[สรุปหนังสือ] Measure What Matters : How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs

 

 

Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs (2018)

by John Doerr

 

“We don’t hire smart people to tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do.” —Steve Jobs

 

OKR หรือ “Objectives and Key Results” คือ ระบบการตั้งเป้าหมายขององค์กรที่กำลังได้รับการกล่าวขานถึงเป็นอย่างมากในยุคปัจจุบันที่องค์กรชั้นนำทั้งในไทยและต่างประเทศเริ่มที่จะนำเอาระบบนี้เข้ามาใช้แทนการประเมินผลงานของพนักงานด้วยระบบ KPI (Key Performance Indicator) ที่ถูกมองว่าเริ่มล้าสมัยและเต็มไปด้วยข้อจำกัดมากมาย

การเรียนรู้เกี่ยวกับระบบ OKR แบบเชิงลึกนั้นคงไม่มีแหล่งข้อมูลไหนดีไปกว่าในหนังสือ Measure What Matters เล่มนี้ที่ผู้เขียน John Doerr มหาเศรษฐีพันล้านแห่งวงการ venture capital นั้นมีประสบการณ์ตรงจากการทำงานในบริษัทต้นกำเนิดของ OKR อย่าง Intel และการนำระบบ OKR นี้ไปประยุกต์ใช้กับบริษัทเทคโนโลยีใน Silicon Valley มากมายที่เขาร่วมลงทุน รวมไปถึง Google บริษัทที่เป็นแม่แบบแห่งความสำเร็จในการใช้งาน OKR ที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งของโลก จนไม่น่าแปลกใจว่าหนังสือเล่มนี้จะได้รับเกียรติจากทั้ง Bill Gates (ผู้ก่อตั้ง Microsoft และ Gates Foundation), Sundar Pichai (CEO ของ Google) และ Bono (ศิลปินชื่อดังผู้ผันตัวเองมาทำงานด้านการกุศล) มาเขียนเล่าเรื่องราวประสบการณ์การใช้งานระบบ OKR ของพวกเขาเพื่อเสริมกับบทเรียนของ John Doerr ให้มีความสมบูรณ์มากยิ่งขึ้น ขอเชิญทุกท่านติดตามสรุปหนังสือ Measure What Matters ได้เลยครับ

 

ผู้เขียน John Doerr เจ้าพ่อแห่งวงการ venture capitalist (ขอบคุณภาพจาก Fortune)

 

<<< ก่อนเริ่มอ่าน อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ของผมที่นี่ [CLICK] >>>

 

Part One : OKRs in Action

 

Chapter 1. Google, Meet OKRs

ในปี 1999 ผู้เขียน John Doerr ได้เดินทางมายังออฟฟิศของบริษัทเทคโนโลยีขนาดเล็กอายุเพียงแค่ 1 ปีเศษ ณ ใจกลางของ Silicon Valley พร้อมกับ “ของขวัญ” อันล้ำค่าที่เขาเตรียมจะมอบให้กับการลงทุนครั้งใหญ่ที่สุดในชีวิตของการเป็น venture capitalist ของเขา

บริษัทแห่งนั้นมีชื่อว่า “Google” และของขวัญชิ้นนั้นก็คือ “OKR”

OKR หรือ Objectives and Key Results คือ ระบบการตั้งเป้าหมาย “ร่วมกัน” (collaborative goal-setting) เพื่อ “โฟกัส” กับการแก้ปัญหาสำคัญของพนักงานทั้งองค์กร ซึ่งประกอบไปด้วย 2 องค์ประกอบ ได้แก่

• Objectives : เป้าหมายที่ชัดเจนและมีความท้าทาย [งานวิจัยหลายสำนักเห็นตรงกันว่าเป้าหมายที่ชัดเจนและท้าทายนั้นช่วยเสริมประสิทธิภาพของการทำงาน]
• Key Results : ผลลัพธ์สำคัญที่สามารถใช้เป็นตัววัดของการเดินทางไปถึงเป้าหมายนั้นๆได้อย่างสมบูรณ์ ซึ่ง KR ที่ดีนั้นต้องมี 2 คุณสมบัติที่สำคัญคือ “มีความเฉพาะเจาะจง” และ “มีข้อกำหนดด้านเวลา” ที่ชัดเจนและวัดผลได้ เช่น พัฒนาโปรแกรม ABC01 เพื่อเพิ่มจำนวนผู้ใช้งาน 25% ภายใน 60 วัน

การนำ OKR มาใช้ตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นของ Google นั้นได้สร้างและส่งเสริมให้เกิดวัฒนธรรมแห่งความโปร่งใส การทำงานเป็นทีมและการพัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่องที่เป็นส่วนสำคัญของความสำเร็จของ Google และบริษัทแม่อย่าง Alphabet ในปัจจุบัน

