[สรุปหนังสือ] The Hard Thing About Hard Things : Building a Business When There Are No Easy Answers

 

 

The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers (2014)

by Ben Horowitz

 

“The hard thing isn’t setting a big, hairy, audacious goal. The hard thing is laying people off when you miss the big goal.”

 

หนังสือหรือหลักสูตรการเรียนการสอนด้านการจัดการทั่วไปแทบทั้งหมดที่มีมาในโลกใบนี้นั้นไม่ได้สอนถึง “สิ่งที่ยาก” ในการบริหารจัดการธุรกิจอย่างแท้จริงเลยแม้แต่น้อย

• การตั้งเป้าหมายให้ใหญ่และท้าทายนั้นไม่ใช่เรื่องยาก สิ่งที่ยากก็คือการต้องไล่พนักงานที่ตั้งใจทำงานกับเราออกเวลาที่ธุรกิจนั้นไปได้ไม่ถึงเป้าหมาย
• การว่าจ้างคนเก่งเข้ามาในองค์กรนั้นไม่ใช่เรื่องยาก สิ่งที่ยากก็คือการรับมือเมื่อคนเก่งเหล่านั้นเริ่มที่จะเรื่องมากและเรียกร้องในสิ่งที่ไม่สมเหตุสมผล
• การสร้างแผนปรับเปลี่ยนองค์กรครั้งใหญ่ไม่ใช่เรื่องยาก สิ่งที่ยากก็คือการทำให้การเปลี่ยนเปลงเหล่านั้นเกิดขึ้นจริงในองค์กรที่มีพนักงานจำนวนมหาศาล
• การมีความฝันอันแสนยิ่งใหญ่นั้นไม่ใช่เรื่องยาก สิ่งที่ยากก็คือการรับมือเมื่อความฝันเหล่านั้นกลายเป็นฝันร้าย

The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers คือ หนังสือที่รวบรวม “ประสบการณ์” ในการต่อสู้กับ “สิ่งที่ยาก” ที่ไร้ซึ่ง “สูตรสำเร็จ” ในโลกธุรกิจอันแสนซับซ้อนของผู้เขียน Ben Horowitz ผู้ร่วมก่อตั้ง Andreessen Horowitz กองทุน venture capital ชื่อก้องโลกแห่ง Silicon Valley ที่ผู้บริการทุกคนต้องห้ามพลาด

 

ผู้เขียน Ben Horowitz (ขอบคุณภาพจาก Inc.com)

 

<<< ก่อนเริ่มอ่าน อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ของผมที่นี่ [CLICK] >>>

 

CHAPTER 1 : FROM COMMUNIST TO VENTURE CAPITALIST

เส้นทางการเติบโตจากเด็กน้อยในครอบครัวที่มีคุณปู่เป็นสมาชิกพรรคคอมมิวนิสต์สู่การเป็น venture capitalist ชื่อก้องโลกของผู้เขียน Ben Horowitz นั้นเริ่มต้นขึ้นหลังจากที่เขาได้ค้นพบกับ Mosaic ซึ่งเป็น web browser แรกของโลกที่ถูกพัฒนาขึ้นโดยโปรแกรมเมอร์หนุ่มนามว่า Marc Andreessen เพื่อให้ประชาชนคนทั่วไปสามารถเข้าใช้งานระบบ internet ที่แต่เดิมเป็นเหมือนกล่องดำอันแสนลึกลับในหมู่ของนักวิชาการและกองทัพได้

การรับรู้ถึงโอกาสอันมหาศาลของ internet ในยุคแรกเริ่มนั้นก็ได้ผลักดันให้ Ben Horowitz ตัดสินใจสมัครงานที่ Netscape บริษัทผู้ผลิต web browser เวอร์ชั่นใหม่ของ Marc Andreessen ที่กำลังขับเคี่ยวกับบริษัท Microsoft ในการเป็นเจ้าแห่งโลกออนไลน์ในช่วงทศวรรษ 90 ซึ่งถึงแม้ว่า Netscape จะถูกตัดสินใจให้ขายกิจการไปในเวลาต่อมา แต่สมบัติที่ Netscape ได้ฝากไว้กับโลกใบนี้นั้นก็มีอยู่มากมาย ทั้งภาษา JavaScript, ระบบ cookies และการคงอยู่ของระบบ World Wide Web ที่เป็นรากฐานสำคัญของโลก internet ในยุคปัจจุบัน

แต่สมบัติอันล้ำค่าที่สุดของ Ben Horowitz ที่ได้จาก Netscape นั้นคงหนีไม่พ้นการได้คู่หูในการทำงานคนสำคัญอย่าง Marc Andreessen ที่เรียกได้ว่าเป็นหนึ่งในตำนานที่ยังมีชีวิตอยู่ของ Silicon Valley

 

Marc Andreessen (ขอบคุณภาพจาก Business Insider)

 

CHAPTER 2 : I WILL SURVIVE

Marc Andreessen และ Ben Horowitz ตัดสินใจร่วมมือกันก่อตั้งบริษัทให้บริการ cloud computing service เจ้าแรกๆของโลกที่มีชื่อว่า Loudcloud ในปี 1999 โดย Ben Horowitz ดำรงตำแหน่งเป็น CEO ของบริษัทและนั่นก็คือจุดเริ่มต้นของ “บทเรียน” ทางธุรกิจที่หล่อหลอมให้ผู้เขียนเริ่มที่จะเข้าใจกับการต่อสู้กับ “สิ่งที่ยาก” ที่ไม่เคยมีใครสอนในโรงเรียน

