The Infinite Game (2019)
by Simon Sinek
“Infinite-minded leaders understand that BEST is not a permanent state. Instead, they strive to be BETTER.”
ในเกมที่มีขอบเขตสิ้นสุด (finite game) เช่น การแข่งขันกีฬาฟุตบอลหรือการเล่นหมากรุก ผู้เล่นทุกคนในเกมจะรู้ว่าใครบ้างที่เป็นคู่แข่งของเขา กฎกติกาทั้งหมดมีอะไรบ้างและจุดหมายปลายทางของเกมคืออะไร
ในทางกลับกัน เกมที่ไม่มีวันสิ้นสุด (infinite game) ที่เป็นเรื่องจริงของโลกแห่งธุรกิจ การเมืองและชีวิตของมนุษย์แต่ละคนนั้น ผู้เล่นและกฎกติกาทั้งหมดล้วนมีการเปลี่ยนแปลงไปมาอย่างไม่รู้จบ เกมชนิดนี้ไม่มี “ผู้แพ้” และ “ผู้ชนะ” แต่มีเพียง “ผู้นำ” และ “ผู้ตาม” ที่ต่างก็พยายามวิ่งไปข้างหน้าเพื่อทำทุกวันให้ดีที่สุด แต่ในชีวิตจริง มนุษย์ส่วนใหญ่กลับเลือกที่จะลงเล่นในเกมที่ไม่มีวันสิ้นสุดนี้ด้วยวิธีคิดแบบเกมที่มีขอบเขตสิ้นสุด ซึ่งก่อให้เกิดการยอมแลกความยั่งยืนในระยะยาวเพื่อผลประโยชน์ระยะสั้นที่ล้วนนำมาสู่ปัญหาทางเศรษฐกิจและสังคมแทบทั้งหมดที่เกิดขึ้นในโลกปัจจุบัน
The Infinite Game คือ หนังสือเล่มล่าสุดของ Simon Sinek ผู้เขียนหนังสือ Start With Why ที่นำเสนอวิธีคิดในการลงเล่นใน “เกมที่ไม่มีวันสิ้นสุด” ที่มีส่วนสำคัญอย่างมากในการสร้างองค์กรที่แข็งแรง ยั่งยืนและเต็มไปด้วยแรงบันดาลใจเพื่อรับมือกับโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในยุคปัจจุบัน
ผู้เขียน Simon Sinek (ขอบคุณภาพจาก TED)
Chapter 1 : FINITE AND INFINITE GAMES
ความแตกต่างระหว่าง finite game และ infinite game สามารถสรุปออกมาได้เป็น 4 หัวข้อหลักดังต่อไปนี้
- ผู้เล่น: ขณะที่ finite game มีจำนวนผู้เล่นที่คงที่และเปิดเผย ผู้เล่นใน infinite game นั้นกลับมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาและอาจมีผู้เล่นบางคนที่กำลังลงแข่งในสมรภูมินี้อยู่อย่างลับๆ
- กติกา: ขณะที่ finite game มีกฎเกณฑ์ในการแข่งขันที่ชัดเจน กติกาใน infinite game นั้นกลับมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาและกติกามารยามการแข่งขันในรูปแบบเดิมๆอาจจะถูกผู้เล่นรายใหม่เข้ามาทำลายทิ้ง (disrupt) ได้ในระยะเวลาอันสั้น
- ระยะเวลา: ขณะที่ finite game มีระยะเวลาการแข่งขันที่ชัดเจน การแข่งขันในรูปแบบของ infinite game นั้นกลับไม่มีเส้นชัยและไม่มีกรอบเวลา
- เป้าหมาย: ขณะที่ผู้เล่นใน finite game ต่างมุ่งหวังไปที่ความเป็นที่หนึ่งของบรรดาผู้เล่นทั้งมวล การแข่งขันใน infinite game นั้นกลับไม่มีคำว่าแพ้หรือชนะ เป้าหมายที่สำคัญที่สุดของผู้เล่นในเกมนี้จึงเป็นการ “ได้ลงเล่น” ต่อไปเรื่อยๆตราบนานเท่านานจากรุ่นสู่รุ่น [ไม่มีทางที่องค์กรหรือบุคคลใดจะสามารถครอบครองตำแหน่ง “ผู้ชนะ” ในเกมแห่งธุรกิจ การเมืองหรือชีวิตแบบตลอดกาลได้]