ว่าแต่หลักการของ OKR นั้นประกอบด้วยอะไรบ้างและวิธีการนำ OKR ไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดนั้นต้องทำอย่างไร เชิญติดตามต่อได้เลยครับ

 

Chapter 2. The Father of OKRs

OKR ถือกำเนิดขึ้นเป็นครั้งแรกภายใต้ชื่อ Intel Management by Objectives ในปี 1971 จากมันสมองของ Andy Grove นักบริหารในตำนานแห่งบริษัท Intel ที่คิดค้นระบบการตั้งเป้าหมายในรูปแบบใหม่นี้ขึ้นมาเพื่อแก้ไขข้อด้อยของระบบการตั้งเป้าหมายในรูปแบบเดิมของ Peter Drucker ที่เป็นระบบแบบ top-down ที่รวมศูนย์การกำหนดเป้าหมายขององค์กรอยู่กับผู้บริหารระดับสูงและยึดโยงเข้ากับระบบการให้ผลตอบแทนการทำงานของพนักงาน มาเป็นระบบใหม่ที่มีคุณสมบัติสำคัญดังต่อไปนี้

• การสนับสนุนการตั้งเป้าหมายแบบ bottom-up ที่พนักงานทุกคนต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายให้กับตัวเอง
• การเพิ่มความถี่ของการตั้งเป้าหมายจากเดิมเป็นรายปีไปเป็นการตั้งเป้าหมายแบบ “รายไตรมาส” หรือ “รายเดือน”
• การตั้งเป้าหมายแบบ “โฟกัส” เฉพาะเป้าหมายที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดเท่านั้น
• การตั้งเป้าหมายแบบ “ระบบเปิด” ที่พนักงานทุกคนสามารถมองเห็นเป้าหมายของกันและกันได้อย่างโปร่งใส
• การตั้งเป้าหมายแบบ “ยืดหยุ่น” ที่สามารถปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ที่เหมาะสม
• การแยกระบบการให้ผลตอบแทนการทำงานของพนักงานออกจากระบบการประเมินผลความสำเร็จตามเป้าหมายเพื่อส่งเสริมให้พนักงานกล้าเสี่ยงอย่างมีหลักการโดยไม่ต้องกลัวการถูกลงโทษ
• การตั้งเป้าหมายให้มีความท้าทายและยากที่จะทำสำเร็จเพื่อกระตุ้นให้เกิดประสิทธิภาพการทำงานสูงสุดของพนักงาน

 

Andy Grove สุดยอดผู้บริหารของ Intel (ขอบคุณภาพจาก Whatmatters.com)

 

Chapter 3. Operation Crush : An Intel Story

ตัวอย่างความสำเร็จของการใช้งานระบบ OKR ของ Intel ที่ผู้เขียนสัมผัสด้วยตัวเองก็คือ ปฏิบัติการ Operation Crush ในปี 1980 ที่เริ่มต้นขึ้นจากผู้จัดการขายคนหนึ่งได้พบปัญหาการขาย microprocessor ของ Intel ที่ถูกมองว่าช้าและใช้งานยากกว่าผลิตภัณฑ์ของ Motorola ทั้งๆที่ผลิตภัณฑ์ของ Intel มีข้อดีกว่าในด้านคุณภาพและการบริการเสริมต่างๆ จนทำให้ Andy Grove ประกาศตั้ง OKR สำหรับ 6 เดือนข้างหน้าใหม่เพื่อปรับกลยุทธ์การขายจากผลิตภัณฑ์เดี่ยวเป็นบริการแบบครบวงจร ซึ่งพนักงานทุกคนก็เข้าใจในผลประโยชน์ร่วมขององค์กรและสามารถปรับเป้าหมายของตัวเองให้สอดรับกับ OKR ของ Andy Grove พร้อมกับเสนอกลยุทธ์แบบ bottom-up จน Intel สามารถเริ่มปฏิบัติการ Operation Crush ได้ภายในเวลาเพียงแค่ 2 สัปดาห์และสามารถพลิกกลับมากินส่วนแบ่งการตลาดได้ถึง 85% โดยที่ Motorola ไม่สามารถปรับตัวได้ทัน

 

Chapter 4. Superpower #1 : Focus and Commit to Priorities

จุดเริ่มต้นของกระบวนการ “วัดผลของสิ่งที่สำคัญ” นั้นเริ่มจากคำถามที่ว่า “อะไรคือ 3 สิ่งที่สำคัญที่สุดในอีก 3 (หรือ 6 หรือ 12) เดือนข้างหน้า” ?!? องค์กรที่ประสบความสำเร็จคือองค์กรที่ “โฟกัส” กับเป้าหมายเพียงหยิบมือเดียวที่สำคัญที่สุดและมีผู้นำที่ “ให้คำมั่นสัญญา” ในการทุ่มเทเพื่อไปให้ถึงเป้าหมายนั้นๆ [“ถ้าเราโฟกัสกับทุกเรื่องเท่ากับว่าเราไม่โฟกัสกับเรื่องใดเลย”]