การดำเนินการในช่วงเริ่มต้นของ Loudcloud นั้นเป็นไปอย่างก้าวกระโดดจากทั้งการใช้ชื่อเสียงของ Marc Andreessen ในการระดมทุนและจากภาวะการเติบโตของบริษัท internet ที่กำลังฟู่ฟ่า จนกระทั่งฟองสบู่ของธุรกิจ dot com เริ่มที่จะมีรูรั่วและแตกดังโพละพร้อมๆกับแหล่งเงินทุนที่เหือดแห้งลงและกลุ่มลูกค้าที่ตายจากไปเป็นจำนวนมาก บริษัท Loudcloud เริ่มที่จะประสบปัญหาขาดแคลนเงินทุนอย่างรุนแรง

ทางออกเดียวของ Loudcloud ก็คือการทำ IPO เพื่อเปิดขายหุ้นให้กับสาธารณะที่กำลังอยู่ในภาวะที่ขาดความเชื่อมั่นในบริษัท internet อย่างรุนแรง ผู้เขียน Ben Horowitz ต้องออกตระเวนทัวร์โปรโมตบริษัทต่อบริษัทการเงินและนักลงทุนมากมายโดยไม่มีเวลาแม้แต่จะนอนหรือกลับบ้านไปดูแลภรรยาที่หยุดหายใจด้วยอาการแพ้ยาไปชั่วขณะ แต่สุดท้าย Loudcloud ก็สามารถขายหุ้นในราคาที่ตกลงจากเป้าถึง 40% ได้สำเร็จ

แต่หลังจากนั้นไม่นาน Loudcloud ก็ประสบปัญหาใหญ่อีกครั้งเมื่อลูกค้ารายใหญ่ที่สุดเกิดล้มละลายและไม่สามารถจ่ายหนี้ก้อนใหญ่ได้และบริษัทก็ต้องตกอยู่ในภาวะใกล้ล้มละลายอีกครั้ง ทางออกเดียวที่ Ben Horowitz คิดออกก็คือการปรับกลยุทธ์ของบริษัทจากการให้บริการ cloud computing service มาเป็นบริษัทผู้ให้บริการ software บริหารจัดการระบบโครงข่ายและ server ที่ Loudcloud พัฒนาขึ้นมาเองที่มีชื่อว่า Opsware ซึ่ง Ben Horowitz ก็สามารถขายบริษัท Loudcloud ให้กับบริษัทแม่ชื่อ EDS ได้สำเร็จโดยที่ EDS ได้ยอมทำสัญญาที่จะใช้บริการ Opsware ต่อ

เหตุการณ์วิกฤติครั้งนี้เหมือนจะจบอย่างสวยหรู แต่ Ben Horowitz ก็ต้องรับมือกับการเปิดเผยข่าวร้ายต่อพนักงานนับครึ่งบริษัทที่ต้องตกงานไปจากดีลการขายนี้ทั้งๆที่พวกเขาต้องทุ่มเททำงานอย่างหนักหน่วงท่ามกลางภาวะวิกฤติ

 

CHAPTER 3 : THIS TIME WITH FEELING

หลังจากผ่านพ้นวิกฤติของ Loudcloud มาได้ไม่นาน บริษัท software แห่งใหม่นามว่า Opsware ก็ต้องพบกับวิกฤติครั้งใหญ่เมื่อ EDS ลูกค้ารายใหญ่รายเดียวของบริษัทพยายามที่จะยกเลิกสัญญามูลค่ามหาศาลด้วยข้ออ้างด้านปัญหาการใช้งาน software ที่ Opsware นั้นมีเวลาเพียงแค่ 60 วันในการแก้ไข

Ben Horowitz ใช้วิธีการที่เปรียบได้กับการออก “กฎอัยการศึก” ให้ถนนทุกสายเปิดโล่งเพื่ออำนวยความสะดวกกับทีมงานประจำโครงการของ EDS โดยเฉพาะซึ่งตัวเขากับทีมงานจะมีการนัดประชุมทุกวันเพื่อแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นให้เสร็จก่อนการประชุมครั้งถัดไป กลยุทธ์ที่ทำให้ Opsware สามารถชนะใจ EDS ได้ก็คือการมองหา “exciting value” หรือ “คุณค่าที่เหนือความคาดหมายของลูกค้า” ซึ่งพวกเขาก็ได้ค้นพบว่าผู้จัดการคนสำคัญของ EDS นั้นโดนบีบบังคับให้ยกเลิกการใช้งาน software ของบริษัทหนึ่งเพื่อเปลี่ยนไปใช้งานของอีกบริษัทที่ไม่คิดค่าบริการ เพียงเท่านั้น Ben Horowitz จึงรีบดำเนินการซื้อกิจการของบริษัท software แห่งนั้นที่มีมูลค่าต่ำมากในช่วงวิกฤติและเปิดให้บริการแก่ EDS แบบฟรีๆจนความสัมพันธ์ระหว่างสองบริษัทกลับมาดีขึ้นยิ่งกว่าเดิม

