The Upstarts: How Uber, Airbnb, and the Killer Companies of the New Silicon Valley Are Changing the World (2017)
by Brad Stone
“Some time the world and its institutions need to change in order for the future to be ushered in.”
Upstart (noun)
สิบปีที่แล้ว การขึ้นรถของคนแปลกหน้าหรือนอนในบ้านของคนที่เราไม่เคยรู้จักคงเป็นสิ่งที่บ้าคลั่งและอันตรายไม่ใช่เล่น แต่ปัจจุบัน การกระทำเหล่านั้นเกิดขึ้นอย่างปกติไม่ต่างจากการสั่งซื้อสินค้าออนไลน์แต่อย่างใด
ในโลกดิจิตอลยุคหลังจาก Google และ Facebook กลุ่มผู้ประกอบการรุ่นใหม่ผู้หิวโหยเริ่มออกคว้าโอกาสจากการเข้าถึงของอินเตอร์เน็ต ข้อมูล โทรศัพท์มือถือ แอพพลิเคชั่นและโลกาภิวัติเพื่อสร้างกฎเกณฑ์การดำเนินธุรกิจในรูปแบบใหม่ที่พร้อมฉีกกฎระเบียบของรัฐบาลทั่วโลกและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์ในชีวิตประจำวันไปตลอดกาล
หนังสือ Upstart คือบันทึกเรื่องราวการเริ่มต้นและความท้าทายของ Uber และ Airbnb ในการก้าวมาสู่ผู้นำของกลุ่มธุรกิจยุคใหม่ที่สามารถสร้างบริษัทระดับหลายหมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐภายในเวลาไม่ถึง 10 ปี
ผู้เขียน Brad Stone แห่ง Bloomberg News (ขอบคุณภาพจาก Microsoft News)
Part I: Side Projects
Chapter 1: The Trough of Sorrow – The Early Years of Airbnb
ในวันอังคารที่ 16 ตุลาคม 2007 ลูกค้าคนแรกของเว็ปไซต์ Airbedandbreakfast.com นามว่า Amol Surve ได้เดินทางมาเคาะประตูห้องพักของ Brian Chesky และ Joe Gebbia สองเพื่อนซี้เจ้าของเว็ปไซต์จองที่พักปล่อยเช่าจากเจ้าของที่พักโดยตรง จุดประสงค์ของ Amol Surve แขกคนแรกก็คือการเดินทางมาเข้าร่วมงาน World Design Congress ในเมือง San Francisco ที่ห้องพักราคาดีถูกจองเต็มแน่นไปหมด
Brian Chesky เติบโตในบ้านของครอบครัวชนชั้นกลางในเมืองเล็กๆของรัฐ New York ขณะที่ Joe Gebbia เติบโตในครอบครัวของเซลส์แมนในรัฐ Atlanta … ทั้งสองคนได้มาเจอกันในมหาวิทยาลัย Rhode Island School of Design ก่อนที่ทั้งสองคนจะกลายมาเป็นบัดดี้ทำงานโปรเจ็คต่างๆร่วมกัน … หลังเรียนจบ Brian Chesky ได้เริ่มต้นทำงานเป็นนักออกแบบให้กับบริษัทออกแบบแห่งหนึ่งอยู่ประมาณ 3 ปี ก่อนที่เขาจะเริ่มค้นพบว่าตัวเองต้องการสร้างสิ่งที่สามารถเปลี่ยนแปลงโลกได้ไม่ใช่แค่งานออกแบบที่ส่วนใหญ่กลายมาเป็นขยะที่ไม่มีใครสนใจ
และแล้ว ณ วันหนึ่งในปี 2007 พัสดุกล่องหนึ่งจาก Joe Gebbia ก็ได้ส่งมาถึงบ้านของ Brian Chesky … สิ่งนั้นก็คือ CritsBuns ที่รองนั่งอเนกประสงค์ที่ออกแบบและจำหน่ายโดย Joe Gebbia ที่เปรียบเสมือนสัญลักษณ์ของการเริ่มต้นขึ้นมาทำสิ่งหนึ่งเป็นของตัวเองที่ถึงแม้จะขายไม่ได้ แต่ CritBuns ก็ได้สร้างแรงผลักดันให้ Brian Chesky ตัดสินใจย่ายมาอยู่ที่เมือง San Fransciso กับ Gebbia เพื่อเริ่มต้นทำธุรกิจอะไรซักอย่าง … แต่คู่หูทั้งสองก็ไม่ได้โชคดีขนาดนั้น พวกเขาทั้งคู่เริ่มถังแตกและตัดสินใจสร้างเว็ปไซต์ Airbedandbreakfast.com หยาบๆจาก WordPress.com เพื่อดึงดูดให้แขกผู้ที่ต้องการเข้าชมงาน World Design Congress มาเช่าห้องพักของพวกเขาเป็นที่นอนพร้อมด้วย Airbed และอาหารเช้าซึ่งพวกเขาก็ทำได้สำเร็จเพราะมีลูกค้าถึง 3 คนมาใช้บริการเช่าห้องพักของพวกเขา
ระหว่างนั้น Joe Gebbia ก็ได้แนะนำ Nathan Blecharvzyk วิศวกรคอมพิวเตอร์จาก Harvard อดีตรูมเมทให้ Brian Chesky รู้จัก … หลังจากนั้นทั้ง 3 คนก็ได้เริ่มคิดไอเดียธุรกิจใหม่ๆ อาทิ เว็ปไซต์หารูมเมท (ซึ่งต่อมาพบว่ามีคนทำเว็ปประเภทนี้อยู่แล้ว) และหนึ่งในไอเดียของพวกเขาคือ Airbedandbreakfast.com เว็ปไซต์ที่เปิดโอกาสให้เจ้าของบ้านแบ่งปันพื้นที่นอนให้กับผู้เข้าประชุมหรือเยี่ยมชมงานประชุมหรืองานนิทรรศการในเมืองใหญ่ๆ ซึ่ง Chesky และ Gebbia ก็ได้เกลี้ยกล่อมให้ Nathan Blecharvzyk ช่วยเขียนเว็ปไซต์ที่ดีกว่าเดิมให้
ถึงแม้ Nathan Blecharvzyk จะไม่ค่อยเชื่อมั่นในไอเดียนี้ แต่เขาก็ได้เขียนเว็ปไซต์เวอร์ชั่นอัพเกรดได้เสร็จสมบูรณ์ในช่วงต้นปี 2008 (Blecharvzyk ลด feature หลายๆอย่างที่ Chesky กับ Gebbia ต้องการทิ้ง) … Brian Chesky เลือกเปิดบริการ AirBed & Breakfast เวอร์ชั่นใหม่ครั้งแรกที่การประชุม South by Southwest ในเมือง Austin โดยตัวเขาได้เริ่มส่งอีเมล์หาเจ้าของกระทู้ที่ต้องการให้เช่าบ้านผ่านเว็ปไซต์ Craiglist จนได้มาผู้ให้เช่ามาจำนวนหนึ่ง … ผู้ใช้งาน AirBed & Breakfast ที่งานประชุมครั้งนี้มีเพียง 2 คน และหนึ่งในนั้นคือ ตัว Brian Chesky เองที่ได้เช่าห้องพักพร้อม Airbed ของนักศึกษาชาวเวียดนามคนหนึ่ง … การเดินทางมางานประชุมครั้งนี้ไม่สูญเปล่าเมื่อ Brian Chesky ได้มาพบกับ Michael Seibel ผู้ประกอบการมากประสบการณ์ในวงการ Start-up และหนึ่งในเจ้าของ Justin.tv ที่เปรียบเสมือนกุนซือที่คอยให้คำปรึกษาทั้งหมดให้กับกลุ่ม co-founder ทั้ง 3 คน
Nathan Blecharvzyk ย้ายตามแฟนของเขาไปอยู่ที่ Boston ขณะที่ Brian Chesky และ Joe Gebbia เริ่มคิดโครงการครั้งที่ 3 ของ AirBed & Breakfast สำหรับการประชุม Democratic nominating convention ที่มี Barack Obama ผู้สมัครชิงประธานาธิบดีในขณะนั้นขึ้นพูดในเดือนสิงหาคมปี 2008 … พวกเขาได้รับคำปรึกษาจาก Michael Seibel ในเรื่องการออกแบบตัว product และการช่วยหานักลงทุน angel investor ให้ (Seibel ไม่ได้ลงทุนและไม่ได้รับค้าจ้างจาก AirBed & Breakfast แต่อย่างใด เขาบอกว่าการโค้ชคือรูปแบบการ “ให้” ที่ดีที่สุดของวงการ startup) … งานครั้งที่ 3 ของ AirBed & Breakfast ประสบความสำเร็จกว่าครั้งก่อนๆด้วยจำนวนผู้เช่ากว่า 80 รายพร้อมด้วยการประโคมข่าวอย่างต่อเนื่องผ่านสื่อต่างๆซึ่งเริ่มส่งผลให้จำนวนผู้ให้เช่ากับผู้เช่าเพิ่มสูงขึ้นเรื่อยๆแต่ก็ยังถือว่าน้อยมากอยู่
หลังการผิดหวังครั้งแล้วครั้งเล่าในการเรียกระดมทุนจากนักลงทุนทั่ว Silicon Valley (นักลงทุนไม่เชื่อมั่นในตัวเจ้าของที่เป็นนักเรียนออกแบบที่มาพร้อมกับธุรกิจที่ขณะนั้นดูไม่น่ามีใครยอมใช้งาน แถมช่วงปี 2008 ยังเป็นช่วงเศรษฐกิจตกต่ำอีก) … สองคู่หูนักออกแบบ Brian Chesky และ Joe Gebbia เริ่มเงินหมดและเป็นหนี้ (โดยเฉพาะ Chesky ที่ลาออกจากงาน) พวกเขาตัดสินใจสร้างสินค้าออกแบบตัวใหม่นั่นคือซีเรียลธีมผู้สมัครชิงประธานธิบดี Obama กับ McCain ที่ขายได้ดีเป็นเทน้ำเทท่าหลังจากที่พวกเขาส่งซีเรียลไปให้ห้องข่าวต่างๆทั่วประเทศทำให้พวกเขาต่อลำหายใจต่อไปได้อีกระยะหนึ่ง
ฟางเส้นสุดท้ายของ AirBed & Breakfast คือการสมัครเข้าร่วมโครงการบ่มเพาะ startup ชื่อ Y Combinator (มี Seibel คอยช่วยผลักดัน) ซึ่งพวกเขาก็ได้ผ่านเข้ารอบหลังจากที่ Joe Gebbia โชว์ซีเรียล Obama ให้กับหนึ่งในเจ้าของโปรแกรมซึ่งก็ได้ผล เจ้าของโปรแกรมคนนั้นเริ่มเข้าใจว่า AirBed & Breakfast นั้นมี 3 ผู้ก่อตั้งที่เปรียบเสมือน “แมลงสาบ” ที่ถึกทนและฆ่าไม่ตาย … AirBed & Breakfast ได้ผ่านเข้าไปสู่การอบรมระยะเวลา 1 เดือนเต็มกับ Y Combinator ที่พร้อมลงทุนให้กับ startup ที่ผ่านเข้ารอบด้วยวงเงิน 17,000 ดอลลาร์เพื่อแลกกับหุ้น 7%
วันหนึ่ง Graham McAdoo นักลงทุนของ Sequoia venture capitalist ได้เดินทางมาเยี่ยม Y Combinator เพื่อหาธุรกิจที่น่าลงทุน คำถามแรกที่ McAdoo ถามก็คือ “ใครคือคนที่ถึกที่สุด” และคำตอบจาก Y Combinator ที่เขาได้รับก็คือ “นักออกแบบ 2 คนกับโปรแกรมเมอร์ 1 คนที่นั่งอยู่ตรงนั้นไง !!”