“I have no doubt.” หรือ “ผมก็ไม่แปลกใจหรอก” คือ คำตอบสั้นๆที่ผู้บริหารคนหนึ่งของ Apple ได้บอกกับ Simon Sinek หลังจากที่ผู้เขียนเล่าถึงสรรพคุณที่ดีกว่าในแทบทุกด้านของ Zune ผลิตภัณฑ์ใหม่ของ Microsoft ที่ถูกออกแบบมาเพื่อแข่งขันกับ iPod โดยเฉพาะ… ประโยคเพียงสั้นๆนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความแตกต่างของกระบวนการคิดของ Microsoft [ในสมัยนั้น] ที่ยังคงมุ่งเน้นไปที่การเอาชนะคู่แข่งในสมรภูมิต่างๆที่พวกเขาเข้าใจผิดว่าเป็น finite game ที่มีเส้นชัยที่ชัดเจน ตรงกันข้าม กระบวนความคิดของ Apple นั้นกลับให้ความสําคัญกับการสร้างนวัตกรรมลำดับถัดไปเพื่อ “เอาชนะตัวเอง” และลงเล่นต่อใน infinite game แห่งสมรภูมิเทคโนโลยีที่ไม่มีวันจบสิ้น… ทำให้ไม่แปลกใจเลยว่าทำไมหนึ่งปีให้หลังจากบทสนทนานั้น Apple จึงสามารถเปิดตัว iPhone นวัตกรรมชิ้นใหม่ที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงกฎกติกาของโลกเทคโนโลยีในรูปแบบเดิมๆไปอย่างสิ้นเชิง ขณะที่ Zune และผลิตภัณฑ์ hardware ของ Microsoft หลายชิ้นในขณะนั้นกลับล้มเหลวไม่เป็นท่า
โลกแห่งธุรกิจในยุคสมัยใหม่นั้นเต็มไปด้วยผู้นำที่ใข้หลักความคิดแบบ finite mindset มาลงเล่นในสมรภูมิ infinite game จนนำมาสู่การยอมแลกความยั่งยืนในระยะยาวขององค์กรเพื่อ “ชัยชนะเพียงชั่วคราว” หรือ ผลประโยชน์ระยะสั้น อาทิ ผลกำไรรายไตรมาสและราคาหุ้น ด้วยกรรมวิธีการต่างๆ อาทิ การลดต้นทุนระยะสั้นด้วยการไล่พนักงานออกจำนวนมาก การลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการลดงบประมาณด้านวิจัยและพัฒนา ซึ่งล้วนแล้วแต่จะส่งผลทางลบต่อความเชื่อใจของพนักงาน ความเชื่อมั่นของลูกค้าและการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆขององค์กร ที่สุดท้ายก็จบลงด้วยการที่องค์กรต้องยอมถอนตัวออกไปจาก infinite game ก่อนระยะเวลาอันควร [ในรูปแบบของการล้มละลายหรือการถูกควบรวมกิจการ]
ในทางตรงกันข้าม องค์กรที่ใช้กระบวนการคิดแบบ infinite mindset นั้นกลับสามารถสร้างความเชื่อใจของพนักงานผู้เปี่ยมล้นไปด้วยแรงบันดาลใจในการตื่นเช้าขึ้นมาทำงานอย่างแข็งขันในทุกวัน ความเชื่อมั่นของลูกค้าที่พร้อมจะแนะนำผลิตภัณฑ์ขององค์กรให้กับทุกคนที่พวกเขารู้จักและความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากความสามารถในการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องไม่รู้จบไม่ว่าจะผ่านไปกี่ยุคสมัย… ผู้นำที่มีความคิดแบบ infinite mindset ต่างมุ่งหวังให้องค์กรของตัวเองนั้นสามารถเจริญเติบโตได้อย่างต่อเนื่องแม้ในวันที่เขาได้ออกจากองค์กรไปแล้ว
ว่าแต่หลักการทั้ง 5 ประการของกระบวนการคิดแบบ infinite mindset นั้นมีอะไรบ้าง เชิญติดตามต่อได้เลยครับ
Chapter 2 : JUST CAUSE
ท่ามกลางภาวะอดอยาก ณ มหานคร Leningard ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง กลุ่มนักวิทยาศาสตร์ชาวโซเวียตผู้รับหน้าที่ปกป้องหมู่มวลเมล็ดพันธุ์พืชผักจำนวนมหาศาลกลับเลือกที่จะยอมอดตายแทนการรับประทานพืชผักเหล่านั้นที่ถูกเก็บรักษาโดย Nikolai Vavilov นักพฤกษศาสตร์ผู้มีวิสัยทัศน์อันยิ่งใหญ่ในการสำรองหมู่มวลเมล็ดพันธุ์ให้กับมนุษยชาติในอนาคตหากมีเหตุการณ์ไม่คาดฝันเกิดขึ้น… ซึ่งตลอดระยะเวลา 