แต่แล้วปัญหาใหญ่ลูกถัดไปก็ถือกำเนิดขึ้นโดยไม่ทันได้ตั้งตัว เมื่อบริษัทคู่แข่งคนสำคัญรายใหม่ได้นำเสนอ software ที่ดีกว่าของ Opsware อย่างคนละชั้น จนทำให้ Ben Horowitz ต้องเรียกประชุมด่วยกองทัพวิศวกรทั้งหมดของบริษัทเพื่อขอร้องให้พวกเขาสละเวลาพักผ่อนเพื่อทำงานอย่างหนักต่อเนื่องโดยไม่มีวันหยุดเป็นเวลาถึง 6 เดือนเต็ม ซึ่งวิศวกรทั้งหมดก็ยอมทำตามจนบริษัทสามารถนำเสนอ software เวอร์ชั่นใหม่ได้ภายในระยะเวลาเพียงแค่ 9 เดือนจนผ่านพ้นวิกฤติไปได้อีกครั้งและต่อมา Opsware ก็ได้ถูก Hewlett-Packard ซื้อกิจการไปด้วยมูลค่ากว่า 1.65 พันล้านดอลลาร์

เรื่องราวจากประสบการณ์ตรงของการบริหาร Loudcloud และ Opsware ของ Ben Horowitz ได้ถูกนำมากลั่นกลองเป็นบทเรียนของการต่อสู้กับปัญหาสุดหินอันแสนซับซ้อนที่ผู้ประกอบการทุกคนต้องเผชิญ

 

CHAPTER 4 : WHEN THINGS FALL APART

“ไม่มี” คือ คำตอบของ Ben Horowitz ต่อคำถามที่ว่า “ความลับของการเป็น CEO ที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงนั้นคืออะไร” แต่ถ้าหากให้เขาเลือกว่าทักษะอะไรคือคุณสมบัติที่โดดเด่นที่สุดของผู้นำที่ประสบความสำเร็จ คำตอบของเขาก็คือ “ความสามารถในการตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดในสถานการณ์ที่ทุกทางเลือกนั้นล้วนเลวร้ายไปซะหมด”

ประสบการณ์การล้มลุกคลุกคลานจนเกือบล้มละลายซ้ำแล้วซ้ำเล่าได้สอนให้ Ben Horowitz เผชิญหน้ากับ “สิ่งที่ยาก” และได้บทเรียนสำคัญดังต่อไปนี้

• CEOs Should Tell It As It Is : ผู้นำที่ดีควรสื่อสารกับพนักงานทุกคนในองค์กรอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมาถึงสถานการณ์วิกฤติที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่ ทั้งนี้ก็เพื่อการสร้างความเชื่อมั่นต่อองค์กรของพนักงานในระยะยาว [ลองจินตนาการถึงสภาพความวุ่นวายขององค์กรที่พนักงานรับรู้ถึงปัญหาที่เกิดขึ้นแต่ผู้บริหารต่างพยายามโกหกว่าปัญหานั้นเป็นเพียงเรื่องเล็กน้อยหรือไม่มีอยู่จริง] และเป็นการรวบรวมกำลังสมองจากทั่วทุกภาคส่วนเพื่อร่วมมือกันแก้ไขปัญหาครั้งใหญ่นี้ให้สำเร็จ
• The Right Way to Lay People Off : ความสำเร็จในการเหนี่ยวรั้งพนักงานฝีมือดีให้อยู่ทนและทำงานหนักให้กับ Loudcloud และ Opsware ของ Ben Horowitz ทั้งๆที่องค์กรมีการเชิญพนักงานออกครั้งใหญ่ถึงสามรอบ นั้นเกิดขึ้นจากการที่เขาสามารถบริหารการปลดพนักงานได้อย่างถูกต้อง เริ่มตั้งแต่ การรีบประกาศถึงการปลดพนักงานอย่างทันทีเมื่อตัดสินใจได้แล้ว [เพื่อลดปัญหาข่าวรั่วไหลที่สามารถสร้างความไม่มั่นใจให้กับพนักงานทุกคนได้] การอธิบายถึงเหตุผลของการต้องปลดพนักงานออกอย่างตรงไปตรงมากับทั้งองค์กรและการให้เกียรติแก่พนักงานที่ถูกเชิญออกอย่างเต็มที่ [เช่น การฝึกให้ผู้จัดการเป็นผู้เชิญลูกน้องออกด้วยตัวเองและการที่ผู้นำเข้าไปให้ความช่วยเหลือโดยตรงหลังการประกาศข่าวร้าย] ทั้งนี้ ผู้นำต้องตระหนักว่าการกระทำเหล่านี้นั้นไม่ได้มีผลต่อพนักงานที่ถูกเชิญออกเท่านั้น พนักงานที่หลงเหลืออยู่ก็กำลังมองว่าเพื่อนร่วมงานของพวกเขานั้นได้รับการดูแลมากน้อยแค่ไหนในสถานการณ์เช่นนี้ด้วย ดังนั้น ผู้นำที่ดีต้องเรียกความเชื่อมั่นและความเชื่อใจของพวกเขากลับมาให้ได้
• Demoting a Loyal Friend : เมื่อธุรกิจเริ่มเติบโตขึ้นเรื่อยๆ พนักงานที่ทำงานอย่างหนักเคียงบ่าเคียงไหล่กับ CEO ในตำแหน่งสูงๆนั้นส่วนใหญ่ไม่มีความเหมาะสมในการดำรงตำแหน่งเดิมในองค์กรที่มีขนาดใหญ่ขึ้นหลายเท่าตัว การลดตำแหน่งหรือโยกย้ายเพื่อนผู้ซื้อสัตย์จึงจำเป็นต้องเกิดขึ้น วิธีการที่ดีที่สุดในการป้องกันไม่ให้เพื่อนเหล่านี้โกรธและลาออกจากบริษัทไปก็คือการพูดคุยกับเขาอย่างตรงไปตรงมาและอาจแลกการโยกตำแหน่งด้วยเงินเดือนที่สูงขึ้นเพื่อแสดงความจริงใจว่าเราต้องการให้เพื่อนคนนี้ทำงานต่อในองค์กรจริงๆ
• Lies That Losers Tell : ปัญหาใหญ่ขององค์กรที่ล้มเหลวในการตอบโต้กับวิกฤติก็คือ การที่ผู้บริหาร “โกหกตัวเอง” ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นเหล่านั้นเป็นเรื่องที่สามารถอธิบายได้และสุดท้ายมันจะผ่านพ้นไป [ยอดขายตก อ๋อ เพราะเราเปลี่ยนเวอร์ชั่นของผลิตภัณฑ์ใหม่ เดี๋ยวพอลูกค้าชินแล้วก็จะกลับมาซื้อเอง] ทั้งๆที่จริงๆแล้วปัญหาส่วนใหญ่มักจะยิ่งใหญ่และซับซ้อนกว่านั้นมาก ดังนั้น CEO ที่ดีไม่ควรต้องมานั่งเสียเวลาหาข้อแก้ตัวให้กับผลประกอบการที่ตกต่ำลง ไม่มีใครสนใจคำแก้ตัวเหล่านั้น สิ่งเดียวที่ CEO ควรทำคือการทำงานหนักเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านั้นอย่างจริงจัง