Nathan Blecharvzyk, Joe Gebbia และ Brian Chesky (ขอบคุณภาพจาก Forbes)
Chapter 2: Jam Sessions – The Early Years of Uber
ขณะเดียวกับที่ AirBed & Breakfast กำลังเริ่มตั้งตัว … Garrett Camp เจ้าของธุรกิจชาวแคนาดาผู้ประสบความสำเร็จในการสร้างเว็ปไซต์ StumbleUpon สังคมออนไลน์สำหรับแชร์และค้นหาข้อมูลที่น่าสนใจระหว่างสังคมกลุ่มผู้ใช้งานซึ่งถือเป็นหนึ่งในความสำเร็จของยุค Web 2.0 (สังคมออนไลน์ที่สามารถสร้างเครือข่ายผู้ใช้งานขนาดใหญ่ได้สำเร็จ อาทิ Facebook และ Flickr) ก็สามารถขายเว็ปไซต์ของเขาให้กับ eBay ด้วยจำนวนเงินสูงถึง 75 ล้านดอลลาร์สหรัฐ
ในช่วงกลางปี 2008 หลังจากที่ Garrett Camp ได้เริ่มทำงานให้กับ eBay ในเมือง San Francisco มาได้ซักพัก เขาก็ตัดสินใจเริ่มมองหาไอเดียในการสร้างธุรกิจครั้งใหม่ โดยมุ่งเป้าไปที่อุตสาหกรรม “แท็กซี่” ที่ได้สร้างความน่ารำคาญให้กับเขามาอย่างต่อเนื่อง … เนื่องจาก Garrett Camp เป็นคนที่ไม่ชอบขับรถ เขาจึงมีความจำเป็นในการใช้บริการรถแท็กซี่อย่างต่อเนื่อง แต่แท็กซี่ในเมือง San Franciso กับมีระบบบริหารที่โบราณและห่วยแตกมากในความคิดของเขา ทั้งจำนวนรถที่มีน้อยเนื่องจากจำนวนใบอนุญาติที่มีจำกัด (พอรัฐจะออกใบอนุญาตเพิ่ม กลุ่มแท็กซี่ก็จะรวมตัวกันประท้วง) ความไม่แน่นอนในการเรียกรถแท็กซี่ทางโทรศัพท์ (เขาเคยโทรเรียกแท็กซี่หลายคันพร้อมๆกันเพราะไม่อยากรอนานเนื่องจากเขาเคยรอแท็กซี่อยู่นานเป็นชั่วโมงหลายรอบจนเครือข่ายแท็กซี่แบนเบอร์มือถือของเขา) แถมเขายังพบว่ารถแท็กซี่เถื่อนซึ่งเป็นรถ town car สีดำนั้นกลับน่านั่งและมีคนขับที่เป็นมิตรกว่าแท็กซี่ทั่วไปอีก
และแล้ววันหนึ่ง ขณะที่ Garrett Camp นั่งดูหนัง Casino Royale อยู่ที่บ้าน เขาก็ได้แรงบันดาลใจจากอุปกรณ์ติดตามรถยนต์ของ James Bond ทำให้เข้าเริ่มนึกภาพบริการเรียกรถแท็กซี่ผ่านมือถือที่คนขับสามารถใช้มือถือแทนมิเตอร์ได้ (ประกอบกับที่ขณะนั้น Apple ได้เปิดตัว iPhone และ App Store ที่สามารถทำให้แนวคิดของเขาเป็นจริงขึ้นมาได้) … Garrett Camp ตั้งชื่อบริการเรียกแท็กซี่นี้ว่า Uber หรือ UberCab.com (ชื่อพ้องกับ super ที่แสดงให้เห็นถึงความสุดยอด) โดยเขาได้ให้ Oscar Salazar เพื่อนของเขาเป็นผู้พัฒนาโปรแกรมให้โดยแลกกับหุ้นส่วนที่ปัจจุบันมีมูลค่าหลายร้อยล้านดอลลาร์ ซึ่งต่อมาเขาก็ได้ส่งงานต่อให้กับโปรแกรมเมอร์และบริษัทพัฒนาซอฟท์แวร์เพื่อช่วยกันพัฒนาระบบต่างๆขึ้นอย่างต่อเนื่อง
ระหว่างเดินทางเข้าร่วมงาน LeWeb conference ที่ Paris ประเทศฝรั่งเศส Garrett Camp ได้มาพบกับ Travis Kalanick เพื่อนนักธุรกิจสายเทคที่ประสบความสำเร็จในการขาย Red Swoosh บริษัท video-steaming ของเขาได้สำเร็จซึ่งขณะนั้นเขาอยู่ในระหว่างการเดินทางพักผ่อนและพบปะกับวงการ startup ทั่วโลก … Garrett และ Travis ได้มาพูดคุยกันเรื่องการสร้างไอเดียธุรกิจครั้งใหม่ โดย Travis นำเสนอบริการเช่าห้องพักที่มีลักษณะคล้ายกับ AirBnB ส่วน Garrett ก็ได้ยกไอเดีย UberCab ของเขาให้ Travis ฟัง
เหตุการณ์ที่ส่งอิทธิพลให้ Travis ตัดสินใจทิ้งไอเดียของเขาและหันมารับตำแหน่ง “ที่ปรึกษา” ให้กับ UberCab ก็คือ ประสบการณ์โดนแท็กซี่ที่ Paris ด่าอย่างแรงตอนขณะเดินทางกลับบ้านซึ่งทำลายค่ำคืนอันแสนยอดเยี่ยมหลังจากที่เขาและ Garrett ได้นัดทานข้าวเพื่อแลกเปลี่ยนไอเดียกันอย่างออกรส … Travis Karanick เริ่มเข้ามามีบทบาทในบริษัท UberCab โดยสิ่งแรกที่เขาทำคือการโน้มน้าวให้ Garrett Camp ไม่ซื้อรถ town car มาเป็นของตัวเองและให้ UberCab เลือกเข้าไปเสนอบริการให้กับบริษัทรถยนต์ขนส่งและเจ้าของรถ town car สีดำแทน
ทั้ง Garrett Camp และ Travis Kalanick ไม่ได้ต้องการเข้ามาดูแล UberCab อย่างเต็มตัว ทำให้พวกเขาได้ทวิตหาผู้สนใจเข้ามารับตำแหน่ง CEO ของบริษัทซึ่งพวกเขาก็ได้ Ryan Graves พนักงานหนุ่มไฟแรงจาก GE มาเป็นผู้รับตำแหน่งโดยงานแรกๆของ Ryan Graves ก็คือการพัฒนาและทดสอบแอพพลิเตคชั่นของ UberCab อย่างต่อเนื่องและเริ่มออกเสนอขายไอเดียให้กับเจ้าของรถ town car ทั่วเมือง San Francisco … และแล้วในเดือนมิถุนายนปี 2010 แอพ UberCab ก็ได้เปิดให้ดาวน์โหลดอย่างเป็นทางการใน Apple’s iOS App Store
แตกต่างจากกลุ่มผู้ก่อตั้ง AirBnB ที่ถือเป็นมือใหม่ในวงการ กลุ่มผู้ก่อตั้ง UberCab เริ่มออกตามหาเงินทุนผ่าน connection ที่พวกเขามีอยู่ทั้งกลุ่มอีเมล์ของเหล่า angel investor หลายร้อยรายและนักลงทุนสาย tech ที่ Garrett Camp หรือ Travis Kalanick รู้จัก … นักลงทุนส่วนใหญ่เลือกปฎิเสธการลงทุนใน UberCab เนื่องจากความไม่มั่นใจในรูปแบบธุรกิจที่แปลกใหม่และปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นจากกฎหมายของกรมขนส่งตามเมืองต่างๆ หลายคนก็ไม่ชอบอารมณ์ที่แปรปรวนของ Travis Kalanick … ในทางกลับกัน ก็มีนักลงทุนจำนวนมากที่สนใจและส่งเงินให้กับ UberCab เป็นจำนวนมากจนพวกเขาสามารถระดมเงินทุนได้ถึง 1.3 ล้านดอลลาร์สหรัฐ
UberCab เริ่มกลายมาเป็นกระแส talk of the town ด้วยการบอกกันปากต่อปากถึงบริการรถ town car สีดำสุดคลาสสิคที่ถึงแม้จะราคาสูงกว่าแท็กซี่ทั่วไป 1.5 ถึง 2 เท่า แต่ความสะดวกสบายทั้งการมองเห็นรถแท็กซี่ได้แบบ real time บนแผนที่ในโทรศัพท์มือถือ การจ่ายเงินอย่างสะดวกผ่านบัตรเครดิตและความเท่ก็เป็นที่ถูกใจของคนในเมือง San Francisco
ในที่สุด กลุ่มแท็กซี่จำนวนมากเริ่มส่งคำร้องมาถึงกรมขนส่งของรัฐภายในระยะเวลาเพียงแค่ 4 เดือนแรกของการเปิดตัวใน Apple’s iOS App Store
Travis Kalanick ที่ปัจจุบันกลายเป็นอดีตซีอีโอของ Uber ไปซะแล้ว (ขอบคุณภาพจาก Yahoo Finance)
Chapter 3: The Nonstarters – SeamlessWeb, Taxi Magic, Cabulous, Couchsurfing, Zimride