4 ปีของการบุกรุกเมือง Leningard ของกองกำลัง Nazi นั้น นักวิทยาศาสตร์ในทีมถึง 9 คนต้องจบชีวิตลงจากภาวะการขาดแคลนอาหาร แต่แม้กระทั่งความตายก็ไม่ได้ทำให้พวกเขายอมละทิ้งแผนการอันยิ่งใหญ่ของ Nikolai Vavilov ในการรักษาแหล่งอาหารเพื่อให้มนุษยชาติสามารถดำรงอยู่ในโลกใบนี้ได้ตราบนานเท่านาน [หากนักวิทยาศาสตร์เหล่านั้นมองบทบาทของพวกเขาด้วย finite mindset แล้วละก็ เมล็ดพันธุ์ทั้งหมดก็คงถูกรับประทานไปหมดไม่เหลือภายในระยะเวลาไม่นาน]
หลักการข้อแรกของกระบวนการคิดแบบ infinite mindset คือ การมีวิสัยทัศน์อันยิ่งใหญ่ (Just Cause) ถึงอนาคตข้างหน้าที่สามารถบันดาลใจให้ผู้อื่น “เสียสละ” เพื่อทำให้วิสัยทัศน์เหล่านั้นเกิดขึ้นจริงในภายภาคหน้าได้ [การเสียสละในโลกแห่งธุรกิจเกิดขึ้นได้หลายรูปแบบ อาทิ การยอมทำงานหนักและการยอมปฏิเสธเงินเดือนที่สูงกว่าขององค์กรอื่น]
วิสัยทัศน์แบบ infinite mindset นั้นควรมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้
- For something: การมีวิสัยทัศน์ในการสู้ “เพื่อ” เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่และเป็นเชิงบวก ไม่ใช่การต่อสู้เพื่อ “ต่อต้าน” กับความชั่วร้ายบางอย่างที่เป็นเพียงแค่เรื่องชั่วคราว [ชาวอเมริกันในยุคก่อตั้งประเทศต่อสู้เพื่ออิสรภาพและเสรีภาพในการแสวงหาความสุขของพวกเขาเอง ไม่ใช่เพียงเพื่อทำลายล้างอังกฤษให้สิ้นซาก]
- Inclusive: การมีวิสัยทัศน์ที่เปิดกว้างให้กับผู้ที่มีความเชื่อตรงกันสามารถเข้ามา “มีส่วนร่วม” ในการผลักดันวิสัยทัศน์นั้นไปข้างหน้าได้ในฐานะต่างๆได้ อาทิ การเป็นพนักงานที่มีอุดมการณ์ตรงกับวิสัยทัศน์ขององค์กรและการเป็นลูกค้าผู้ซื่อสัตย์ต่อองค์กรที่มีความเชื่อที่ตรงกัน
- Service-oriented: การมีวิสัยทัศน์ที่ผู้ร่วมอุดมการณ์ทุกคนให้ “ผลประโยชน์หลัก” ต่อผู้อื่นมากกว่าผลประโยชน์ที่ตนเองจะได้รับเสมอ บริษัทที่มี infinite mindset จึงไม่มีทางลดผลประโยชน์ของลูกค้าและพนักงานเพื่อเพิ่มผลประโยชน์ระยะสั้นให้กับนักลงทุนอย่างเด็ดขาด
- Resilient: การมีวิสัยทัศน์ที่สามารถดำรงอยู่ได้ชั่วนิรันดร์ไม่ว่าจะเกิดการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีหรือการเมืองไปมากน้อยแค่ไหนก็ตามโดยไม่ยึดติดกับตัวผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีในปัจจุบัน [หากค่ายเพลงตั้งวิสัยทัศน์ขององค์กรให้เป็น “ผู้เผยแพร่ดนตรี” ไม่ใช่เพียงการเป็นผู้ขายซีดีเพลงซึ่งเป็นเพียงแค่ช่องทางเดียวในการเผยแพร่ดนตรีแล้ว พวกเขาก็น่าจะมองเห็นโอกาสในการสร้างบริการ music streaming ได้ก่อน Spotify]
- Idealistic: การมีวิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่โดยไม่มีจุดสิ้นสุดที่สามารถกระตุ้นให้ผู้ร่วมอุดมการณ์ยังคงเดินหน้าต่อไปเรื่อยๆไม่ว่าจะผ่านความสำเร็จสำคัญมาแล้วกี่ครั้งก็ตาม
Nikolai Vavilov นักพฤกษศาสตร์ชาวโซเวียต (ขอบคุณภาพจาก TostPost)
Chapter 3 : CAUSE, NO CAUSE