 

CHAPTER 5 : TAKE CARE OF THE PEOPLE, THE PRODUCTS AND THE PROFITS – IN THAT ORDER

ในสถานการณ์ปกติที่ธุรกิจสามารถเติบโตได้อย่างรุ่งโรจน์ ความแตกต่างระหว่างองค์กรที่ดีกับองค์กรที่แย่ในด้านของผลประกอบการนั้นคงไม่แตกต่างกันมากนัก

แต่ในสภาวะวิกฤตที่องค์กรต้องดิ้นรนเพื่อหนีให้พ้นจากความตาย การเป็น “องค์กรที่ดี” ที่พนักงานทุกคนภูมิใจและพร้อมที่จะทุ่มเทฝ่าฟันทุกอุปสรรคไปด้วยกันนั้น คือ ปัจจัยสำคัญที่สุดในการอยู่รอดขององค์กรที่กำลังหนีตาย ซึ่งตลอดทั้งประวัติศาสตร์ของระบบทุนนิยมนั้นแสดงให้เห็นแล้วว่าวิกฤติมักจะเกิดขึ้นอยู่เสมอ ดังนั้น การสร้างองค์กรที่ดีจึงเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง

เทคนิคการสร้างองค์กรที่ดีทีให้ความสำคัญกับพนักงานก่อนผลิตภัณฑ์และกำไรจากประสบการณ์ของ Ben Horowitz นั้นมีดังต่อไปนี้