ก่อนการเริ่มต้นของ UberCab และ Airbnb นับ 10 ปีที่แล้ว ทนายหนุ่มนามว่า Jason Finger ตัดสินใจเปิดเว็ปไซต์บริการรับออเดอร์ส่งอาหารจากร้านอาหารต่างๆให้กับสำนักงานต่างๆภายใต้ชื่อ SeamlessWeb ในปี 1999 ซึ่งต่อมาก็ได้รับการตอบรับที่ดีเยี่ยม ทำให้ Finger เริ่มมองหาบริการอื่นๆสำหรับให้บริการในบริษัทสำนักงานที่เป็นลูกค้ากลุ่มเดิมของเขา และเขาก็ได้คิดค้น SeamlessWheels ซึ่งเป็นบริการเรียกรถ town car ผ่านเว็ปไซต์ซึ่งถือเป็นการคิดค้นบริการเรียกรถยนต์ครั้งแรก แต่เขาก็ไม่ได้ประสบความสำเร็จซักเท่าไหร่เพราะในสมัยนั้นยังไม่มี smartphone ทำให้การเรียกรถผ่านระบบอินเตอร์เน็ตและ sms ยังไม่ค่อยมีความแม่นยำและทำให้การบริการมีระดับที่แย่กว่าบริการจัดส่งอาหารซึ่งเป็นธุรกิจหลักของ Finger ประกอบกับการที่เขาถูกกลุ่มเจ้าของบริษัท town car ข่มขู่ถึงกับจะเอาชีวิต ทำให้ Finger ตัดสินใจยกเลิกให้บริการ SeamlessWheels ไปในที่สุด (ถึงกระนั้น SeamlessWeb ของเขาก็ประสบความสำเร็จเป็นอย่างมากผ่านการควบรวมกิจการกับ Grubhub)
บริการเรียกรถแท็กซี่ผ่านเทคโนโลยีโทรศัพท์มือถือรายแรกที่เริ่มมีกลุ่มลูกค้าก็คือ Taxi Magic ซึ่งมี Tom DePasquale เป็นเจ้าของ ซึ่งเปิดให้บริการในปี 2008 โดย Taxi Magic นั้นเปิดให้บริการเรียกรแท็กซี่ผ่านแอพลิเคชั่นที่เชื่อมโยงกับระบบไอทีหลังบ้านของกลุ่มบริษัทเจ้าของบริษัทแท็กซี่ตามเมืองต่างๆ ปัญหาหลักๆของ Taxi Magic คือการที่บริษัทยอมเชื่อมต่อระบบที่ทันสมัยเข้ากับระบบ dispatch ที่เก่าคร่ำครึของบริษัทแท็กซี่ซึ่งแน่นอนว่าผู้ที่ไม่ได้รับผลประโยชน์เลยก็คือกลุ่มผู้ใช้บริการแอพลิเคชั่น โดยผู้ใช้บริการจะได้รับการยืนยันและอัพเดทสถาณะของรถแท็กซี่ผ่าน text message บนแอพลิเคชั่นเท่านั้น แท็กซี่อาจจะเบี้ยวหรือแวะไปรับผู้โดยสารคนอื่นก่อนได้โดยที่ผู้ใช้บริการไม่สามารถทำอะไรได้เลย ระบบเรียกรถแท็กซี่ยังไม่ได้เลือกแท็กซี่ที่อยู่ใกล้กับผู้โดยสายก่อน แต่ดันไปเลือกแท็กซี่ที่ว่างงานมานานที่สุดก่อนด้วย
อีกหนึ่งบริการแท็กซี่ที่ใกล้เคียงกับ UberCab ที่สุดก็คือ Cabulous ที่เกิดขึ้นจากไอเดียในโครงการบ่มเพาะผู้ประกอบการของ BestBuy ซึ่งมี John Wolpert เป็นผู้นำโครงการ Cabuous เป็นบริการเรียกแท็กซี่ผ่านแอพลิเคชั่นที่เปิดตัวในปี 2009 ซึ่งผู้ใช้งานจะสามารถมองเห็นแท็กซี่ที่เปิดให้บริการได้แบบ real time และสามารถตรวจสอบตำแหน่งของแท็กซี่ที่จะมารับตัวเองได้ทันที ส่วนการใช้บริการแท็กซี่นั้นยังคงเป็นรูปแบบเดิมคือการใช้มิเตอร์และการจ่ายเงินสดกับคนขับแท็กซี่โดยตรง ปัญหาหลักๆของ Cabulous คือการหารถแท็กซี่ผ่านแอพลิเคชั่นได้ยากในช่วงที่มีการใช้บริการมากเนื่องจากแท็กซี่ไม่จำเป็นต้องใช้แอพลิเคชั่นในการหาลูกค้า ทั้งนี้ Cabulous นั้นมองว่าตัวเองเป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้ระบบแท็กซี่ (กากๆ) ในปัจจุบันได้พัฒนาประสิทธิภาพให้ดีที่สุด … ในปี 2010 หลังการเปิดตัวของ UberCab ทั้ง Taxi Magic และ Cabulous ที่ยึดติดกับหลักเกณฑ์และกฎหมายของการให้บริการแท็กซี่แบบเดิมๆ ต่างก็ถูกทำลายล้างอย่างรวดเร็วโดยบริษัทน้องใหม่ที่กล้าท้าทายระบบแท็กซี่แบบเดิมๆและกฎหมายของเมือง San Francisco อย่างสิ้นเชิง (ทั้งสองบริษัทยังปฎิเสธการลงทุนจาก Bill Gurley หนึ่งในนักลงทุนคนแรกๆของ UberCab ที่เป็นกำลังหลักในการช่วยฟูมฟัก Uber ให้ยิ่งใหญ่ได้ในปัจจุบัน)
หันมาทางฝั่งผู้ที่มาก่อน Airbnb กันบ้างกับนาย Casey Fenton โปรแกรมเมอร์ถังแตกผู้รักการเดินต้องการแขร์ประสบการณ์การเดินทางรอบโลกด้วยการอาศัยบ้านของคนท่องถิ่นอยู่อย่างประหยัดอันแสนมหัศจรรย์ให้กับคนทั่วโลก เขาได้ร่วมมือกับเพื่อนในการก่อตั้ง Couchsurfing เว็ปไซต์สำหรับแชร์และจองบ้านพักระหว่างผู้ใช้งานในปี 2004 เพื่อเปิดโอกาสให้นักท่องเที่ยวได้มาเจอและแลกเปลี่ยนกันโดยที่ทางบริษัท Couchsurfing นั้นเลือกที่จะเป็นบริษัทแบบ non-profit โดยที่พนักงานส่วนใหญ่ก็คืออาสาสมัครที่ทำงานจากบ้านของตัวเองหรือจากบ้านเช่าในประเทศต่างๆทำให้ไม่แปลกที่เว็ปไซต์ของ Couchsurfing จะน่าเกลียดและใช้งานยาก จนเมื่อ Airbnb เริ่มได้รับความนิยม ผู้ก่อตั้งของ Couchsurfing ก็เริ่มมีปัญหากันเรื่องโมเดลธุรกิจประกอบกับการที่สุดท้าย Couchsurfing ถูกตีดสินว่าเป็นบริษัทที่ต้องถูกเรียกเก็บภาษีจนทำให้บริษัทต้องเปลี่ยนมาเป็นบริษัทแสวงหากำไรและได้ทำการระดมทุนครั้งแรกซึ่งต่อมาไม่นาน ผู้ถือหุ้นรายใหม่ก็ได้ไล่ผู้ก่อตั้งและพนักงานออกเกือบทั้งหมดทำให้กลุ่มผู้ใช้งานหลักไม่พอใจเป็นอย่างมาก สุดท้าย Couchsurfing ก็ค่อยๆตายไป
ปิดท้ายด้วยเรื่องราวของนาย Logan Green โปรแกรมเมอร์หนุ่มผู้เกลียดชังปัญหารถติดใน Southern California เป็นอย่างมากหลังจากที่เขาต้องขับรถไปมหาวิทยาลัยทุกวันพร้อมๆกับยานพาหนะอีกจำนวนมากที่เต็มไปด้วยพื้นที่นั่งว่างๆ ทั้งๆที่หากคนขับรถเลือกจะแชร์ที่นั่งกัน การจราจรอันแสนแออัดและมลภาวะทางอากาศจะไม่เกิดขึ้น … Green จึงเริ่มศึกษาข้อมูลของระบบ ride-sharing ที่เปิดให้คนขับรถที่มีที่นั่งว่างหาเพื่อนร่วมเดินทางของเขาได้ ซึ่งขณะนั้นการทำ ride-sharing กำลังเริ่มต้นขึ้นใน Craiglist และเว็ปบอร์ดของมหาลัยต่างๆโดยเขาได้เริ่มทดลองโปรแจคการแชร์รถยนต์ในหมู่นักเรียนของมหาวิทยาลัยซึ่งก็ได้ผลตอบรับที่ดีมาก … ในปี 2005 หลังจากการเดินทางท่องทวีปแอฟริกา Logan Green และ John Zimmer นักศึกษาการโรงแรมผู้เปรียบเทียบรถที่ไร้ผู้โดยสารเหมือนโรงแรมที่ห่วยแตกก็ได้เริ่มสร้างบริการ ride-sharing ภายใต้ชื่อ Zimerides ที่เขาได้แรงบันดาลใจจากวัฒนธรรมการแชร์รถตู้จนเต็มคันของชาว Zimbabwe โดยพวกเขาได้สร้างแอพลิเคชั่นขึ้นมาให้กับมหาวิทยาลัยต่างๆจ่ายค่าบริการรายปีเพื่อเปิดให้นักเรียนได้ทำการแชร์รถยนต์กันซึ่งก็ได้ผลตอบรับที่ดีจน Zimride สามารถหานักลงทุนได้สำเร็จ … การเติบโตของ Zimride นั้นเป็นไปอย่างต่อเนื่องจากผู้ใช้งานในมหาวิทยาลัยและบริษัทใหญ่ๆเช่น Walmart แต่ผู้ก่อตั้งทั้งสองคนก็มองเห็นได้อย่างชัดเจนว่าธุรกิจของพวกเขาจะไม่มีวันใหญ่โตได้อย่างสุดๆ พวกเขาจึงริเริ่มสร้างธุรกิจใหม่ที่เปิดให้คนขับรถทั่วไปสามารถเปิดแชร์ที่นั่งให้กับผู้โดยสารที่เดินทางในทางเดียวกันที่ใช้ชื่อว่า Lyft ที่มาพร้อมกับโลโก้หนวดสีชมพูที่แสดงถึงความไม่น่ากลัวของการใช้บริการระบบ ride-sharing ของ Lyft