พื้นฐานของระบบการตั้งเป้าหมายแบบ OKR ก็คือ ผู้นำที่มีความสามารถในการตั้งเป้าหมาย (Objectives) ที่ดีอันเปรียนเสมือน “เข็มทิศ” ขององค์กรที่นำทางให้พนักงานทุกคนเข้าใจถึงลำดับความสำคัญและทุ่มเทแรงกายแรงใจร่วมกันเพื่อไปให้ถึงดาวเหนือดวงเดียวกันของทั้งองค์กร ซึ่งเป้าหมายที่ดีนั้นต้องมาพร้อมกับผลลัพธ์สำคัญ (Key Results) ประมาณ 3 ถึง 5 ประการที่ครอบคลุมทั้งด้านคุณภาพและปริมาณ [ตัวอย่างกรณีการตั้งเป้าหมายที่ไม่สมบูรณ์ของธนาคาร Wells Fargo ที่ออกเป้าหมายเร่งสร้างยอดขายอย่างสุดโต่งจนทำให้ผู้จัดการธนาคารจำนวนมากต้องสร้างบัญชีธนาคารปลอมขึ้นมานับล้านบัญชี] และเมื่อ KR ทั้งหมดสัมฤทธิ์ผลแล้วต้องทำให้ O ที่ตั้งเป้าไว้สำเร็จได้อย่างสมบูรณ์ด้วยเสมอ

 

Chapter 5. Focus : The Remind Story

Remind คือ บริษัท startup ขนาดเล็กที่เรียกตัวเองว่าเป็น “twitter สำหรับนักเรียน” ที่ให้บริการการติดต่อสื่อสารและแจ้งเตือนต่างๆระหว่างคุณครู ผู้ปกครองและนักเรียน ซึ่ง Remind ได้นำหลักการ OKR มาใช้ในการ “โฟกัส” เป้าหมายสำคัญขององค์กรเพียง 3-4 เป้าหมาย ณ เวลาหนึ่งๆ ซึ่งวิธีการคัดเลือกเป้าหมายของ Remind นั้นจะใช้วิธีพิจารณาว่าเป้าหมายเหล่านั้นมีความสำคัญต่อวิสัยทัศน์ขององค์กรในการ “ช่วยเหลือนักเรียนให้ประสบความสำเร็จ” หรือไม่ กิจกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรง [เช่น การเพิ่มฟังค์ชั่นให้คุณครูสามารถส่งข้อความซ้ำๆกันได้แบบอัตโนมัติ] จะถูกลดบทบาทความสำคัญลงไป

การ “โฟกัส” กับการตั้งเป้าหมายทำให้ Remind สามารถใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดในสไตล์ของ startup ขนาดเล็กไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้สูงสุด ผู้ก่อตั้งของ Remind ยังเลือกใช้วิธีการพิมพ์ OKR ใส่กระดาษและติดประกาศทั่วบริษัทเพื่อให้พนักงานมองเห็นสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญอย่างทั่วถึง

 

Chapter 6. Commit : The Nuna Story

การให้คำมั่นสัญญาอย่างเปิดเผย (public commitment) ของผู้บริหารระดับสูงต่อพนักงานทุกคนในองค์กร คือ ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่ทำให้พนักงานทุกคนของ Nuna บริษัท data analytics ในอุตสาหกรรมการสาธารณสุขยอมรับนำเอา OKR มาใช้งานจนประสบความสำเร็จในปัจจุบัน ซึ่งกลยุทธ์สำคัญที่ผู้ก่อตั้ง Nuna เลือกใช้คือการเปิดเผย OKR ของตัวเองให้กับพนักงานทุกคนรับทราบพร้อมกับการเปิดให้พนักงานทุกคนร่วมกันประเมินผล OKR ของเธอ รวมถึง การที่เธอเข้าไปคุยกับผู้บริหารระดับสูงทุกคนด้วยตัวเองเพื่อให้พวกเขาเห็นถึงความสำคัญของการตั้ง OKR ของพวกเขาอย่างจริงจัง

 