• Train Your People : การอบรมพนักงานคือต้นทุนที่ต่ำที่สุดของการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน [ตัวอย่างเช่น การอบรมพนักงาน 10 คนที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้ 1% นั้นเท่ากับเป็นการประหยัดเวลาทำงานลง 1% x 10 x 2,000 ชั่วโมงต่อปี = 200 ชั่วโมงต่อปีด้วยต้นทุนเวลาอบรมไม่กี่ชั่วโมง] ซึ่งการอบรมพนักงานอย่างสม่ำเสมอนั้นยังมีประโยชน์ในด้านอื่นๆ อาทิ การสร้างความผูกพันธ์ที่แน่นแฟ้นมากขึ้นระหว่างพนักงานกับองค์กร การสร้างมาตรฐานการทำงานที่เหมือนกันของพนักงานทุกคนและการสร้างความเข้าใจที่ตรงกันต่อความคาดหวังของพนักงานแต่ละคน
• Why It’s Hard to Bring Big Company Execs into Little Companies : ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จในการบริหารองค์กรขนาดใหญ่กับองค์กรขนาดเล็กนั้นมี “ทักษะ” และ “พฤติกรรมการทำงาน” ที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ผู้บริหารในองค์กรใหญ่มักจะมีความเชี่ยวชาญในการเสริมประสิทธิภาพและแก้ปัญหาให้กับระบบการทำงานที่มีโครงสร้างซับซ้อนและเป็นกิจวัตร ขณะที่ผู้บริหารในธุรกิจแบบ startup จะต้องมีความชำนาญในการสร้างระบบและโมเดลธุรกิจขึ้นมาใหม่จากความว่างเปล่าซึ่งต้องอาศัยพลังในการผลักดันให้โครงการที่ตัวเองคิดเกิดขึ้นได้จริงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น การว่าจ้างผู้บริหารจากบริษัทใหญ่มาทำงานในธุรกิจขนาดเล็กนั้นต้องมั่นใจว่าผู้บริหารคนนั้นเข้าใจถึงความแตกต่างของสองลักษณะงานที่กล่าวไปเบื้องต้นนี้และ CEO ต้องให้ความสำคัญในการผลักดันผู้บริหารใหม่ให้เข้ากับจังหวะการทำงานขององค์กรให้รวดเร็วที่สุด
• Hiring Executives : กระบวนการสรรหาผู้บริหารระดับสูงขององค์กรนั้นเริ่มต้นจากการทำความเข้าใจความต้องการที่แท้จริงขององค์กร ณ เวลาปัจจุบันไปจนถึงเป้าหมายในอนาคตในช่วง 1-2 ปีข้างหน้าเพื่อเลือกผู้บริหารที่เหมาะสมกับเวลานี้จริงๆ เทคนิคสำคัญที่ Ben Horowitz ใช้ในการเลือกผู้บริหารที่ดีที่สุดคือการดูที่ “จุดแข็ง” ที่มีความจำเป็นจริงๆโดยยอมละเลยจุดอ่อนหลายๆด้านที่ไม่ได้มีความจำเป็นขนาดนั้นเพราะเป้าหมายขององค์กรที่กำลังเติบโตก็คือการมีผู้บริหารระดับสูงที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด [ไม่ใช่ผู้บริหารระดับสูงที่เป็นที่รักที่สุด] ที่สำคัญที่สุด CEO ต้องเข้าใจว่าโลกนี้ไม่มีผู้บริหารที่โคตรเก่ง โลกใบนี้มีแค่ผู้บริหารที่โคตรเก่งเมื่อเขาได้ทำงานในบริษัทนี้ในช่วงเวลาหนึ่งเพียงเท่านั้น
• When Employees Misinterpret Managers : วิธีการตั้งดัชนีชี้วัดผลงานของพนักงานแต่ละคนนั้นต้องเริ่มจากการมองเห็นเป้าหมายใหญ่ที่สุดก่อนที่จะออกแบบตัวชี้วัดที่นำไปสู่พฤติกรรมของพนักงานในเวลาต่อมา การตั้งต้นที่ตัวชี้วัดแบบผิดๆนั้นมีโอกาสที่นำไปสู่ผลลัพท์ปลายทางที่แย่ลง ตัวอย่างเช่น ความพยายามในการลดปัญหา hockey stick ของยอดขายที่มักจะพุ่งสูงขึ้นในช่วงปลายไตรมาสของ Ben Horowitz ในช่วงที่เขาเป็น CEO ของ Opsware ด้วยการให้แรงจูงใจพนักงานที่ทำให้ยอดขายเกิดขึ้นในช่วงสองเดือนแรกนั้นสามารถลดความแปรปรวนของยอดขายภายในไตรมาสได้จริงแต่ก็ต้องแลกกับยอดขายรวมที่ลดลงเนื่องจากพนักงานขายต้องเปลี่ยนวิธีการทำงาน
• Management Debt : “หนี้ของผู้บริหาร” หรือ การที่ผู้บริหารตัดสินใจแลกผลประโยชน์ระยะยาวเพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์ระยะสั้นที่ง่ายและสะดวกสบาย อาทิ การยอมขึ้นเงินเดือนพนักงานที่โดนซื้อตัวจากบริษัทคู่แข่ง [ที่มักจะทำให้พนักงานคนอื่นที่ทราบเรื่องพยายามขอขึ้นเงินเดือนเช่นกัน] หรือ การไม่รีบจัดตั้งระบบจัดการผลงานของพนักงานที่เป็นรากฐานที่สำคัญของบริษัทที่กำลังเติบโต ผู้บริหารที่มีประสบการณ์โชกโชนจะมองเห็นว่าการตัดสินใจไหนก่อให้เกิดหนี้ของผู้บริหารขึ้นและพยายามที่จะตัดสินใจเพื่อต่อสู้กับสิ่งที่ยากเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรในระยะยาว

 

CHAPTER 6 : CONCERNING THE GOING CONCERN

หลังจากที่ startup เริ่มค้นพบ product-market fit (ผลิตภัณฑ์ที่ตรงตามความต้องการของตลาด) ของตัวเองแล้ว การเติบโตอย่างก้าวกระโดดจากบริษัทขนาดเล็กไปสู่องค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานหลัก 1,000 หรือ 10,000 คนนั้นมาพร้อมกับ “การเปลี่ยนแปลง” ของโครงสร้างองค์กรเสมอ เทคนิคในการจัดการกับสิ่งที่ยากในองค์กรที่กำลังเติบโตของ Ben Horowitz มีดังต่อไปนี้