จากกรณีศึกษาของกลุ่มธุรกิจ non-starter ทั้ง 5 บริษัทแสดงให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่าบริษัทผู้ที่ยึดมั่นในอุดมคติ กฎเกณฑ์เดิมและความเป็นคนดีมากเกินไปนั้นไม่สามารถสร้างธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ได้เหมือน Uber และ Airbnb ที่กล้าแหกกฎเกณฑ์เดิมไอย่างไม่สนใจใคร แต่ถึงกระนั้นพวกเขาหลายคนก็ยังเชื่อมั่นใน Silicon Vallery และไม่ยอมแพ้ที่จะสร้างอะไรใหม่ๆต่อไป
John Zimmer และ Logan Green ผู้ก่อตั้ง Lyft คู่แข่งอันดับ 1 ของ Uber (ขอบคุณภาพจาก TechCrunch)
Chapter 4: The Growth Hacker – How Airbnb Took Off
Brian Chesky, Joe Gebbia และ Nathan Blecharczyk สามผู้ก่อตั้ง AirBed & Breakfast กลายเป็นทีมที่ขยันที่สุดในโครงการ Y Combinator ที่มีหัวหน้าโครงการอย่าง Paul Graham ผู้เปรียบเสมือน Yoda แห่ง Silicon Valley เป็นผู้ให้คำปรึกษา ซึ่งหนึ่งในคำปรึกษาที่ดีที่สุดคือการที่ Graham บอกให้พวกเขาออกไปพบกับ host ผู้ให้เช่าห้องพักที่มหานคร New York เพื่อสอนให้เหล่าเจ้าของห้องพักรู้จักการ “ขาย” โดย Brian กับ Joe ก็ได้เดินทางตามคำแนะนำหลายครั้งเพื่อไปพูดคุยและถ่ายรูปห้องพักด้วยกล้องอย่างดีเพื่อปรับให้ห้องพักของ AirBed & Breakfast น่าสนใจมากยิ่งขึ้น Graham ยังแนะนำให้เปลี่ยนชื่อ AirBed & Breakfast ที่ไม่ค่อยจะมี AirBed ให้ใช้จนเป็นที่มาของชื่อ Airbnb
Greg McAfoo พาร์เนอร์ของ Sequoia Capital สนใจที่จะลงทุนในธุรกิจเกี่ยวกับที่พักสำหรับนักท่องเที่ยวมานานหลายปีแต่เขาก็หาบริษัทที่ถูกใจเขาไม่เจอซักทีจนกระทั่งได้มาพบกับ AirBed & Breakfast ที่ Y Combinator และหลังจากได้พูดคุยกับสามผู้ก่อตั้งเป็นอย่างดี เขาก็ตัดสินใจลงทุนเป็นจำนวนเงิน 585,000 ดอลลาร์เพื่อแลกกับหุ้นประมาณ 20% ก่อนวัน demo day ของโครงการด้วยซ้ำ การตัดสินใจของ Graham ครั้งนี้คือครั้งที่ยอดเยี่ยมที่สุดในประวัติศาสตร์ของ Sequoia Capital (ชนะการลงทุนใน Google กับ Whatsapp ซะอีก) ด้วยมูลค่าหุ้นในปัจจุบันที่สูงถึง 4.5 พันล้านดอลลาร์
แต่ 1 ปีผ่านไป จำนวน host และผู้ใช้งานของ Airbnb.com ก็ยังไม่ได้เพิ่มสูงขึ้น (ปัญหาโลกแตกของ online marketplace) … กลุ่มผู้ก่อตั้งที่เริ่มว่าจ้างพนักงานกลุ่มแรกๆที่ส่วนใหญ่เป็นเซลส์สำหรับติดต่อเจ้าของอาคารและห้องพักต่างๆต้องทำงานอัดกันในห้องพักของ Brian และ Joe
ในการทำความเข้าใจการจุดประกายการเติบโต ของ Airbnb ควรต้องเริ่มต้นด้วยการทำความเข้าใจ Nathan Blecharczyk ผู้ก่อตั้งสายโปรแกรมเมอร์หนึ่งเดียวที่สามารถเปลี่ยนความคิดของอีกสองผู้ก่อตั้งให้กลายเป็นระบบที่มีประสิทธิภาพได้ … Nathan Blecharczyk เติบโตที่เมือง Boston ในบ้านของวิศวกรไฟฟ้าผู้ที่คอยสอนลูกให้ทดลองแกะและประกอบเครื่องใช้ไฟฟ้าอยู่บ่อยๆจน Nathan หันมาสนใจเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์และการเขียนโปรแกรม … Nathan เริ่มเขียนโปรแกรมแบบ shared ware ตั้งแต่สมัยเรียนไฮสคูลจนมีผู้จ้างให้เขาเขียนโปรแกรมสำหรับใช้ส่งอีเมล์ spam ที่ขณะนั้นยังถูกกฎหมายอยู่และทำให้เขามีรายได้เข้ามาจำนวนมากจนสามารถจ่ายต่าเทอมที่มหาวิทยาลัย Harvard ที่เขาสอบติดได้
การเติบโตของ Airbnb เริ่มต้นจากการจู่โจมเจ้าเจ้าตลาดเดิมของบริการเช่าห้องพักออนไลน์อย่าง Craiglist และ Couchsurfing ด้วยกลวิธีที่เป็นสัญลักษณ์ของ Nathan Blecharczyk ผู้ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็น growth hacker (วิศวกรคอมพิวเตอร์ที่สามารถสร้างเครื่องมือเร่งการเติบโตของบริการของเขาได้สำเร็จ) ฝีมือดี ได้แก่ การไล่ส่งอีเมล์ spam เชิญชวนแก่บรรดาลผู้ให้เช่าห้องพักในบอร์ดของ Craiglist (Brian Chesky แถลงว่าการกระทำนี้เป็นผลงานของบริษัทที่พวกเขาว่าจ้างให้หาผู้ปล่อยเช่า) … จากนั้น Airbnb ก็ได้ออกกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดนั่นคือการเปิดให้ผู้ปล่อยเช่าห้องพักใน Airbnb สามารถ repost ไปยัง Craiglist ได้โดยที่ผู้ปล่อยเช่าจะได้ประโยชน์จากยอดขายที่เพิ่มขึ้น ความสวยงามและระบบการบริหารของ Airbnb ซึ่งแน่นอนว่า Airbnb ก็จะสามารถเจาะเข้าไปตรงใจกลางของคู่แข่งคนสำคัญได้อย่างเต็มๆ (กว่า Airbnb จะโดนสั่งแบนก็สายเกินไปเสียแล้ว) โดยมีเว็ปไซต์ที่สวยกว่า ใช้งานง่ายกว่า ระบบจ่ายเงินและระบบเรตติ้งที่ดีกว่า แถมยังปลอดภัยกว่าจากระบบระบุตัวตนของทั้ง host และผู้พัก … Nathan ยังเป็นผู้เชี่ยวชาญในการยิงโฆษณาออนไลน์ผ่าน Google และ Facebook ads ซึ่งขณะนั้นมีต้นทุนที่ถูกและยังได้ผลดีจนเขาได้รับการยอมรับว่าเป็นกูรูด้าน online marketing ฝีมือเยี่ยมคนหนึ่งของ Silicon Valley (ตัวอย่างผลงาน: โฆษณา Rent Your Room to a Yogi ที่แสดงผลให้คนที่ like “การเล่นโยคะ” ใน Facebook)