Chapter 7. Superpower #2 : Align and Connect for Teamwork

“ณ เวลาหนึ่งๆ ทุกองค์กรจะต้องมีพนักงานจำนวนไม่น้อยที่กำลังทำงานอย่างขยันขันแข็งในสิ่งที่ผิดอยู่เสมอ” คือ ปัญหาสำคัญที่สามารถแก้ไขได้ด้วยระบบ OKR ที่ให้ความสำคัญกับการตั้งเป้าหมายอย่างโปร่งใสในทุกระดับขององค์กรอันนำมาสู่ “ความเข้าใจที่ตรงกัน (alignment)” ของพนักงานทุกคนที่ต่างมีส่วนร่วมในการตั้ง OKR ของตัวเอง [John Doerr ประเมินว่าพนักงานควรมีสิทธิ์กำหนด Objectives ประมาณ 50% และ Key Results เกือบทั้งหมดด้วยตัวเอง แต่ตัวเลขนี้ก็ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของแต่ละสถานการณ์] ให้สอดคล้องกับเป้าหมายในภาพใหญ่ขององค์กร [ระบบการตั้งเป้าหมายแบบโปร่งใสทำให้ผู้บริหารสามารถตรวจพบและแก้ไขเป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกับ OKR ในภาพใหญ่ขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว]

ระบบการตั้งเป้าหมายแบบสาธารณะนี้ยังช่วยส่งเสริมให้เกิดวัฒนธรรมแห่งการทำงานเป็นทีมที่เกิดขึ้นจากการที่พนักงานทุกคนเข้าใจในความสำคัญของบทบาทหน้าที่ของกันและกันอีกด้วย

วงจร OKR รายไตรมาสแบบทั่วไปจะมีลักษณะดังนี้: ประชุมผู้บริหารเพื่อกำหนด OKR ระดับองค์กร [4-6 สัปดาห์ก่อนถึงไตรมาส] > สื่อสาร OKR ระดับองค์กร [2 สัปดาห์ก่อนถึงไตรมาส] > ประชุมทีมเพื่อกำหนดและสื่อสาร OKR ระดับทีม [วันแรกของไตรมาส] > สื่อสาร OKR รายบุคคลระหว่างพนักงานกับหัวหน้าทีม [สัปดาห์แรก] > ทีมตรวจวัดและสื่อสารถึงความก้าวหน้าหรือแผนการปรับปรุง OKR กับหัวหน้าทีม [ทุก 1-2 สัปดาห์] > พนักงานประเมิน OKR และผลการเรียนรู้ของตัวเอง [สิ้นสุดไตรมาส]

 

Chapter 8. Align : The MyFitnessPal Story

การนำระบบ OKR ไปใช้งานโดยไม่ให้ความสำคัญกับหลักการสร้างความเข้าใจที่ตรงกันของพนักงานทุกคนในองค์กรนั้นอาจสร้างความปั่นป่วนภายในองค์กรอย่างรุนแรงได้ เหมือนในกรณีของ MyFitnessPal บริษัทที่ให้บริการ fitness app ที่เกิดความเข้าใจผิดภายในอย่างรุนแรงระหว่างหน่วยงาน จนทำให้ทีมผู้บริหารต้องปรับระบบบริหารใหม่ด้วยการจัดประชุมเพือสร้างความเข้าใจที่ตรงกันของทุกหน่วยงาน ทั้ง ด้านเป้าหมาย ขีดความสามารถและข้อจำกัดของแต่ละหน่วยงานในทุกไตรมาส เพื่อให้ OKR ที่มีความเกี่ยวข้องกับของหลายหน่วยงานนั้นสอดประสานกันได้อย่างลงตัวและมุ่งเป้าไปที่เป้าหมายใหญ่เดียวกันของทั้งบริษัท

 

Chapter 9. Connect : The Intuit Story

กรณีศึกษาการสร้างเครือข่ายของ OKR ที่มีประสิทธิภาพที่สุดแห่งหนึ่งของโลกนั้นอยู่ที่แผนก IT ของ Intuit บริษัทซอฟท์แวร์ด้านการเงินยักษ์ใหญ่ที่มีระบบจัดการ OKR แบบโปร่งใสที่พนักงานทุกคนสามารถเชื่อมต่อ OKR ของตัวเองเข้ากับผู้ที่เกี่ยวข้องคนอื่น [ลูกน้องมักจะเชื่อม O ของตัวเองเข้ากับ KR ของหัวหน้า] และสามารถค้นหาข้อมูล OKR ของพนักงานทุกคนในแผนกได้อย่างสมบูรณ์ [พนักงาน Intuit ดู OKR ของหัวหน้าของพวกเขาโดยเฉลี่ย 7 ครั้งต่อไตรมาส]

 

Chapter 10. Superpower #3 : Track for Accountability

OKR คือ ระบบการตั้งเป้าหมายที่เปรียบดั่ง “สิ่งมีชีวิต” ที่สามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้ตามสถานการณ์ ดังนั้นกระบวนการติดตามความก้าวหน้าของ OKR จึงถือเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งในการทำให้หัวหน้างานและพนักงานทุกคนมีข้อมูลในการตัดสินใจว่าจะดำเนินการต่อหรือปรับปรุง OKR ของตัวเองให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป [การรับรู้ถึงความก้าวหน้าของตัวเองยังถือเป็นตัวสร้างแรงบันดาลใจที่ดีในการทำงานด้วย]