• How To Minimize Politics in Your Company : องค์กรที่มีขนาดใหญ่ขึ้นเรื่อยๆมักมาพร้อมกับ “ปัญหาการเมืองภายใน” ที่รุนแรงมากขึ้นเมื่อพนักงานหรือผู้บริหารระดับสูงพยายามสร้างความสำเร็จให้กับตัวเองด้วยเส้นทางที่ไม่ใช่จากฝีมือและผลงานของตัวเองจริงๆ ซึ่ง Ben Horowitz แนะนำวิธีการแก้ไขปัญหาการเมืองภายในไว้ 2 ข้อหลักๆได้แก่ การคัดเลือกพนักงานโดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูงที่ให้ความสำคัญกับความสำเร็จขององค์กรและทีมมากกว่าความสำเร็จส่วนตัว [วิธีการตรวจสอบสามารถทำได้โดยการถามคำถามถึงความสำเร็จในอดีตและดูคำตอบว่าผู้สมัครคนนั้นยกความสำเร็จให้ตัวเองหรือทีม] และการจัดตั้งระบบบริหารจัดการขององค์กรที่เข้มงวดและครอบคลุม อาทิ การตั้งระบบประเมินผลงานพนักงานที่มีกรรมการคัดเลือกอย่างโปร่งใสและการกำหนดบทบาทหน้าที่ของพนักงานในทุกตำแหน่งงานอย่างชัดเจน
• When Smart People Are Bad Employees : ปฏิเสธไม่ได้ว่า IQ คือคุณสมบัติที่สำคัญอย่างมากในองค์กรขนาดเล็กที่กำลังเติบโตและเต็มไปด้วยปัญหาซับซ้อน แต่การมีพนักงานที่โคตรฉลาดเหล่านี้ก็มีข้อเสียสำคัญคือ เมื่อพวกเขาเกิดมีปัญหากับองค์กรหรือสร้างพฤติกรรมบางอย่างที่ทำให้เกิดผลเสียต่อองค์กร พวกเขาจะเป็นคนที่สร้างความเสียหายได้มากที่สุด [เนื่องจากคนฉลาดมักจะทำให้พนักงานคนอื่นเชื่อและเห็นด้วยตามได้ง่าย] ซึ่ง Ben Horowitz มองว่าปัญหานี้เป็นสิ่งที่แก้ไขได้ยาก CEO ที่ดีต้องรีบมองเห็นพนักงานกลุ่มนี้ทันทีและลองดูว่าตัวเองสามารถรับมือกับพนักงานนลักษณะนี้เต็มที่กี่คน
• One-On-One : ปัญหาใหญ่ขององค์กรขนาดใหญ่ก็คือ “การสื่อสาร” ภายในองค์กรที่ทำได้ยากและมีความซับซ้อนสูง ซึ่งเครื่องมือการสื่อสารภายในทีมงานที่ Ben Horowitz แนะนำในการช่วยเสริมประสิทธิภาพขององค์กรก็คือ การจัดคุยแบบตัวต่อตัวระหว่างพนักงานกับหัวหน้าทีมที่มีวัตถุประสงค์หลักคือการรับฟังความคิดหรือเข้าใจปัญหาที่ไม่สามารถสื่อสารผ่านช่องทางการสื่อสารแบบเป็นทางการอื่นๆได้ อาทิ การเสนอไอเดียใหม่ๆ การระบุปัญหาสำคัญที่เกิดขึ้นหรือแม้แต่การทำความเข้าใจปัญหาส่วนตัวของพนักงาน ซึ่งการพูดคุยแบบนี้ควรให้พนักงานเป็นคนเสนอหัวข้อในการพูดคุยด้วยตัวเองโดยที่ห้วหน้าทีมมีหน้าที่หลักคือรับฟังและคอยให้คำแนะนำ
• Programming Your Culture : เคล็ดลับในการสร้าง “วัฒนธรรมองค์กร” ได้อย่างรวดเร็วที่สุดในความเห็นของ Ben Horowitz กึคือการใช้งาน shock value หรือการสร้างความตื่นตะลึงที่เชื่อมโยงกับคุณค่าขององค์กร อาทิ การสร้างโต๊ะพนักงานที่ทำขึ้นจากประตูไม้ของบริษัท Amazon เพื่อแสดงให้เห็นถึงความตั้งใจในการประหยัดต้นทุนเพื่อสร้างคุณค่าที่สูงสุดให้กับลูกค้า หรือ การที่กองทุน Andreesson Horowitz เลือกปรับเงินพนักงานที่เข้าประชุมกับบริษัท startup สาย 10 ดอลลาร์ต่อนาทีเพื่อแสดงให้เห็นถึงการให้เกียรติบริษัทและผู้ประกอบการขนาดเล็ก [เคล็ดลับเหล่านี้เชื่อมโยงกับคุณค่าที่องค์กรต้องการอย่างชัดเจนและก่อให้เกิดการตั้งคำถามเพื่อสร้างความเข้าใจในวัฒนธรรมเหล่านั้น]
• Scaling A Company : เมื่อธุรกิจขยายใหญ่โตขึ้น กระบวนการที่เคยไร้ซึ่งปัญหาอย่างการสื่อสาร การจัดการความรู้และการตัดสินใจก็เริ่มที่จะมีความซับซ้อนและไม่ทั่วถึง หลักการบริหารจัดการองค์กรที่มีขนาดใหญ่ขึ้นก็คือการวางโครงสร้างระบบการบริหารจัดการภายในของบริษัท ซึ่ง Ben Horowitz ขอเตือนให้ CEO ทุกคนระลึกไว้ว่าการมีโครงสร้างเหล่านั้นมัน “แย่” กว่าการไม่มีเสมอ [เนื่องจากโครงสร้างองค์กรนำไปสู่ปัญหาการสื่อสารระหว่างหน่วยงานที่มักจะเบาบางลง] แต่โครงสร้างองค์กรนั้นก็มีความจำเป็นอย่างมาก ผู้บริหารที่ดีนั้นต้องมองให้เห็นจุดด้อยของโครงสร้างองค์กรและพยายามหาทางป้องกันปัญหาไม่ให้เกิดขึ้นจากจุดด้อยเหล่านั้น

 

CHAPTER 7 : HOW TO LEAD EVEN WHEN YOU DON’T KNOW WHERE YOU ARE GOING

การเป็นผู้นำในสภาวะที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอนและความท้าทายอันแสนซับซ้อนที่เกิดขึ้นอยู่รายรอบตัวนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายและไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวใดๆที่ใครสามารถเรียนรู้กันได้แบบทางลัด เคล็ดลับของ Ben Horowitz ในด้านความเป็นผู้นำขององค์กรมีดังต่อไปนี้