ภายในปี 2010 หลังจากแคมเปญ growth hack ต่างๆของ Nathan Blecharczyk และสภาพเศรษฐกิจถดถอยที่ผลักดันให้นักท่องเที่ยวเริ่มหาที่พักราคาถูกในโลกออนไลน์มากขึ้นทำให้จำนวนการใช้บริการแตะหลัก 700,000 คืนใน 8,000 เมืองทั้วโลกพร้อมด้วยการเปิดตัวของแอพสำหรับ iPhone
Brian Chesky ประกาศตัวเป็น CEO โดยมี Joe Gebbia รับหน้าที่ CPO ดูแลประสบการณ์การใช้งานของ product และ Nathan Blecharczyk เป็น CTO … Brian Chesky มีวิสัยทัศน์ให้ Airbnb เป็นโรงแรมที่ใหญ่ที่สุดในโลกโดยปราศจากปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นกับการต้องดูแลอสังหาริมทรัพย์ของตัวเอง
Chapter 5: Blood, Sweat and Ramen – How Uber Conquered San Francisco
จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญของ UberCab คือการถูกห้ามดำเนินการโดยหน่วยงานของรัฐบาลที่ดูแลระบบแท็กซี่อันเน่าเฟะซึ่งถูกกดดันมาจากกลุ่มคนขับแท็กซี่มาอีกทอดหนึ่ง พวกเขาอ้างว่าแท็กซี่เท่านั้นที่สามารถรับผู้โดยสารข้างถนนได้อย่างถูกกฎหมายส่วนรถ town car และ limousine สามารถรับผู้โดยสารที่นัดล่วงหน้าแล้วเท่านั้น (ซึ่ง UberCab ก็ใช้วิธีนัดล่วงหน้าบนแอพ) ต่อมากลุ่มผู้ถือหุ้นได้ตัดสินใจยอมทิ้งคำว่า Cab ออกเหลือเพียง Uber และสามารถเอาชนะการฟ้องร้องได้สำเร็จ
Travis Kalanick เริ่มต้นชีวิตนักธุรกิจด้วยการเปิดโรงเรียนติวข้อสอบ SAT ตั้งแต่สมัยที่เขายังเรียนมหาวิยาลัยก่อนที่ความหอมหวลของอินเตอร์เน็ตจะทำให้เขาลาออกไปตั้งบริษัทกับเพื่อนชื่อ Scour.net ซึ่งเป็นบริการค้นหาไฟล์จากเครือข่ายคอมพิวเตอร์ตามมหาวิทยาลัยที่ซึ่งทำให้ Kalanick ได้ค้นพบความโหดร้ายของโลกธุรกิจตั้งแต่การถูกฟ้องจากบริษัทที่ต้องการซื้อกิจการและการถูกกลุ่มบริษัทเพลงกับภาพยนตร์ฟ้องจนต้องยอมล้มละลายบริษัทไปในที่สุดจากข้อหาแชร์ไฟล์เถื่อนเหมือนกรณีของ Napster
ต่อมาในปี 2001 ท่ามกลางวิกฤติฟองสบู่ dotcom แตก Travis Kalanick ได้หันมาเปิดบริษัทใหม่โดยการต่อยอดเทคโนโลยีของ Scour มาใช้เป็นบริการกระจายไฟล์บนโลกออนไลน์ให้กับบริษัทสื่อต่างๆภายใต้ชื่อ Red Swoosh ที่ตลอดระยะเวลา 6 ปี เขาต้องขับเคี่ยวด้วย “เลือด เหงื่อและบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป” อย่างอดทนจนเริ่มหาลูกค้าและนักลงทุนได้ และสามารถขายกิจการได้สำเร็จในปี 2007 ด้วยมูลค่า 18.7 ล้านดอลลาร์
Travis Kalanick ชื่นชอบโมเดลธุรกิจของ Uber เป็นอย่างมากทั้งการเป็นบริษัทที่สามารถรวบรวมข้อมูลการเดินทางที่สามารถนำมาใช้งานต่อได้ได้เป็นจำนวนมากและการที่ผู้ใช้งานของ Uber มีแนวโน้มที่จะใช้งานต่อและบ่อยขึ้นเรื่อยๆแตกต่างจาก startup ส่วนใหญ่
หลังการฟ้องร้อง Travis Kalanick ผู้เชื่อมั่นว่าเขาเลือกสนามรบที่ถูกต้องแล้วได้ตัดสินใจกระโดดเข้ามารับตำแหน่ง CEO ของ Uber อย่างเต็มตัว (Ryan Graves ย้ายไปเป็น VP Operation) โดยเขาได้ประกาศว่าตัวเขาเองจะเป็นผู้นำพา Uber ไปเปลี่ยนแปลงชีวิตของประชาชนในเมืองต่างๆทั่วโลก ผลงานชิ้นแรกๆของ Kalanick คือการวาง Uber เป็นบริษัทเทคโนโลยี (ไม่ใช่บริษัทขนส่ง) และเริ่มใช้การสิเคราะห์ข้อมูลมาแก้ปัญหาต่างๆ เช่นการแนะนำเส้นทางที่มีผู้โดยสารเยอะให้คนขับและการแก้ปัญหา demand-supply ในช่วงเวลาชั่วโมงเร่งด่วนด้วยระบบคำนวณราคาที่แปรผันตามจำนวนผู้ที่ต้องการใช้งาน
ในปี 2011 Uber ได้รับการลงทุนจาก Benchmark และ Travis Kalanick ก็ได้ Bill Gurney นักลงทุนผู้มากประสบการณ์มาช่วยให้คำปรึกษาเพื่อขยายการบริการของ Uber ออกจากเมือง San Francisco ไปสู่หัวเมืองใหญ่ทั้วโลก
Part II: Empire Building
Chapter 6: The Wartime CEO – Airbnb Fights on Two Fronts
ปี 2011 คือจุดเริ่มต้นยุคทองของ tech startup ท่ามกลางสภาพเศรษฐกิจที่ค่อยๆฟื้นคืนชีพ บริษัทระดับพันล้านดอลลาร์ที่ต่อมาถูกเรียกว่า unicorn ได้เริ่มเกิดขึ้นมากมาย ไม่ว่าจะเป็น Facebook, LinkedIn, Square, Spotify, Dropbox และ Airbnb ที่ได้รับการลงทุน series B รอบใหม่กว่า 112 ล้านดอลลาร์ด้วยมูลค่าประเมินของบริษัทสูงถึง 1.3 พันล้านดอลลาร์
Airbnb มีจำนวนการจองห้องพักเติบโตอย่างต่อเนื่องเดือนละ 40-50 % พร้อมด้วยผู้ให้เช่าหน้าใหม่ที่มาพร้อมห้องพักแปลกๆที่สร้างความตื่นตาตื่นใจอย่าง ปราสาทในฝรั่งเศสและเครื่องบินที่เลิกใช้งานแล้วในคอสตาริก้า
อยู่มาวันหนึ่ง Airbnb ก็เริ่มค้นพบว่าเว็ปไซต์ของพวกเขาถูกไล่เก็บข้อมูลห้องพักอย่างต่อเนื่องพร้อมๆกับบรรดา host ที่ถูกไล่โทรศัพท์หารายคน กลุ่มบริษัท clone โมเดลธุรกิจของ Airbnb ได้เริ่มถือกำเนิดแล้วและเว็ปไซต์ที่น่ากลัวที่สุดคือ Wimdu ของสามพี่น้อง Samwers ชาวเยอรมันสุดโหดผู้เชี่ยวชาญการก็อปปี้ธุรกิจ tech startup ที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงมาเปิดให้บริการในยุโรปและสุดท้ายก็พยายามปิดดีลขายธุรกิจของพวกเขาให้บริษัทดั้งเดิมในที่สุด (The Samwers ทำสำเร็จมาแล้วหลายกรณี อาทิ eBay และ Groupon) และแน่นอนว่า Wimdu ก็ได้เริ่มเจรจาที่จะควบรวมกิจการกับ Airbnb
ขณะเดียวกันปัญหาวิกฤติครั้งใหญ่ก็เกิดขึ้นอีก เมื่อผู้ปล่อยเช่าบ้านนามว่า EJ ค้นพบว่าห้องของตัวเองถูกขโมยของและทำลายทรัพย์สินอย่างยับเยินโดยผู้เช่าบ้านผ่าน Airbnb ซึ่งต่อมาเหตุการณ์นี้ก็กลายมาเป็นข่าวใหญ่ที่กระทบต่อความน่าเขื่อถือของ Airbnb อย่างมากหลังจากที่ EJ ประกาศว่าตนไม่ได้รับการดูแลอย่างดีพอโดย Airbnb และแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า Airbnb ไม่มีการเตรียมพร้อมในเรื่องพฤติกรรมแย่ๆของมนุษย์แต่อย่างใด สุดท้ายเรื่องก็จบลงด้วยการที่ Brian Chesky ต้องออกมายอมรับผิดและชดใช้ค่าเสียหายจำนวนมากให้กับ EJ พร้อมกับการจัดตั้งหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านการตรวจสอบลูกค้าและแก้ไขเหตุการณ์ฉุกเฉินขึ้นโดนเฉพาะ