กระบวนการวัดผล OKR นั้นควรประกอบไปด้วย 3 ขั้นตอน ได้แก่

1. Scoring : การประเมินคะแนนของ KR แต่ละตัว ซึ่ง Google เลือกใช้ระบบการให้คะแนน 0 ถึง 1.0 คะแนน โดยคะแนนตั้งแต่ 0.7 ถึง 1.0 แสดงถึงความสำเร็จ [จะเห็นได้ว่าดำเนินการได้แค่ 70% ก็ดีมากแล้วสำหรับเป้าหมายที่ท้าทายมากๆ] และคะแนนที่ต่ำกว่านั้นควรได้รับการพิจารณาหาสาเหตุและเรียนรู้เพื่อปรับปรุงแก้ไข
2. Self-assessment : การประเมินคะแนนความสำเร็จด้วยตัวเองของพนักงานนั้นสามารถทำได้โดยไม่จำเป็นต้องยึดกับเป้าหมายเดิมเสมอไป [เช่น พนักงานหาลูกค้าได้ 10 คนตามเป้าหมาย แต่มีลูกค้าคนหนึ่งที่เป็นคนแนะนำลูกค้าอีก 5 คนมาสมัครโดยที่พนักงานไม่ต้องออกแรงอะไร พนักงานคนนั้นอาจให้คะแนนตัวเองที่ 6 และอธิบายถึงเหตุผลให้หัวหน้าทีมรับทราบ] ทั้งนี้ การประเมินตนเองนั้นมีหลักการสำคัญคือการส่งเสริมการเรียนรู้ของตัวพนักงานเองและหัวหน้าทีมควรเข้ามาตรวจสอบให้การประเมินผลของสมาชิกในทีมอยู่ในหลักเกณฑ์ใกล้เคียงกัน
3. Reflection : การปิดท้ายรอบการประเมิน OKR ด้วยการพิจารณาถึงบทเรียนที่ได้จากการวัดผลที่ผ่านมา อะไรคือปัจจัยที่ส่งให้เกิดผลสำเร็จหรือความล้มเหลว อะไรคือสิ่งที่สามารถนำมาใช้ในการตั้ง OKR รอบถัดไป

 

Chapter 11. Track : The Gates Foundation Story

เครื่องมือสำคัญที่ทำให้มูลนิธิ Gates Foundation  ที่ต้องจัดสรรทรัพยากรทุนจำนวนมหาศาลเพื่อแก้ไขปัญหาด้านสาธารณสุขที่ใหญ่ระดับโลกมากมายให้สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก็คือ ระบบ OKR ที่สามารถนำ Objective อันยิ่งใหญ่ [เช่น การปราบโรคมาลาเรียให้หมดไปจากโลกภายในปี 2040] มาแตกออกเป็น Key Results ย่อยๆที่สามารถวัดผลและปรับปรุงแก้ไขได้ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป

 

Chapter 12. Superpower #4 : Stretch for Amazing

การ “ยืด” เป้าหมายขององค์กรให้มีความท้าทายและสร้างแรงบันดาลใจนั้นคือปัจจัยสำคัญของการเพิ่มประสิทธิภาพและแรงกระตุ้นในการทำงานให้กับพนักงานซึ่งมีส่วนสำคัญอย่างมากต่อการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องให้กับองค์กร [ทั้งนี้ เป้าหมายที่เพ้อฝันจนเกินไปที่ไม่มีทางเอื้อมถึงนั้นก็สามารถทำลายกำลังใจของพนักงานได้เหมือนกัน]

เจ้าแห่งการตั้งเป้าหมายอันท้าทายก็คือ Google ที่ยึดหลักการ “10X” ในการตั้งเป้าหมายให้กับนวัตกรรมใหม่ๆของบริษัทที่ต้องดีกว่าเดิมอย่างน้อย “10 เท่า” อาทิ Gmail ที่ให้พื้นที่เก็บไฟล์ขนาด 1 gigabyte ซึ่งมากกว่าคู่แข่งรายอื่นๆถึง 500 เท่าในขณะนั้น โดย Larry Page ผู้ก่อตั้ง Google ได้ให้ความเห็นต่อแนวคิดนี้ไว้ว่า “การพัฒนาให้ดีขึ้น 10% นั้นเป็นเพียงแค่การแข่งขันด้วยของที่เหมือนๆกับคู่แข่งรายอื่นๆ แต่การทำให้ดีกว่า 10 เท่านั้นคือการสร้างสิ่งใหม่ที่ยังไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนที่ต้องอาศัยกรรมวิธีการคิดยกเครื่องใหม่ทั้งหมด”