• The Most Difficult CEO Skill : ไม่มีอาชีพไหนที่โดดเดี่ยวและเต็มไปด้วยความกดดันเท่ากับตำแหน่ง CEO ที่อยู่บนยอดสูงสุดขององค์กรเพียงลำพังอีกแล้ว ไม่ว่าเหตุการณ์ร้ายดีอะไรเกิดขึ้นกับองค์กร CEO คือผู้ที่ต้องรับผิดชอบกับสิ่งที่เกิดขึ้นเหล่านั้นทั้งหมดและนั่นก็นำมาสู่ปัญหาทาง “จิตวิทยา” ที่ CEO ส่วนใหญ่ต้องประสบพบเจอตลอด 24 ชั่วโมงของการหายใจอยู่ ซึ่ง Ben Horowitz ให้ความเห็นว่าทักษะสำคัญอันดับหนึ่งของการเป็นผู้นำสูงสุดก็คือ “ความสามารถในการควบคุมจิตใจของตัวเอง” ให้อยู่ในระดับที่พอเหมาะไม่หย่อนยานเกินไปและไม่เครียดจนเกินไป ซึ่งเทคนิคสำคัญที่สามารถช่วยบรรเทาความกดดันของการเป็น CEO นั้นก็มีหลายวิธี อาทิ การโฟกัสไปที่ปัญหาสำคัญจริงๆโดยพยายามปล่อยวางปัญหาจุกจิกที่มักเกิดขึ้นเป็นปกติในแต่ละวัน การสร้างเพื่อนคู่คิดที่ดีที่สามารถพูดคุยเปิดอกกันได้และการระลึกไว้ว่า CEO คนอื่นนั้นก็เผชิญปัญหาสุดท้าทายแบบนี้เช่นเดียวกัน
• The Fine Line Between Fear and Courage : การตัดสินใจที่ถูกต้องนั้นต้องอาศัยทั้ง “ปัญญา” และ “ความกล้าหาญ” ที่จะเชื่อมั่นในการตัดสินใจของตัวเองอย่างเด็ดขาดโดยไม่ยอมต่อเสียงรอบข้างที่อาจมองเห็นต่างจากเรา [ผู้นำส่วนใหญ่มักจะยอมตัดสินใจตามกรรมการบริษัทหรือพนักงานเพื่อป้องกันตัวเองไม่ให้ถูกต่อว่าเมื่อการตัดสินใจนั้นผิด]
• Follow the Leader : ผู้นำที่ดีในความเห็นของ Ben Horowitz จะต้องมีคุณสมบัติอย่างน้อยหนึ่งอย่างจาก 3 คุณสมบัติสำคัญ ได้แก่ การมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลและยิ่งใหญ่จนพนักงานศรัทธา การมีความสามารถในการสร้างความเชื่อใจจากพนักงานจนพนักงานยอมที่จะรับฟังและการเป็นคนเก่งที่สามารถทำให้ทุกสิ่งที่พูดเป็นจริงได้ซึ่งจะนำมาซึ่งความเชื่อมั่นของพนักงานในเวลาต่อมา
• Peacetime CEO / Wartime CEO : สถานการณ์ที่แตกต่างกันย่อมต้องพึ่งผู้นำที่มีลักษณะที่แตกต่างกัน ในสถานการณ์อันแสนสงบที่ยอดขายขององค์กรเติบโตอย่างรวดเร็ว ผู้นำที่ดีควรมีความสามารถในการสร้างองค์กรที่เต็มไปด้วยความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่เพื่อกอบโกยโอกาสทางธุรกิจที่มีอยู่ตรงหน้าให้ได้มากที่สุด แต่ในสถานการณ์อันแสนเลวร้ายท่ามกลางวิกฤติและการแข่งขันอันดุเดือด ผู้นำที่ดีควรต้องมีความสามารถในการจัดการกับปัญหาต่างๆได้อย่างเฉียบขาดและโฟกัสมวลรวมขององค์กรไปยังเป้าหมายเดียวก็คือ “ชัยชนะ” ที่พลาดคือตาย ผู้เขียน Ben Horowitz ให้ความเห็นว่าผู้นำส่วนใหญ่นั้นมีความเป็น peacetime CEO สูงกว่า [เนื่องจากตำราการจัดการส่วนใหญ่จะเน้นสอนเรื่องการบริหารจัดการในสภาวะปกติ] และมีผู้นำน้อยคนนักที่สามารถทำหน้าที่ได้ดีในทั้งสองสถานการณ์

 

CHAPTER 8 : FIRST RULE OF ENTREPRENEURSHIP – THERE ARE NO RULES

กฎเหล็กข้อแรกของการเป็นผู้ประกอบการก็คือ “มันไม่มีกฎเกณฑ์ตายตัวใดๆ” ในการเผชิญหน้ากับปัญหาสุดท้าทายที่เกิดขึ้นในทุกๆวันของอาชีพผู้ประกอบการ ซึ่งในบทนี้ ผู้เขียน Ben Horowitz ได้หยิบยกเทคนิคที่เขาใช้ในเวลาที่เขาต้องเผชิญหน้ากับการตัดสินใจที่ยากลำบาก