Brian Chesky ได้เริ่มแสดงผลงานการตัดสินใจครั้งใหญ่ของเขาในฐานะ CEO ของ Airbnb อย่างแท้จริงเมื่อเขาเลือกที่จะ “สู้” กับ Wimdu บริษัทเยอรมันที่ตัวเขามองว่าเป็นบริษัทที่ไร้วิญญาณ (Wimdu มีออฟฟิซแคบๆที่พนักงานเบียดกันทำงานอย่างหนักเพื่อก็อปปี้ Airbnb โดยหวังที่จะขายหรือควบรวมกิจการ)
Airbnb เริ่มเปิดสาขาในยุโรปและเอเชียพร้อมกับว่าจ้างพนักงานจากเมืองใหญ่ต่างๆเพื่อทำหน้าที่จัดการและคอยสร้างสังคมของ Airbnb ที่เชื่อมั่นในอุดมการณ์เหมือนๆกัน โดย Airbnb นั้นยังมีความได้เปรียบเรื่องเทคโนโลยีที่เหนือกว่าและเครือข่ายของผู้ใช้งานทั่วโลก (คนยุโรปไปเที่ยวอเมริกาต้องใช้ Airbnb เท่านั้น) ซึ่งต่อมาก็ค่อยๆกินส่วนแบ่งของ Wimdu ในตลาดยุโรปไปเรื่อยๆจนสามารถเอาชนะได้ในที่สุดพร้อมๆกับตัวเลขจำนวนคืนที่พักของผู้ใช้งานตั้งแต่เริ่มเปิดบริษัทแตะหลัก 1 ล้านคืนในกลางปี 2012
Chapter 7: The Playbook – Uber’s Expansion Begins
Travis Kalanick มาพร้อมกับ passion อันเปี่ยมล้นและความบ้าคลั่งในการขยายบริการของ Uber ไปยังหัวเมืองต่างๆทั่วโลก แต่งานของเขานั้นไม่ง่ายเหมือน Airbnb เพราะ Uber นั้นจำเป็นต้องเข้าไปเจรจากับนักกฎหมายและเจ้าของรถแถมยังต้องสื่อสารกับผู้บริโภคที่มีพฤติกรรมที่แตกต่างกันไปในแต่ละเมือง
เป้าหมายแรกของ Uber คือมหานคร New York City ศูนย์รวมของแท็กซี่กว่าครึ่งหนึ่งของสหรัฐอเมริกาที่ซึ่งคนส่วนใหญ่เลือกที่จะไม่มีรถเป็นของตัวเอง โดย Uber ได้เริ่มหารถ town car ด้วยโปรโมชั่นแถม iPhone และการันตีค่าตอบแทนขั้นต่ำแต่ถึงกระนั้นจำนวนรถก็ไม่เพียงพอต่อจำนวนลูกค้าที่ต้องการทดลองใช้งาน อย่างไรก็ตาม Uber ได้รับการอนุมัติจากยักกฎหมายให้สามารถเปิดให้ลริการได้แต่ขอให้ Uber เพิ่มข้อมูลใบอนุญาตของคนขับเข้าไปในหน้าจอแสดงผล
Uber แก้ปัญหาจำนวนรถใน New York น้อยด้วยกลยุทธ์ the SoHo strategy ที่เป็นการรวบรวมรถไปกระจุกตัวในแหล่งชุมชนของบรรดาไฮโซที่เป็นเป้าหมายหลักของ Uber เพื่อให้ลูกค้าเหล่านั้นได้รับประสบการณ์ที่ดีที่สุดเพื่อบอกต่อและสร้างปริมาณความต้องการรถเพื่อดึงดูดให้มีคนขับรถ Uber มากขึ้น ประกอบกับการที่ Uber ยอมจดทะเบียนเป็นผู้ให้บริการรถสาธารณะทำให้การเติบโตของ Uber ที่ New York นั้นเริ่มขับเคลื่อนไปอย่างรวดเร็ว
หลังจากเริ่มต้นขยายขอบเขตการบริการไปยังเมืองที่ 2 ได้ไม่นาน Uber ก็เริ่มรุกขยายอาณาเขตของตัวเองต่ออย่างรวดเร็วไปยัง Seattle, Chicago, Boston และเริ่มออกสู่ต่างประเทศที่ Paris อย่างต่อเนื่องและเป็นระบบผ่านการใช้งานคู่มือ Google document ชื่อ The Playbook ที่รวบรวมขั้นตอนการจัดการและเทคนิคต่างๆอย่างครบถ้วน (อาทิ การหาฟลีทรถผ่าน Yelp และตามสนามบิน หรือ การจัดงานเปิดตัวที่ต้องดึงสื่อมาเยอะๆพร้อมกับให้ดาราดังประจำเมืองเป็นคนได้ขึ้นรถ Uber คนแรก)ให้กับทีมที่อยู่ประจำเมืองต่างๆซึ่งประกอบด้วยผู้จัดการเมือง ผู้จัดการด้านการปฏิบัติการที่รับผิดชอบดูแลระบบให้ไหลลื่นที่สุดและผู้จัดการด้านการตลาดที่คอยโปรโมตการบริการของ Uber โดยในแต่ละเมือง Uber จะเริ่มจากการโฟกัสย่านเป้าหมายหลักของเมืองนั้นๆตามกลยุทธ์ the SoHo Strategy พร้อมกับการการันตีรายได้ขั้นต่ำของคนขับรถจนเมื่อมีการใช้งานมากขึ้น Uber ถึงจะเริ่มขยับขยายอาณาเขตการให้บริการและเปลี่ยนระบบเป็นคิดค้าคอมมิชชั่น 20% แทนและนำเงินไปต่อยอดกับเมืองใหม่ต่อไปเรื่อยๆ
Travis Kalanick เริ่มสั่งพัฒนาระบบ Surge Price ที่มี algorithm ช่วยกำหนดราคาค่าขนส่งที่สูงขึ้นตามปริมาณความต้องการรถของผู้โดยสารในช่วงเทศกาลต่างๆ เป้าหมายคือการเพิ่มจำนวนรถและลดจำนวนผู้โดยสารที่ไม่พร้อมจ่ายลง ซึ่งในช่วงแรกๆนั้นก็มีผู้โดยสารจำนวนมากที่ไม่พอใจกับราคาที่แพงขึ้น (ราคารถสาธารณะไม่เคยแปรผันเลยตลอด 70 ปี) … ระบบ Surge Price ถูกนำมาใช้งานถาวรหลังจากผู้จัดการเมือง Boston (HBS MBA) ทดลองขึ้นราคาค่าโดยสารหลังตี 1 ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่มีคนต้องการกลับบ้านหลังปาร์ตี้จำนวนมากแต่คนขับแท็กซี่ปกติมักจะไม่ชอบที่จะรับคนเหล่านี้ การขึ้นราคาส่งผลให้มีจำนวนรถ Uber ในระบบเพิ่มขึ้นเกือบเท่าตัว
ภายในกลางปี 2011 รายได้จากค่าขนส่งของ Uber พุ่งทะยานไปสู่ 9 ล้านดอลลาร์โดยมีค่าคอมมิชชั่นทั้งหมด 1.8 ล้านดอลลาร์ และมีผู้โดยสารเกือบหมื่นคนพร้อมด้วยอัตราการใช้งาน 3.5 ครั้งต่อเดือนแถมการบอกต่อคนรู้จักอีก 7 คนโดยเฉลี่ย Uber ได้เริ่มหานักลงทุนรายใหม่จนสุดท้ายตกลงกับ Shervin Pishevar แห่ง Menlo Ventures ที่พร้อมลงทุน 25 ล้านดอลลาร์ด้วยค่าประมาณการมูลค่าบริษัท 290 ล้านดอลลาร์ ผู้มีบทบาทอย่างมากในการแนะนำ Uber ให้เหล่าดาราคนดังรู้จักและร่วมลงทุนกับ Uber ในเวลาต่อๆมา
Chapter 8: Travis’s Law – The Rise of Ridesharing
ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา ถึงแม้จะมีการต่อสู้กันอยู่บ่อยครั้งระหว่าง Uber และนักกฎหมายประจำเมืองต่างๆ แต่ก็ยังถือได้ว่า Uber นั้นยังคงทำงานอยู่ภายใต้กฎหมายของแต่ละเมืองอยู่ แต่สิ่งเหล่านี้กำลังจะเปลี่ยนไป
การทะเลาะวิวาทของ Uber กับภาครัฐเริ่มจากเหตุการณ์ที่คนขับ Uber ถูกเจ้าหน้าที่ของเมือง Washington DC จับกุมตัวพร้อมเรียกค่าปรับทั้งๆที่ Uber มองว่าการบริการของบริษัทนั้นอยู่ภายใต้กฎหมาย ซึ่งต่อมาเจ้าหน้าที่รัฐได้พยายามผลักดันกฎหมายราคาขั้นต่ำของ Uber ที่สูงมากเมื่อเทียบกับรถแท็กซี่ทั่วไปจน Travis Kalanick ตัดสินใจส่งอีเมล์เพื่อระดมพลกลุ่มลูกค้าที่รักในแบรนด์ Uber ให้ร่วมกันประท้วงจน #UberDCLove มีการพูดถึงใน Twitter เกือบสี่หมื่นครั้งและสามารถชะลอร่างกฎหมายออกไปได้ชั่วคราวและสุดท้าย Uber ก็สามารถใช้ฐานเสียงของแฟนคลับเอาชนะจนนักกฎหมายต้องยอมออกกฎเพื่อรองรับการมีอยู่ของบริการเรียนรถผ่าน smartphone ในที่สุด
