix ที่จะมุ่งเน้นไปสู่การเติบโตจากต่างประเทศมากยิ่งขึ้นหลังจากที่จำนวนผู้ใช้งานในสหรัฐอเมริกาเริ่มอิ่มตัว โดยมีเป้าหมายสำคัญอยู่ที่ประเทศขนาดใหญ่ซึ่งมีอินเดียเป็นหนึ่งในจุดยุทธศาสตร์หลัก
- โคนต้นไม้ : Ted Sarandos (chief content officer) ได้วางวิสัยทัศน์ที่ต่อยอดจาก Reed Hastings ว่าทีม content นั้นสามารถทำการทดลองในตลาดต่างประเทศได้อย่างเต็มที่เพื่อการเรียนรู้อย่างรวดเร็วที่สุดเนื่องจากว่า Netflix ในขณะนั้นยังไม่มีความเข้าใจที่มากพอในตลาดต่างประเทศ
- กิ่งใหญ่ : Melissa Cobb (VP Kids & Family, อดีต producer ของ Kung Fu Panda) ได้ต่อยอดวิสัยทัศน์ของ Reed Hastings และ Ted Sarandos ออกมาเป็นกลยุทธ์การสร้างให้ Netflix เป็น global platform ของ content สำหรับเด็กที่เด็กจากทั่วทุกมุมโลกสามารถเข้าถึง content ของประเทศอื่นๆได้อย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน [แต่เดิมเด็กๆของแต่ละประเทศคงรับชม content เด็กแค่เฉพาะของประเทศตัวเอง ญี่ปุ่นและอเมริกาเท่านั้น] ซึ่งถือเป็นแนวทางที่ใหม่มากและมีความเสี่ยงสูงแต่ก็มีโอกาสอีกมากมายเช่นเดียวกัน
- กิ่งกลาง : Dominique Bazay (Director of Kid Content Acquisition) ก็ได้ต่อยอดจากแนวคิดของ Melissa Cobb โดยที่เธอเล็งเห็นว่า content จากต่างประเทศที่เหมาะสมต่อการรับชมของผู้ชมวัยเด็กจากทั่วโลกนั้นต้องเป็น animation ที่สามารถแก้ปัญหาด้านภาษาด้วยการพากย์เสียงเข้าไปในตัวละครทุกตัวได้อย่างแนบเนียน [แตกต่างจาก content แบบคนแสดงที่การพากย์เสียงภาษาหนึ่งใส่ตัวละครที่พูดอีกภาษานั้นมันช่างไม่กลมกลืนเอาซะเลยและเด็กๆก็ไม่ชอบอ่าน subtitle ซะด้วย] และ animation เหล่านั้นต้องมีคุณภาพงานโปรดักชั่นที่สูงพอจนทำให้เด็กอยากดู
- กิ่งสุดท้าย : Aram Yacoubian (Senior Content Acquisition Manager) ก็ได้นำเอาแนวคิดของหัวหน้าทุกคนมาประกอบร่างกันจนทำให้เขาตัดสินใจซื้อลิขสิทธิ์ animation เรื่อง Mighty Little Bheem ซึ่งเป็น animation สัญชาติอินเดียแท้ที่มีเนื้อหาที่เด็กทั่วโลกเข้าถึงได้แต่ก็มีเอกลักษณ์แบบอินเดียแฝงอยู่ โดยที่เขายังตัดสินใจลงทุนเพิ่มเพื่อพัฒนา animation เรื่องนี้ให้มีภาพที่สวยงามมากยิ่งขึ้นเพื่อดึงดูดเด็กจากทั่วโลก จนทำให้ Mighty Little Bheem กลายมาเป็น content สำหรับเด็กยอดนิยมของ Netflix ที่มีคนดูแล้วกว่า 27 ล้านคนภายในเวลาเพียงประมาณ 1 ปี !!