หนึ่งในปัญหาใหญ่ของการลงเล่นใน infinite game คือ การเข้าใจผิดว่าวิสัยทัศน์ที่มีขอบเขตจำกัดนั้นเป็น Just Cause ซึ่งสามารถเกิดขึ้นได้ในหลายกรณี อาทิ
- การเข้าใจผิดว่าวิสัยทัศน์อันแสนยิ่งใหญ่และดูเป็นไปได้ยากนั้นคือ Just Cause เสมอ ทั้งๆที่เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่บางอย่างนั้นมีขอบเขตที่จำกัด อาทิ ภารกิจในการส่งมนุษย์ไปดวงจันทร์ของสหรัฐอเมริกาที่ถึงแม้จะเป็นเรื่องที่สำคัญระดับโลกแต่สุดท้ายก็มีวันสิ้นสุดลง
- การเข้าใจผิดว่าวิสัยทัศน์ที่มุ่งเน้นไปที่การเป็นที่หนึ่งนั้นคือ Just Cause ทั้งๆที่การเป็นที่สุดในเรื่องหนึ่งๆนั้นเป็นสถานะเพียงชั่วคราวและมักจะมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเมื่อมีเทคโนโลยีหรือสิ่งอื่นที่ดีกว่าถือกำเนิดขึ้น วิสัยทัศน์ที่ดีใน infinite game จึงไม่ใช่การเป็นที่สุดแต่กลับเป็นการทำให้ “ดีกว่าเดิม” ในทุกๆวัน
- การเข้าใจผิดว่าการทำความดีแบบครั้งคราว เช่น การทำ CSR (corporate social responsibility) นั้นคือ Just Cause ทั้งๆที่จริงๆแล้ว CSR นั้นเป็นเพียงหนึ่งในกิจกรรมขององค์กร การทำเพื่อสังคมอย่างแท้จริงนั้นต้องฝังรากลึกไปถึงแก่นของโมเดลการทำธุรกิจที่ยึดมั่นในการ “หาเงินด้วยการทำความดี” ไม่ใช่การหาเงินก่อนแล้วค่อยทำความดี
Chapter 4 : KEEPER OF THE CAUSE
Sam Walton ก่อตั้งร้านค้าปลีก Walmart ขึ้นในปี 1962 พร้อมกับวิสัยทัศน์ในการ “รับใช้อเมริกันชนทุกคน” ด้วยการขายสินค้าราคาถูกเพื่อเพิ่มคุณภาพชีวิตให้กับผู้คนในทุกฐานะ ซึ่ง just cost ที่ยิ่งใหญ่ของเขาก็ได้ทำให้ Walmart กลายมาเป็นที่รักของชาวอเมริกันทุกคนทั้งในฐานะของพนักงานและลูกค้า จนถึงวันที่ Sam Walton ได้เสียชีวิตลง… ย้อนอดีตต่อมาในปี 2009 ท่ามกลางมรสุมทางเศรษฐกิจ CEO คนใหม่ของบริษัทอย่าง Mike Duke เริ่มต้นรับตำแหน่งอย่างเป็นทางการด้วยวิสัยทัศน์ในการสร้างการเติบโตและผลตอบแทนที่ดีที่สุดให้กับนักลงทุนที่ถือเป็นการทำลาย Just Cause ที่หลงเหลืออยู่น้อยนิดของ Walmart ให้พังลงจนนำมาสู่ปัญหาการฟ้องร้องการจ้างงานที่ไม่เป็นธรรมและการประท้วงมากมายที่เกิดขึ้นในเวลาต่อมา
การที่องค์กรจะสามารถดำรงอยู่ใน infinite game ได้อย่างยั่งยืนนั้น ผู้นำสูงสุดขององค์กรจำเป็นที่จะต้องทำหน้าที่ในการปกปักรักษา Just Cause ให้คงอยู่ต่อไปได้อย่างยั่งยืน ตำแหน่งผู้นำสูงสุดขององค์กรจึงควรเปลี่ยนชื่อจาก Chief Execuive Officer (CEO) ที่ไม่ได้แสดงถึงหน้าที่ที่ชัดเจนให้กลายมาเป็น Chief Vision Officer (CVO) ผู้มีหน้าที่สำคัญในการรักษาและส่งต่อ Just Cause ขององค์กรจากรุ่นสู่รุ่นไปไม่รู้จบ [ตำแหน่งผู้นำสูงสุดขององค์กรจึงควรส่งมอบให้กับผู้ที่มีคุณสมบัติในการรักษา Just Cause ที่เหมาะสมคนถัดไป ไม่ใช่ส่งต่อไปยัง CFO หรือ COO ที่มักจะเชี่ยวชาญในด้านการบริหารจัดการเป็นหลัก ทั้ง CVO และ CFO หรือ COO จึงควรต้องทำงานร่วมกันในลักษณะแบบ partnership ที่เกื้อกูลซึ่งกันและกันโดยไม่มีแบ่งแยกเป็นเบอร์หนึ่งและเบอร์สอง]
Chapter 5 : THE RESPONSIBILITY OF BUSINESS