หลังจากนั้น Uber ก็ได้บัญญัติเทคนิคข้อใหม่ใน The Playbook ว่าด้วยการใช้ฐานผู้ใช้งานเป็นพลังอำนาจไปต่อสู้กับกฎหมายซึ่งต่อมาก็ได้ถูกนำมาใช้ในอีกหลายๆเมือง จนเกิดเป็น Travis’s Law ที่กล่าวไว้ว่า “ผลิตภัณฑ์ของเรานั้นเหนือกว่าสภาพปัจจุบันมากขอเพียงแค่เราให้โอกาสประชาชนได้สัมผัสซักครั้ง รัฐบาลที่พอจะมีความรับผิดชอบแม้เพียงน้อยนิดก็จะพร้อมยืนหยัดกับผลิตภัณฑ์ของเราตามคำเรียกร้องของประชาชน”
ข้ามทวีปมายังเกาะอังกฤษ Hailo คือบริการเรียกรถแท็กซี่แบบทั่วๆไปผ่าน smartphone ที่กำลังได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆในกรุง London ซึ่งต่อมาในช่วงต้นปี 2012 Hailo ก็ได้ประกาศจะบุกเข้าตีตลาดแท็กซี่ของสหรัฐอเมริกาจนทำให้ Uber ต้องรีบตั้งบริการใหม่ชื่อ Uber Taxi ที่เป็นบริการเรียกรถแท็กซี่แบบทั่วๆไปขึ้นครั้งแรกที่เมือง Chicago ซึ่งถึงแม้จะขัดกับความเป็นแบรนด์ luxury แบบดั้งเดิม แต่ Uber Taxi ก็สามารถเอาชนะ Hailo ในอเมริกาได้อย่างสวยงามและแสดงให้เห็นถึงความ “ยืดหยุ่น” ของแบรนด์ Uber ที่สามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าได้ในทุกระดับราคาและต่อมาก็ได้ทำให้ Uber เริ่มคิดค้นบริการใหม่ๆ ได้แก่ รถ SUV หลายที่นั่งและ UberX รถยนต์ 4 ล้อที่มีระดับราคาต่ำกว่ารถยนต์ town car ทั่วไปซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการก้าวเข้าสู่ตลาด mass ของ Uber
Uber เริ่มหันมาสนใจตลาด Ridesharing ที่เปิดให้เจ้าของรถสามารถนำรถของตัวเองมาใช้บริการรับส่งผู้โดยสารได้โดยไม่จำเป็นต้องลงทะเบียนตามกฎหมาย (ซึ่งแน่นอนว่า Travis Kalanick ก็รู้ตัวว่าธุรกิจนี้ผิดกฎหมายแน่ๆ)
ผู้นำของตลาด Ridesharing ในปี 2012 คือ Sidecar เข้าแรกของตลาด (ที่เจ๊งในอีก 4 ปีต่อมา) กับ Lyft บริการ Ridesharing จากทีมงาน Zimride ที่เปิดให้บริการที่ San Francisco เป็นเมืองแรก โดย Lyft นั้นมีจุดเด่นอยู่ที่การสร้างความรู้สึกปลอดภัยให้กับผู้ใช้งานด้วยการคัดเลือกคนขับนิสัยดี การพยายามสนับสนุนให้ผู้โดยสารนั่งหน้าและทักทายกับคนขับทุกครั้ง การติดหนวดสีชมพูไว้ที่หน้ารถเพื่อสร้างความรู้สึกเป็นกันเองและเพื่อให้การบริการถูกกฎหมาย Lyft ใช้วิธีไม่คิดค่าโดยสารแต่แนะนำให้ผู้โดยสารช่วยจ่ายทิปที่บริษัทจะหักเงินส่วนหนึ่งเป็นค่าคอมมิชชั่นแทน หลังจากการต่อสู้กับนักกฎหมายมาเกือบปี บริการ Ridesharing นำโดย Lyft และ Sidecar ก็สามารถเปิดให้บริการตามกฎหมายของเมือง San Francisco ได้ในที่สุดพร้อมๆกับการแพร่กระจายไปยังหัวเมืองต่างๆอย่างรวดเร็ว
ภายในต้นปี 2013 สงคราม Ridesharing ก็ได้เริ่มต้นขึ้น โดย Uber ได้ตัดสินใจส่ง UberX เข้าร่วมสงครามด้วยการเปิดให้เจ้าของรถที่มีประกันภัยและไม่มีประวัติอาชญากรรมสามารถเปิดให้บริการแท็กซี่รับส่งผู้โดยสารได้ (หลังจากก่อนหน้านี้ที่ Travis Kalanick พยายามทำทุกวิถีทางให้บริการ Ridesharing ของ Lyft ผิดกฎหมายแต่ไม่สำเร็จ – ก่อนหน้านี้ Uber ต้องเสียผู้โดยสารจำนวนมากให้กับ Lyft ที่นำเสนอบริการรถโดยสารที่มีราคาถูกกว่า) และแน่นอนว่าความไม่พอใจของกลุ่มแท็กซี่ก็เริ่มปะทุอีกครั้ง แต่สุดท้าย Travis’s Law ก็ยังใช้ได้ผล และ UberX ก็เติบโตเบียด Lyft และ Sidecar ได้อย่างสวยงามทั้งจากค่าบริการที่ถูกกว่าแท็กซี่ทั่วไปประมาณ 25% (Uber Black ที่เป็นรูปแบบรถ town car ต้นตำรับแพงกว่าแท็กซี่ทั่วไป 50%) และจากเงินทุนจำนวนมากที่สามารถอัดฉีดให้กับคนขับรถและโปรโมชั่นได้อย่างไม่อั้น
Uber ได้พิสูจน์ตัวเองให้เห็นแล้วว่า Uber สามารถยืดหยุ่นและปรับตัวให้เข้ากับสภาวะของตลาดการขนส่งโดยสารได้สำเร็จ และ Uber ที่เดิมพยายามดำเนินธุรกิจให้อยู่ภายใต้กฎหมายอย่างประนีประนอมก็ได้ค้นพบว่าในบางครั้ง “ความเหี้ยมโหด” ก็มีความจำเป็น
Chapter 9: Too Big to Regulate – Airbnb’s Fight in New York City
Six core values ของ Airbnb ประกอบไปด้วย “Be a host”, “Every frame matters”, “Simplify”, “Embrace the adventure”, “Bs a cereal entrepreneur” และ “Champion the mission” ที่พูดถึงพันธกิจของบริษัทที่ว่าด้วย “การดำรงอยู่ในโลกที่ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนก็รู้สึกเหมือนอยู่ในบ้านของตนเอง”
ปัญหาการกระทบกระทั่งกันระหว่าง Airbnb กับรัฐบาลเมือง New York City เริ่มต้นขึ้นจาก Toshi Chan ผู้ค้นพบช่องทางในการเช่าห้องพักต่างๆทั่วเมือง New York มาปล่อยเช่าใน Airbnb และเว็ปไซต์ต่างๆเป็นจำนวนมากซึ่งการกระทำของเขาส่งผลให้เจ้าของอพาร์ทเม็นต์ต่างๆพยายามผลักผู้เข้าพักออกและเปลี่ยนไปใช้บริการของ Toshi Chan ที่ได้เงินมากกว่าแทนแถมนักท่องเที่ยวที่มาเช่าพักยังชอบสร้างความรำคาญให้กับกลุ่มเจ้าของห้องพักคนอื่นๆด้วย ซึ่งต่อมารัฐบาล New York City ก็ได้ฟ้องร้องและปรับ Toshi Chan เป็นเงินจำนวนมาก (กฎหมายระบุว่าการปล่อยเช่าห้องพักต้องมีระยะเวลาอย่างน้อย 30 วัน) ถึงแม้ว่า Airbnb จะรีบถอดห้องพักของ Toshi Chan ออกไปจากเว็ปไซต์ แต่ Airbnb ก็เริ่มถูกรัฐบาลเพ่งเล็งไว้แล้ว
ต่อมา host คนหนึ่งชื่อ Nigel Warren ของ Airbnb ก็ได้ถูกฟ้องร้องข้อหาปล่อยเช่าห้องพักเป็นโรงแรมแบบผิดกฎหมายโดยที่ Airbnb ไม่ได้พยายามช่วยเหลืออะไร (Airbnb เขียนไว้ในเงื่อนไขว่า host ต้องรับผิดชอบต่อกฎหมายประจำเมืองของตัวเอง) จน host คนนั้นแพ้คดีและถูกปรับเงิน เหตุการณ์นี้แสดงให้เห็นว่ากิจการของ Airbnb นั้นผิดกฎหมายจนทำให้ Airbnb ต้องหันมาพยายามหาช่องทางกฎหมายเพื่อทำให้บริการถูกกฎหมาย โดย Airbnb อ้างกฎหมายที่ว่าด้วยการให้เจ้าของห้องพักสามารถปล่อยเช่าห้องพักของตัวเองแบบ Bed & Breakfast ได้หากเจ้าของยังอาศัยอยู่ในห้องนั้นพร้อมๆกับผู้เช่าและ Airbnb ก็สามารถยื่นคำร้องขออุทธรณ์ได้สำเร็จ