ความสำเร็จของการตัดสินใจของ Aram Yacoubian ถือเป็นเพียงหนึ่งในตัวอย่างความสำเร็จของหลักการ Lead with Context ของ Netflix ที่ผู้บริหารระดับสูงจะเป็นคนกำหนดทิศทางและงบประมาณของหน่วยงานแต่ละแผนกพร้อมกับการให้ข้อมูลอย่างครบสมบูรณ์แก่พนักงานที่อยู่ปลายกิ่งไม้เพื่อให้พวกเขาเป็นคนตัดสินใจด้วยตัวเองเพราะ Netflix เชื่อว่าพนักงานที่อยู่ตรงหน้างานคือผู้ที่มึความรู้ความเข้าใจมากที่สุดในหน้าที่ที่ตัวเองรับผิดชอบ
Mighty Little Bheem ซีรี่ย์ animation สัญชาติอินเดีย (ขอบคุณภาพจาก New on Netflix)
SECTION FOUR
Going Global
Chapter 10 : Bring It All to The World!
กลยุทธ์สำคัญที่สร้างการเติบโตอย่างก้าวกระโดดของ Netflix ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมาก็คือ “Grow Global” หรือ การเติบโตนอกเหนือจากประเทศสหรัฐอเมริกาไปสู่กว่า 190 ประเทศทั่วโลก ทั้งการนำเสนอบริการ video streaming ที่รวบรวม content ชั้นเลิศจากทั่วโลกและการลงทุนสร้าง content สัญชาติต่างประเทศโดยมีต้นทุนและคุณภาพงานโปรดักชั่นในระดับเดียวกับ Hollywood จนทำให้ภาพยนตร์และซีรี่ย์ต่างชาติอย่าง Money Heist (จากสเปน), Dark (จากเยอรมนี), Kingdom (จากเกาหลีใต้), Alice in Borderland (จากญี่ปุ่น), Lupin (จากฝรั่งเศส) และ Roma (จากแม็กซิโก) ได้รับความนิยมไปทั่วโลก
แต่แน่นอนว่าการเติบโตไปยังต่างประเทศนั้นต้องรวมไปถึงการขยายออฟฟิศและทีมงานที่แต่เดิมมีความเป็นอเมริกันชนสูงไปยังสำนักงานใหญ่ทั่วโลกอย่างเนเธอร์แลนด์ บราซิล ญี่ปุ่นและสิงคโปร์ ซึ่งล้วนมีความแตกต่างกันในเชิงวัฒนธรรมและวิถีการทำงานเป็นอย่างมาก การเชื่อมประสานวัฒนธรรมการทำงานแบบ Netflix ที่ส่งเสริม Talent Density, Candor และ Freedom and Responsibility จึงต้องได้รับการประนีประนอมและปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมของแต่ละประเทศ โดยเฉพาะ Candor ที่พนักงานในประเทศอย่างญี่ปุ่นหรือไทยที่มีวัฒนธรรมการทำงานแบบพยายามหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้านั้นไม่คุ้นชินกับวัฒนธรรมการให้ feedback แบบตรงไปตรงมาของ Netflix [การให้อิสรภาพแก่พนักงานอย่างเต็มที่และการสร้างทีมแบบนักกีฬามืออาชีพนั้นได้รับความนิยมอย่างรวดเร็วจากพนักงานทั่วโลก]
ณ ปัจจุบันนี้ Netflix ยังคงพยายามเรียนรู้ในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ Netflix สามารถเป็น global company ได้อย่างสมบูรณ์แบบ แต่สิ่งหนึ่งที่ Netflix ได้เรียนรู้แล้วก็คือการทำงานร่วมกันระหว่างคนหลายวัฒนธรรมนั้นต้องอาศัยการทำความเข้าใจความแตกต่างของแต่ละวัฒนธรรม การฟัง การถ่อมตนและการพยายามปรับปรุงเข้าหากันอย่างเข้าอกเข้าใจให้มากที่สุด [ยกตัวอย่างเช่น เมื่อพนักงานในออฟฟิศญี่ปุ่นไม่สะดวกใจให้ feedback กันเองแบบไม่เป็นทางการอยู่บ่อยๆ หัวหน้าทีมก็สามารถจัด 360 Live ที่มีความถี่มากยิ่งขึ้นเพื่อส่งเสริมให้พนักงานเหล่านั้นยังคงสามารถให้ feedback กันได้ด้วยความถี่ที่ใกล้เคียงกับออฟฟิศอื่นๆมากที่สุด]
Roma ภาพยนตร์ของ Netflix ที่สามารถคว้ารางวัลออสการ์ได้ 2 รายการ (ขอบคุณภาพจาก New on Netflix)
<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>
<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>
<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>
Leave a Reply