กรอบความคิดแบบ finite mindset ของผู้นำในองค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ในปัจจุบันนั้นมีรากฐานมาจากแนวคิด “หน้าที่ของธุรกิจ” ของ Milton Friedman นักเศรษฐศาสตร์ชื่อดังที่กำหนดให้วัตถุประสงค์สูงสุดของบริษัทเอกชนทุกแห่งนั้นคือ “การสร้างผลตอบแทนที่ดีที่สุดให้กับนักลงทุน” ตราบเท่าที่ธุรกิจเหล่านั้นไม่ทำสิ่งที่ผิดกฎหมายและหลักค่านิยมของสังคม ซึ่งแนวความคิดนี้ก็ได้ผลักดันให้ผู้นำองค์กรต่างพุ่งเป้าไปที่การสร้างผลตอบแทนระยะสั้นที่ดีที่สุด [โบนัสของผู้บริหารระดับสูงมักถูกเชื่อมโยงกับราคาหุ้นและผลกำไรในแต่ละปี] โดยไม่สนใจถึงผลกระทบในระยะยาวที่เริ่มส่งผลขึ้นแล้วในปัจจุบัน ทั้ง ปัญหาสิ่งแวดล้อมเสื่อมโทรม ความไม่เท่าเทียมทางรายได้ของประชากรและความรู้สึก “ไม่ปลอดภัย” ของพนักงานบริษัทที่สามารถถูกกดขี่ได้ตลอดเวลาหากนักลงทุนไม่พอใจต่อราคาหุ้นของบริษัท… เมื่อระบบของ infinite game ถูกทำให้เสียสมดุลด้วยแนวคิดแบบ finite mindset มากจนถึงจุดหนึ่ง การพังทลายหรือการปฏิรูปครั้งใหญ่จะเกิดขึ้น
องค์กรธุรกิจที่เหมาะสมกับสนามการแข่งขันแบบ infinite game จึงต้องมีหน้าที่สำคัญ 3 ประการ ได้แก่
- Advance a purpose: การเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการผลักดันวิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเองไปข้างหน้า
- Protect people: การดำเนินการที่ยึดหลักในการปกป้องพนักงาน ลูกค้า สังคมและสิ่งแวดล้อมที่พวกเขาเหล่านั้นอยู่อาศัย
- Generate profit: การสร้างผลกำไรจากการดำเนินการเพื่อเป็นเชื้อเพลิงในการต่อยอดหน้าที่ทั้งสองประการแรก
Chapter 6 : WILL AND RESOURCES
เชื้อเพลิงในการขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้านั้นแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท ได้แก่
- Will : ความมุ่งมั่นของพนักงานทุกคนในองค์กรที่มักเกิดขึ้นจากการมี Just Cause ที่บันดาลใจและคุณภาพของการบริหารที่ให้ความสําคัญกับพนักงานทุกคนในองค์กร
- Resource : ทรัพยากรที่จับต้องได้ขององค์กรที่ส่วนใหญ่อยู่ในรูปของเงินและทรัพย์สินต่างๆ
องค์กรที่มีแนวคิดแบบ finite mindset นั้นจะเลือกให้ความสำคัญกับ resource ในรูปของผลกำไรในระยะสั้นและมักจะมองพนักงานเป็นเพียงแค่ต้นทุนในการดำเนินการที่สามารถปรับลดได้เมื่อจำเป็น [การ lay off พนักงานสามารถลดต้นทุนระยะสั้นได้ แต่ก็ต้องแลกกับ will ที่เสียไปอย่างรุนแรงและต้นทุนในการว่าจ้างและพัฒนาพนักงานใหม่ในอนาคตเมื่อองค์กรผ่านพ้นวิกฤติไปแล้ว]
ขณะที่ องค์กรที่มีแนวคิดแบบ infinite mindset นั้นจะให้ความสำคัญกับ will ก่อน resource เสมอ ซึ่งองค์กรในลักษณะนี้จะมีความสามารถในการขับเคลื่อนตัวในยามวิกฤติได้ดีกว่ามาก เพราะในยามวิกฤตินั้น resource มีอยู่อย่างจำกัดและไม่สามารถควบคุมได้ทั้งหมด แต่ will ของพนักงานที่สามารถปลุกระดมขึ้นมาสู้หรือเสียสละเพื่อบริษัทนั้นมีได้อย่างไม่จำกัดและสามารถเริ่มสร้างขึ้นได้เลยตั้งแต่วินาทีนี้ [พนักงานในองค์กรที่มี will ที่แข็งแกร่งจะพยายามทำทุกวิถีทางเพื่อช่วยให้องค์กรผ่านพ้นวิกฤติเอง อาทิ การทำงานหนักขึ้นและการพยายามช่วยกันลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น]