Google เลือกใช้วิธีการแบ่งเป้าหมายออกเป็น 2 กลุ่ม ได้แก่

1. Committed objectives ที่เป็นเป้าหมายสำคัญของทีมผู้บริหารที่ต้องทำให้ได้ 100% เช่น ยอดขายของผลิตภัณฑ์ต่างๆ
2. Aspirational objectives ที่เป็นเป้าหมายแบบ 10X ที่มีความเสี่ยงและความท้าทายซึ่งเกิดขึ้นได้จากทุกระดับขององค์กรซึ่งปกติมีอัตราความสำเร็จที่ประมาณ 70% [ทั้งนี้ สัดส่วนของเป้าหมายและอัตราความสำเร็จที่คาดหวังนั้นก็ขึ้นอยู่กับความสามารถในการรับความเสี่ยงของแต่ละองค์กรที่ไม่เท่ากันด้วย]

 

Chapter 13. Stretch : The Google Chrome Story

ตัวอย่างกรณีศึกษาการตั้งเป้าหมายแบบ 10X ของ Google กรณีศึกษาแรกก็คือ โครงการ Google Chrome browser ที่เริ่มต้นขึ้นในปี 2008 ที่มี OKR สำคัญ 2 เป้าหมายคือ “สร้างประสบการณ์ท่องโลกอินเตอร์เนตที่รวดเร็วไม่ต่างกับการเปิดอ่านนิตยสาร” ซึ่งนำไปสู่การพัฒนาระบบปฏิบัติการภายในที่รวดเร็วกว่า browser ชนิดอื่นถึง 20 เท่าและ “สร้างยอดผู้ใช้งาน 20 ล้านคนต่อสัปดาห์ภายในสิ้นปี” ซึ่งถือแม้จะไม่สำเร็จในปีแรก แต่ OKR นี้ก็ทำให้ทีมงานที่นำทีมโดย Sundar Pichai (CEO คนปัจจุบัน) สามารถสร้างกลยุทธ์เจาะตลาดการแข่งขันด้วยวิธีต่างๆนาๆ เช่น การทำสัญญากับผู้ผลิตโทรศัพท์มือถือและการทำโฆษณาทีวีเพื่อบอกถึงประโยชน์ของ Google Chrome ที่เหนือกว่าเพื่อกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยน browser จนในที่สุด Google Chrome ก็มียอดผู้ใช้งานรายสัปดาห์ทะลุเป้า 111 ล้านคนในปี 2010

 

Sundar Pichai หัวหน้าทีม Google Chrome และ CEO คนปัจจุบันของ Google (ขอบคุณภาพจาก Time)

 

Chapter 14. Stretch : The YouTube Story

กรณีศึกษา 10X ของ Goolge ยังมีอีกหนึ่งกรณีศึกษาที่น่าสนใจคือ การปรับเปลี่ยน OKR ลำดับที่หนึ่งในปี 2012 ของ YouTube จากยอด view ไปเป็น watch time หรือ ระยะเวลาการดูวิดิโอที่ YouTube มองว่าเป็นตัววัดที่สำคัญกว่าในการสร้างความพึงพอใจให้กับผู้ใช้งาน โดย OKR ที่พวกเขาตั้งขึ้นก็คือการมีจำนวน watch time ทั้งหมด 1,000,000,000 ชั่วโมงต่อวันภายในปี 2016 [คิดเป็นยอดที่เพิ่มขึ้น 10 เท่าและคิดเป็นเกือบ 20% ของชั่วโมงการดูโทรทัศน์ของมนุษย์ทั่วโลกรวมกัน] ซึ่งการตั้ง OKR ใหม่นี้ได้นำไปสู่การ “โฟกัส” ที่ทุกการตัดสินใจของ YouTube จะต้องคำนึงถึงผลกระทบต่อ watch time ของผู้ใช้งานเสมอจนในที่สุด YouTube ก็ทำได้สำเร็จตามเป้าหมายก่อนกำหนด [ไม่มีพนักงานคนไหนยินดีที่จะทำให้ได้แค่ 70% เลย]

 

---

 

Part Two : The New World of Work

 

Chapter 15. Continuons Performance Management : OKRs and CFRs

ระบบการประเมินผลงานของพนักงานแบบรายปี (annual performance review) นั้นไม่สามารถตอบโจทย์โลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วได้อีกต่อไปแล้ว ระบบ OKR ที่ดีจึงต้องมาพร้อมกับระบบการประเมินผลงานรูปแบบใหม่ที่มีชื่อเรียกว่า continuous performance management (ระบบการจัดการผลงานอย่างต่อเนื่อง) ที่แยกระบบการประเมินผลงานที่ทำอย่างต่อเนื่องผ่านเครื่องมือที่มีชื่อว่า CFR ออกจากระบบการให้ผลตอบแทนประจำปีเพื่อส่งเสริมให้พนักงานกล้าท้าทายความสามารถของตัวเองมากยิ่งขึ้น [การคำนวณผลตอบแทนของ Google นั้นพิจารณาสัดส่วนคะแนนของ OKR ที่ประมาณ 33% ส่วนที่เหลือนั้นประกอบไปด้วย feedback จากเพื่อนร่วมงาน ความสามารถในการตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย ทักษะในการสื่อสารและบริบทเฉพาะตัวของแต่ละทีม]