• Solving the Accountability vs. Creativity Paradox : หนึ่งในปัญหาสุดท้าทายของการเป็น CEO ก็คือการกำหนดระดับความเข้มข้นของกระบวนการตรวจสอบและประเมินผลงานของพนักงาน ซึ่งหากองค์กรมีระบบที่เข้มงวดจนเกินไปก็จะทำให้ความคิดสร้างสรรค์และความกล้าเสี่ยงของพนักงานนั้นลดต่ำลง [หากน้อยเกินไป องค์กรก็จะดูอ่อนแอและเหมือนจะมองไม่เห็นค่าของคนที่ทำงานหนักและประสบความสำเร็จ] ผู้เขียน Ben Horowitz มองว่าการตรวจประเมินผลงานของพนักงานนั้นจะต้องประเมินตามความยากง่ายและผลประโยชน์ต่อความเสี่ยงของโครงการนั้นๆ การที่พนักงานที่มีประสบการณ์มากทำโครงการที่เป็นเรื่องเดิมๆผิดพลาดนั้นควรจะต้องได้รับการตรวจสอบและประเมินผลที่แย่กว่าการที่พนักงานประสบการณ์น้อยล้มเหลวในโครงการที่ยาก มีประโยชน์แต่มีความเสี่ยงสูง
• The Freaky Friday Management Technique : บทเรียนของภาพยนตร์เรื่อง Freaky Friday ที่เล่าเรื่องราวของแม่ลูกที่เข้าใจกันมากขึ้นเมื่อทั้งสองคนเกิดสลับร่างกันอย่างปาฏิหารย์นั้นสามารถนำมาใช้แก้ปัญหาความขัดแย้งภายในองค์กรระหว่างสองหน่วยงานได้ดีมากๆด้วยการสลับให้ผู้บริหารหรือพนักงานของทั้งสองแผนกทดลองทำงานในอีกแผนกที่ตัวเองมีปัญหาเพื่อสร้างความเข้าใจระหว่างกันและกันมากยิ่งขึ้น
• Staying Great : เมื่อองค์กรเติบโตขึ้นเรื่อยๆ ผู้นำที่ดีจะต้องแสดงความ “ซื่อสัตย์” ต่อพนักงานทุกคนด้วยวิธีการที่ดีที่สุดก็คือการสร้างทีมผู้บริหารที่แข็งแกร่งและโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้น การปรับเปลี่ยนผู้บริหารระดับสูงที่อาจเคยทำงานได้ดีในอดีตแต่ไม่สามารถทำงานได้ดีเหมือนเดิมในปัจจุบันแล้วเป็นเรื่องที่สำคัญอย่างมาก
• Should You Sell Your Company? : ประสบการณ์ที่โชกโชนของ Ben Horowitz ทำให้เขาสามารถแยกงานของการตัดสินใจที่จะขายบริษัทออกได้เป็นสองส่วน ได้แก่ ส่วนของเหตุผลและส่วนของอารมณ์ความรู้สึก ในส่วนของเหตุผลนั้น หากบริษัทอยู่ในตลาดที่ยังไม่การเติบโตได้อีกมหาศาล และ/หรือ บริษัทมีโอกาสที่จะขึ้นมาเป็นที่หนึ่งของตลาดได้ค่อนข้างสูงนั้นถือว่าการขายบริษัทนั้นเป็นการเสียโอกาสที่ยังมีอยู่อีกมหาศาลในอนาคต ส่วนด้านความรู้สึกนั้น ผู้นำที่ดีควรจะต้องตัดอารมณ์ออกไปจากการตัดสินใจที่ใหญ่ขนาดนี้ออกไปให้ได้มากที่สุดทั้งจากการสื่อสารกับพนักงานทุกคนในองค์กรอย่างชัดเจนว่าเราจะเริ่มคิดถึงการขายเมื่อบริษัทอยู่ในสถาณการณ์ใดบ้างและการกำหนดรายได้ที่เหมาะสมให้กับ CEO หรือผู้ก่อตั้งบรืษัทเพื่อตัดอารมณ์ความโลภของการอยากได้เงินก้อนใหญ่ออกไปจากการตัดสินใจนี้ให้ได้มากที่สุด

 

CHAPTER 9 : THE END OF THE BEGINNING

บทเรียนจากการต่อสู้กับอุปสรรคสุดหินตลอดระยะเวลานับสิบปีของ Ben Horowitz ได้ทำให้เขาตัดสินใจร่วมกับ Marc Andreessen ในการก่อตั้งกองทุน venture capital รูปแบบใหม่นามว่า Andreessen Horowitz ที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาผู้ก่อตั้ง startup ให้กลายมาเป็น CEO ที่ดีผ่านระบบสนับสนุน 2 ประการหลัก ได้แก่ การพัฒนาทักษะและความเป็นผู้นำของ CEO ด้วยการมีเพื่อนคู่คิดที่ทุกคนล้วนเคยเป็นผู้ก่อตั้งหรือ CEO ที่มีประสบการณ์อย่างโชกโชนมาก่อนและการนำ CEO เหล่านี้เข้าสู่เครือข่ายของผู้ประกอบการ วิศวกรและนักลงทุนที่ล้วนมีความสำคัญต่อความสำเร็จของ startup ในยุคปัจจุบัน

 

คู่หู Marc Andreessen และ Ben Horowitz (ขอบคุณภาพจาก Fortune)

<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>

 

<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>

 

<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>