Chapter 7 : TRUSTING TEAMS
หลักการข้อที่สองของกระบวนการคิดแบบ infinite mindset คือ การสร้างทีมที่เต็มไปด้วยความเชื่อใจซึ่งกันและกัน (Trusting Team) ซึ่งความเชื่อใจหรือ trust นั้นจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อสมาชิกทุกคนในทีม “รู้สึกปลอดภัย” และ “กล้าที่จะแสดงความอ่อนแอ” ของตัวเองออกมาให้กับทุกคนในทีมได้รับรู้โดยปราศจากความกลัว [ซึ่งหากสมาชิกทุกคนในทีมต่างหวาดกลัวที่จะเปิดเผยความผิดพลาดหรือจุดบกพร่องของตัวเองออกมาด้วยเหตุผลต่างๆนาๆ อาทิ กลัวการถูกไล่ออก หรือ กลัวการถูกล้อเลียน สิ่งที่จะตามมาก็คือวัฒนธรรมของทีมที่ต่างพยายามปกปิดความผิดพลาดและแก่งแย่งชิงดีชิงเด่นกัน]
ผู้นำที่มีวิธีคิดแบบ infinite mindset จึงควรให้ความสำคัญกับการสร้าง “พื้นที่ปลอดภัย” ที่พนักงานทุกคนสามารถหยิบยกปัญหาที่เกิดขึ้นมาชี้แจ้งให้กับทุกคนในทีมได้อย่างสุจริตใจโดยมีผู้นำและสมาชิกทุกคนร่วมกันช่วยเหลือเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นเหล่านั้น ผู้นำที่ดีจึงต้องเริ่มให้ความสำคัญกับการสร้างความเชื่อใจของพนักงานก่อนการมุ่งเป้าไปที่ผลงาน ซึ่งสุดท้าย ทีมที่มีวัฒนธรรมแห่งความเชื่อใจก็จะสามารถทำผลงานได้ดีขึ้นเรื่อยๆในสนามการแข่งขันที่ไม่มีวันจบแบบ infinite game
Chapter 8 : ETHICAL FADING
ข่าวใหญ่สุดช็อกแห่งวงการธนาคารอเมริกันได้เกิดขึ้นในปี 2016 เมื่อมีการเปิดเผยว่าพนักงานกว่า 5,300 คนของธนาคาร Wells Fargo ได้ทำการเปิดบัญชีธนาคารปลอมรวมกันกว่า 3.5 ล้านบัญชีภายในช่วงเวลา 6 ปีหลังจากที่ธนาคารได้ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปไม่ได้ให้กับพนักงานของธนาคารทุกคนจนนำมาสู่วัฒนธรรมแห่งการปลอมแปลงครั้งยิ่งใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์
Ethical Fading หรือ “ความเสื่อมถอยของจริยธรรม” คือ ปรากฎการณ์ที่มักจะเกิดขึ้นกับองค์กรที่มีการบริหารแบบ finite mindset ที่ให้ความสำคัญกับ “ผลงาน” เหนือกว่าสิ่งอื่นใดที่รวมถึงหลักจริยธรรมพื้นฐานซึ่งนำมาสู่การเสื่อมถอยของจริยธรรมของพนักงานทุกคนในองค์กรที่เริ่มมองเห็นว่าการทำผิดหลักคุณธรรมเล็กน้อยนั้นทำให้ได้รับผลตอบแทนที่ดีกว่า จนในที่สุด พนักงานเหล่านั้นก็จะมองเรื่องที่ผิดศีลธรรมนี้เป็น “มาตรฐานของการทำงาน” โดยไม่รู้สึกผิดชอบแต่อย่างใด [โลกของเราในปัจจุบันนั้นเต็มไปด้วยปัญหาที่เกิดขึ้นจาก Ethical Fading อาทิ โรงงานอุตสาหกรรมที่ปล่อยสารพิษและทำลายสิ่งแวดล้อมโดยอ้างถึงความชอบธรรมตามกฎหมายและความจำเป็นของการมีอยู่ของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาผลิต หรือ บริษัท social media ยักษ์ใหญ่หลายเจ้าที่พัฒนา user experience ของ platform ของพวกเขาเพื่อสร้างการ “เสพย์ติด” ให้กับผู้ใช้งาน]