CFR คือ เครื่องมือสำคัญของระบบการจัดการผลงานอย่างต่อเนื่องที่สามารถนำมาใช้ประเมินผลและพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานได้อย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปีที่ประกอบไปด้วย 3 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่

1. Conversations: การสร้างบทสนทนาแบบ 1 ต่อ 1 ระหว่างหัวหน้าทีมกับลูกน้องที่ควรถูกจัดขึ้นเป็นประจำตามความเหมาะสมตามวัตถุประสงค์ต่างๆ ได้แก่ การตั้งเป้า OKR รายไตรมาส, การอัพเดทผลการดำเนินงานทุก 1-2 สัปดาห์, การพัฒนาทักษะที่จำเป็น, การให้ feedback และประเมินผลงานของพนักงานแต่ละคน
2. Feedback: การให้ feedback แบบ 360 องศาระหว่างพนักงานในทุกระดับจากทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่องเพื่อทำให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลาของพนักงาน
3. Recognition: การสร้างวัฒนธรรมแห่งการชื่นชมผลงานที่เปิดเผยและสามารถรับรู้ได้ทั้งองค์กรระหว่างพนักงานทุกระดับที่นำมาสู่การสร้างวัฒนธรรมที่ชื่นชมและให้ผลตอบแทนแก่ผู้ที่มีความสามารถ (meritocracy) อย่างแท้จริง

 

Chapter 16. Ditching Annual Performance Reviews : The Adobe Story

Adobe บริษัทซอฟต์แวร์ยักษ์ใหญ่ยกเลิกระบบการประเมินผลงานพนักงานประจำปีทิ้งไปในปี 2012 และเปลี่ยนมาใช้ระบบ Check-in ที่เป็นระบบการให้ feedback อย่างต่อเนื่องระหว่างพนักงานทั้งระดับหัวหน้ากับลูกน้องและระหว่างเพื่อนร่วมงานที่จัดขึ้นอย่างน้อย 1 ครั้งใน 6 สัปดาห์ ซึ่งหัวหน้าทีมจะมีหน้าที่ในการกำหนดผลตอบแทนให้กับลูกทีมจากทั้งสมรรถภาพการทำงาน คุณค่าของผลงานและมูลค่าของทักษะเฉพาะของพนักงานโดยไม่ต้องยึดติดกับผลการดำเนินงานรายปีอีกต่อไป [ส่วนงานของ HR คือการสร้างทักษะการให้ feedback ที่มีประสิทธิภาพของพนักงานในทุกระดับ]

 

Chapter 17. Baking Better Every Day : The Zume Pizza Story

Zume Pizza คือ startup ที่อาศัยระบบ OKR เป็นศูนย์กลางในการตั้งเป้าหมายตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นของการทำธุรกิจที่มีวัตถุประสงค์ในการ “สร้างความประทับใจอย่างยิ่งยวดให้กับลูกค้า” ด้วยพิซซ่าที่ดีที่สุด จนนำมาสู่โมเดลการทำพิซซ่าแบบอัตโนมัติด้วยหุ่นยนต์และการจัดส่งพิซซ่าในระหว่างที่พิซซ่ากำลังอบอยู่ในท้ายรถเพื่อให้ได้คุณภาพพิซซ่าที่ดีที่สุด ซึ่งการใช้ระบบ OKR ตั้งแต่เริ่มต้นนั้นนำมาสู่วัฒนธรรมการทำงานเป็นทีมที่เข้าขากันได้อย่างยอดเยี่ยมของพนัดงานที่เข้าใจถึงเป้าหมายของกันและกัน

 

Chapter 18. Culture

ถ้า OKR คือ แนวทางในการสื่อสารเป้าหมายที่สำคัญขององค์กรและ CFR คือ เครื่องมือในการทำให้การสื่อสารเหล่านั้นสามารถเกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ “วัฒนธรรมองค์กร” ก็คือตัวกระตุ้นที่ทำให้เกิดการสื่อสารเหล่านั้นของพนักงานทุกคนในองค์กร