แนวทางในการป้องกันการเกิดขึ้นของ Ethical Fading ที่ดีที่สุดก็คือ การนำแนวคิดแบบ infinite mindset มาปรับใช้ในองค์กร ทั้งการสร้าง Just Cause ที่แข็งแกร่งและ Trusting Team ที่พร้อมร่วมมือกันเพื่อส่งผ่านวิสัยทัศน์อันยิ่งใหญ่ขององค์กรไปข้างหน้า เหมือนอย่างเช่นกรณีของ Patagonia บริษัทผู้ผลิตเสื้อผ้าที่มี Just Cause ที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืนของสังคมและสิ่งแวดล้อมที่กล้า “ยืดอก” ยอมรับถึงจุดบกพร่องของตัวเองอย่างเปิดเผย อาทิ การลงโฆษณาที่อธิบายถึงต้นทุนทางสิ่งแวดล้อมของการผลิตเสื้อของแบรนด์อย่างตรงไปตรงมา และพยายามหาทางแก้ไขข้อบกพร่องเหล่านั้นให้เร็วที่สุดด้วยกรรมวิธีการต่างๆ อาทิ การพัฒนาเสื้อผ้าให้สามารถใช้งานได้นาน การบริการรับซ่อมแซมเสื้อผ้าฟรีและการรับรีไซเคิลเสื้อผ้าที่หมดอายุการใช้งานแล้ว จนทำให้ Patagonia กลายเป็นแบรนด์เสื้อผ้าที่มีฐานสาวกที่แข็งแกร่งและกลุ่มพนักงานที่ต่างมุ่งมั่นทำงานอย่างหนักโดยมีเป้าหมายร่วมกันเพื่อโลกที่ดีขึ้นของทุกคน
โฆษณา Don’t Buy This Jacket ของ Patagonia (ขอบคุณภาพจาก Patagonia)
Chapter 9 : WORTHY RIVAL
หลักการข้อที่สามของกระบวนการคิดแบบ infinite mindset คือ การมีคู่แข่งขันที่คู่ควร (Worthy Rival) ที่ควรค่าแก่การทำความเข้าใจและเปรียบเทียบเพื่อนำจุดแข็งของคู่แข่งมาพัฒนาองค์กรของตัวเองต่อไป ซึ่งการเปลี่ยนแนวคิดจากการเอาชนะกันให้ถึงตายตามความคิดแบบ finite mindset มาเป็นการมองเห็นถึงความสำคัญของการมีอยู่ของคู่แข่งจะช่วยให้องค์กรหันมาให้ความสำคัญกับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (continuous improvement) และการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ รวมถึงการร่วมกันขับเคลื่อน Just Cause ที่ยิ่งใหญ่ไปข้างหน้าได้ [ตรงกันข้าม การไม่มีคู่แข่งจะทำให้องค์กรขาดซึ่งนวัตกรรมใหม่ๆและเริ่มมองเห็นแต่เพียงแค่ผลประโยชน์ของตัวเอง]
เทคโนโลยีที่ยิ่งใหญ่ในปัจจุบันนั้นล้วนเกิดขึ้นจากการมีอยู่ของ Worthy Rival ทั้งนั้น อาทิ การแข่งขันกันระหว่างสหรัฐอเมริกาและโซเวียตได้ผลักดันให้มนุษย์สามารถขึ้นไปเหยียบบนดวงจันทร์ได้สำเร็จ หรือ แม้แต่การพัฒนาของศาสตร์แห่งอาชญวิทยานั้นก็เกิดขึ้นจากการที่ FBI มองเห็นกลุ่มฆาตกรต่อเนื่องเป็นคู่แข่งที่ควรค่าแก่การศึกษาและการทำความเข้าใจ องค์กรที่มองไม่เห็น Worthy Rival ของตัวเองในที่สุดก็จะต้องยอมถอนตัวออกจาก infinite game ไปไม่ต่างกับ BlockBuster บริษัทเช่าวิดิโอยักษ์ใหญ่ที่มอง Netflix เป็นเพียงแค่คู่แข่งขนาดเล็กที่ไม่มีความจำเป็นต้องสนใจ
Chapter 10 : EXISTENTIAL FLEXIBILITY
เหตุการณ์ที่เหลือเชื่อในวงการธุรกิจบันเทิงของสหรัฐอเมริกาก็ได้เกิดขึ้นในปี 1952 เมื่อ Walt Disney เจ้าของบริษัทผลิตภาพยนตร์อนิเมชั่นอันแสนโด่งดังได้ตัดสินใจขายหุ้นและทรัพย์สินของบริษัท Walt Disney Productions ของตัวเองออกทั้งหมดเพื่อทุ่มสุดหน้าตักในการลงทุนก่อสร้าง Disneyland สวนสนุกในฝันที่เป็นสื่อกลางที่ดีกว่าในการขับเคลื่อน Just Cause ของเขาที่ต้องการ “นำพาผู้คนออกจากโลกแห่งความเป็นจริงอันแสนเคร่งเครียดเข้าสู่โลกแห่งจินตนาการที่เต็มไปด้วยความสุข” ได้อย่างที่ภาพยนตร์อนิเมชั่นความยาว 1-2 ชั่วโมงไม่สามารถทำให้ได้
หลักการข้อที่สี่ของกระบวนการคิดแบบ infinite mindset คือ การมีความหยืดหยุ่นในการสร้างตัวตนขึ้นมาใหม่ (Existential Flexibility) ได้ตลอดเวลา ซึ่งองค์กรที่ต้องการลงเล่นใน infinite game ได้อย่างยาวนานที่สุดนั้นจำต้องมีความสามารถในการ disrupt การมีอยู่ของตัวเองเพื่อเปลี่ยนแปลงไปสู่ตัวตนที่จะสามารถผลักดัน Just Cause ขององค์กรได้ดียิ่งขึ้นไปกว่าเดิม ดั่งเช่นในกรณีของ Walt Disney ที่กล้าเดินหน้าสู่ธุรกิจใหม่ด้วยเงินทั้งหมดของตัวเอง หรือ กรณีของ Apple ที่ยอมทิ้งเทคโนโลยีที่ลงทุนอย่างมหาศาลเพื่อสร้าง Mac คอมพิวเตอร์ส่วนตัวที่มี graphic user interface (GUI) เหมือนคอมพิวเตอร์ในปัจจุบันทันทีที่ Steve Jobs รับรู้ถึงเทคโนโลยี GUI ของบริษัท Xerox
ตรงกันข้าม องค์กรที่ไม่มี Existential Flexibility นั้นอาจสร้างการเติบโตและผลประกอบการที่ดีได้อย่างต่อเนื่องในระยะสั้น แต่สุดท้ายองค์กรเหล่านั้นก็จะไร้ซึ่งความสามารถในการลงแข่งขันใน infinite game เมื่อกติกาหรือเทคโนโลยีทั้งหมดนั้นถูกเปลี่ยนแปลงไป ดังเช่น กรณีของ Eastman Kodak บริษัทผู้ผลิตฟิล์มถ่ายภาพที่เริ่มต้นจาก Just Cause ที่ยิ่งใหญ่ในการทำให้ผู้คนทุกคนสามารถเข้าถึงการถ่ายรูปได้ แต่กลับไม่ยอมปรับเปลี่ยนตัวตนของตัวเองให้พร้อมกับการแข่งขันในสนามการถ่ายรูปในยุคดิจิตอล ทั้งๆที่ Eastman Kodak นั้นเป็นผู้คิดค้นและถือครองสิทธิบัตรของการถ่ายภาพด้วยกล้องดิจิตอลมานานตั้งแต่ปี 1975
Walt Disney กับแผนการสร้าง Disneyland (ขอบคุณภาพจาก Biography)
Chapter 11 : THE COURAGE TO LEAD
วิสัยทัศน์ที่ต้องการ “ช่วยเหลือมนุษย์ทุกคนให้มีสุขภาพที่ดีขึ้น” ของ CVS บริษัทค้าปลีกยารักษาโรครายใหญ่ของสหรัฐอเมริกาได้ผลักดันให้ CVS ตัดสินใจประกาศยกเลิกการขายสินค้าบุหรี่ที่มีมูลค่ารวมกันกว่า 2 พันล้านดอลลาร์ในร้านขายยากว่า 2,800 แห่งของบริษัทในปี 2014 ซึ่งนำมาสู่การวิพากษ์วิจารณ์อย่างร้อนแรงในวงการ Wallstreet ถึงผลประโยชน์ที่ลดลงของผู้ถือหุ้น แต่ในเวลาเพียงแค่หนึ่งปีครึ่งต่อมา มูลค่าหุ้นของ CVS นั้นกลับพุ่งสูงขึ้นเกือบๆ 2 เท่าจากยอดขายที่เพิ่มมากขึ้นจากการสนับสนุนของลูกค้าและการจับมือกับเจ้าของผลิตภัณฑ์ที่มีความเชื่อที่ตรงกันที่ยอมนำสินค้าของพวกเขามาขายในร้านขายยาของ CVS [ผลการวิจัยพบว่าการยกเลิกขายบุหรี่ของ CVS ทำให้มีคนเลิกบุหรี่มากยิ่งขึ้น]
หลักการข้อที่ห้าของกระบวนการคิดแบบ infinite mindset คือ การมีความกล้าที่จะเป็นผู้นำของการเปลี่ยนแปลง (Courage to Lead) ท่ามกลางกระแสความกดดันมากมายของโลกในปัจจุบันที่ถูกครอบงำโดยความคิดแบบ finite mindset
<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>
<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>
<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>
ดีมากๆเลยครับ ขอบคุณที่รีวีวครับ ตามอ่านทุกอันเลย