นิยามวัฒนธรรมองค์กรของ Andy Grove คือ “ชุดของคุณค่าและความเชื่อที่ว่าด้วยสิ่งที่ควรจะกระทำและวิธีการกระทำสิ่งเหล่านั้นขององค์กร” ซึ่งจากผลการศึกษาของ Google และนักวิจัยด้านวัฒนธรรมองค์กรนั้นค้นพบว่าปัจจัยสำคัญในการสร้างองค์กรที่มีสมรรถภาพสูงและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องนั้นก็คือ วัฒนธรรมแห่ง “ความโปร่งใสเชิงรุก (active transparency)” และ “ความรับผิดชอบ (accountability)” ที่เปรียบดั่งหัวใจของระบบ OKR ที่สร้างให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน ความเชื่อมั่นซึ่งกันและกัน ความเป็นทีมที่แข็งแกร่งและแรงกระตุ้นอันแรงกล้าในการทำงานของพนักงานทุกคน

ดังนั้น การนำระบบ OKR มาใช้ในองค์กรจึงเป็นส่วนสำคัญอย่างมากในการสร้างหรือเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรที่สอดรับกับโลกยุคปัจจุบันมากยิ่งขึ้น

 

Chapter 19. Culture Change : The Lumeris Story

แนวทางในการนำระบบ OKR มาใช้ในองค์กรให้ประสบความสำเร็จของ Lumeris บริษัทให้บริการซอฟต์แวร์ในอุตสาหกรรมสาธารณสุขนั้นคือ “การเตรียมความพร้อม” ของวัฒนธรรมองค์กรให้สอดรับกับหลักการของ OKR ที่เน้นความโปร่งใส ความรับผิดชอบและการทำงานร่วมกันเป็นทีม ซึ่ง Lumeris นั้นกล้าที่จะเชิญออกพนักงานที่มีคุณสมบัติตรงกันข้ามกับคุณค่าดังกล่าวจำนวนมากเพื่อให้มั่นใจได้ว่าระบบ OKR สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

 

Chapter 20. Culture Change : Bono’s ONE Campaign

คงไม่มีองค์กรไหนที่เหมาะสมกับการนำ OKR มาใช้กว่ามูลนิธิ ONE ของ Bono นักร้องชื่อดังแห่งวง U2 ที่มีเป้าหมายสุดยิ่งใหญ่คือการต่อสู้กับความยากจนขั้นสุดในทวีปแอฟริกา ซึ่ง OKR นั้นมีบทบาทสำคัญอย่างมากในการจัดลำดับความสำคัญของปัญหาที่ต้องได้รับการแก้ไขที่มีอยู่เต็มไปหมด พร้อมๆกับการสร้างความยืดหยุ่นและความโปร่งใสให้กับองค์กรที่ถือเป็นคุณสมบัติที่ทำให้ ONE สามารถปรับวัฒนธรรมองค์กรจากการทำงานเพื่อคนแอฟริกาเป็นการทำงานร่วมกับคนแอฟริกาได้อย่างรวดเร็วด้วย OKR

 

Special Chapter. Example of My OKR

เพื่อทำให้ทุกท่านเห็นภาพตรงกันว่า OKR นั้นจริงๆแล้วมีหน้าตาอย่างไร ผมขอนำเสนอ OKR ของเว็ปไซต์ Panasm.com ในเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา ซึ่ง objective สำคัญอันดับหนึ่งของผมก็คือ “สร้างสังคมการให้ความรู้ผ่านบทสรุปหนังสือ” โดยมี KRs หลักๆ 3 ประการได้แก่

1. ทำสรุปหนังสือให้ได้ 5 เล่มต่อเดือน [เป็นการยืดเป้าหมายจากปกติที่ทำได้เพียง 1-2 เล่มเท่านั้น]
2. สร้างยอด view บทความให้ได้ 10,000 ครั้งต่อเดือน [เพิ่มจากยอดเดือนกรกฎาคมที่ 5,700 ครั้งเกือบเท่าตัว]
3. สร้างยอด engagement ใน facebook page ให้ได้ 2,000 ครั้งต่อเดือน [เพิ่มจากเดือนกรกฎาคมที่ไม่ค่อยมีกิจกรรมอะไรใน facebook page เลย 10 เท่า]

ซึ่งผลลัพธ์ OKR ของผมนั้นสามารถเรียกได้ว่าเกินคาดครับ KR ทั้งสามตัวที่ผมตั้งไว้นั้นถึงแม้ว่าอาจจะไม่สมบูรณ์แต่มันก็แสดงให้เห็นถึงการเติบโตของยอดที่ดีขึ้นในทุกด้านในเวลาเพียงแค่ 1 เดือนครับ เหมือนกับที่ผู้เขียนกล่าวไว้ว่า “เราต้องตั้งเป้าหมายเพื่อไปให้ถึงดวงจันทร์ ถ้าไม่สำเร็จ อย่างน้อยเราก็ได้อยู่ท่ามกลางดวงดาว”

 

 

<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>

 

<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>

 

<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>