ต่อมารัฐบาลเมือง New York City ก็ได้ขอหมายเรียกเพื่อค้นข้อมูล host ของ Airbnb ในการตรวจสอบว่าจริงๆแล้ว Airbnb นั้นให้บริการแบบโรงแรมผิดกฎหมายเหมือน Toshi Chan หรือแบบบ้านๆเหมือน Nigel Warren (ที่เรียกกันว่า Good Airbnb) กันแน่ หลังจากการฟ้องร้องกันไปมา รัฐบาลก็ได้ข้อมูลผู้ปล่อยเช่าห้องพักหลายห้องของ Airbnb ซึ่งผิดกฎหมายและคิดเป็นสัดส่วนถึง 2 ใน 3 ของห้องพักทั้งหมด
ถึงกระนั้น Brian Chesky ก็ยังคงเดินหน้า Airbnb อย่างต่อเนื่องด้วยการเปิดตัวระบบจองห้องพักทันทีผ่านเว็ปไซต์ Airbnb แทนการส่งอีเมล์ตอบกลับไปมาระหว่าง host กับ ผู้เช่าที่นำมาสู่การเติบโตของยอดขายที่ระดับ 250 ล้านดอลลาร์ในปี 2013 พร้อมๆกับจำนวน host และผู้เช่าเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วด้วยพลังของเครือข่ายทั่วโลก แถมด้วยการลงทุน 200 ล้านดอลลาร์โดย Peter Thiel อดีตผู้ก่อตั้ง PayPal
Part III: The Trial of the Upstarts
Chapter 10: God View – Uber’s Rough Ride
การเติบโตและชัยชนะนับครั้งไม่ถ้วนของ Uber กลายมาเป็นจุดสนใจของคนทั่วโลก Uber และ Travis kalanick เริ่มมองตัวเองเป็นราชาผู้มองลงไปยังโลกเบื้องล่างที่เต็มไปด้วยวัตถุโบราณที่พร้อมจะถูกทำลาย ขณะเดียวกันโลกก็มองกลับขึ้นมาและพวกเขาก็ไม่มั่นใจว่าสิ่งที่พวกเขาเห็นนั้นจะเป็นสิ่งที่พวกเขาชอบหรือเปล่า
Uber เปิดระดมทุนรอบที่ 4 กว่า 400 ล้านดอลลาร์สหรัฐโดยพวกเขาเลือก Google (ด้วยเหตุผลการแชร์เทคโนลยี Google Map และ Driverless Car ที่ Travis Kalanick สนใจเป็นอย่างมากเพื่อตัดคนขับออกจากระบบเพื่อเพิ่มกำไรให้บริษัท) กับ TPG Capital ผู้ที่เพียบพร้อมไปด้วย connection ที่ Travis Kalanick คาดหวังว่าจะช่วยแก้ปัญหาเรื่องกฎหมายใหม่ๆได้
Uber สร้างกลยุทธ์ใหม่เพื่อเพิ่มจำนวนรถ Uber ในระบบด้วยการเปิดตัวบริการให้กู้ยืมซื้อรถแก่คนขับที่มีเครดิตไม่เพียงพอโดยแลกกับดอกเบี้ยจากค่าโดยสารที่คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ที่สูงทีเดียว นอกจากนั้น Uber ก็ได้เริ่มทดลองโปรโมชั่นลดราคาแบบหั่นแหลกที่พิสูจน์ได้ว่าจะทำให้ผู้ใช้งานมากขึ้นอย่างน่าตกใจและยังเป็นการบีบคู่แข่งอย่าง Lyft ที่มีสายป่านการเงินสั้นกว่าด้วย (แต่คนขับรถในหลายเมืองที่ไม่ได้ผู้โดยสารเพิ่มขึ้นก็มีการประท้วงอยู่เป็นระยะ)
เหตุการณ์ร้ายเกิดขึ้นกับ Uber อีกครั้งเมื่อคนขับรายหนึ่งขับรถชนเด็กหญิงเสียชีวิตขณะที่เขากำลังหาผู้โดยสารผ่านแอพ Uber บนมือถืออยู่ในวันสิ้นปี 2013 ซ้ำร้ายไปกว่านั้นเมื่อ Uber ออกมาปฎิเสธความรับผิดชอบด้วยเหตุผลที่ตอนนั้นคนขับยังไม่ได้มีผู้โดยสารของ Uber นั่งอยู่และเงินประกันของ Uber ก็ถูกทำขึ้นในกรณีที่มีผู้โดยสารเท่านั้น เหตุการณ์นี้สร้างข่าวเสียหายแก่ Uber ที่ถูกมองว่าเป็นบริษัทเลือดเย็นที่หวังผลกำไรโดยไร้ความรับผิดชอบซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของปี 2014 ที่เต็มไปด้วยข่าวด้านลบของ Uber อาทิ เหตุการณ์ที่พนักงาน Uber ช่วยกันเรียกรถโดยสารของคู่แข่งและยกเลิกซ้ำไปซ้ำมาจนถูกจับได้ เหตุการณ์ปากเสียของ Travis Kalanick หลายครั้ง เช่น ตอนที่เขาบอกว่า driverless car เป็นสิ่งที่ดีโดยไม่สนใจคนขับ Uber ที่จะต้องตกงานนับหมื่นคนแถมยังดูถูกระบบโง่เง่าที่มีชื่อว่าแท็กซี่อีกด้วย ส่วนเหตุการณ์ที่ร้ายแรงที่สุดเกิดขึ้นหลังจากที่ผู้บริหารระดับสูงของ Uber ด่านักข่าวที่เปิดโปงโปรโมชั่นคนขับ Uber หญิงสุดเซ็กซี่ในฝรั่งเศส (ที่ต่อมาถูกยกเลิกไปอย่างรวดเร็ว) อย่างเสียหายและไร้มนุษยธรรม แถมตัวผู้บริหารคนนี้ยังออกมาเปิดเผยว่า Uber มีระบบ God View ที่พนักงานทุกคนสามารถตรวจสอบการเดินทางของผู้โดยสารทุกคนได้ (รวมไปถึงกลุ่มนักข่าว) จน Travis Kalanick ต้องออกมาขอโทษและขอโอกาสให้ Uber พัฒนาความเป็นมนุษย์ให้ดีขึ้นกว่าเดิม [ปัจจุบัน Travis Kalanick โดนบีบให้ออกจากการเป็น CEO และขายหุ้นส่วนหนึ่งของ Uber ทิ้งไปเรียบร้อยแล้ว]
Uber ยังได้ก่อศึกกับ Lyft ศัตรูอันดับหนึ่งอย่างต่อเนื่องหลังจากที่ทั้งสองไม่สามารถตกลงควบรวมกิจการกันได้ ตั้งแต่การแย่งคนขับกันผ่านกรรมวิธีสกปรกต่างๆ การแข่งกันระดมทุนที่ Uber เรียกเงินเพิ่มอีกกว่า 1.2 พันล้านดอลลาร์โดยมีข้อแม้ว่านักลงทุนต้องห้ามเจรจากับ Lyft การแข่งเปิดให้บริการในเมืองระดับกลางต่างๆทั่วอเมริกา การเปิดตัว Lyft Plus มาแข่งกับ Uber Black ที่เป็นบ่อกำไรหลักของ Uber ไปจนถึงการฟ้องร้องกันหลังจากที่พนักงานระดับสูงของ Lyft ลาออกไปทำงานให้กับ Uber
ปิดท้าย Uber ก็ได้รับรู้ว่า Google หนึ่งในนักลงทุนรายใหญ่ของเขากำลังมีแผนที่จะใช้รถยนต์ driverless car มาเปิดให้บริการเพื่อแข่งขันกับ Uber และนั่นคือจุดเริ่มต้นของการพัฒนาระบบ driverless car เป็นของตัว Uber เอง
Chapter 11: Escape Velocity – Fights and Fables with Airbnb
ภายในเวลา 6 ปี Airbnb ก็กลายเป็นบริษัทที่มีมูลค่า 10 พันล้านดอลลาร์ที่ส่งผลให้กลุ่มผู้ก่อตั้ง 3 คนกลายเป็น billionaire ระดับ 1.5 พันล้าน แต่แน่นอนว่าการเดินทางของ Airbnb ที่ชาวโลกรู้จักแล้วนั้นก็เต็มไปด้วยเหตุการณ์ร้ายๆไม่แพ้กับ Uber (ถึงแม้ว่า Airbnb จะมีภาพลักษณ์ที่ดีกว่าก็ตาม)
ปลายปี 2013 ผู้เข้าพักรายหนึ่งของ Airbnb เกิดเสียชีวิตจากพิษของแก๊ซคาร์บอนมอนออกไซด์ ซึ่ง Airbnb ก็ได้แก้สถานการณ์ด้วยการให้เงินช่วยเหลือจำนวนหนึ่งกับครอบครัวและเพิ่มมาตรการความปลอดภัยโดยการกำหนดให้ host ต้องมีระบบตรวจจับปริมาณแก๊ซคาร์บอนมอนออกไซด์ แต่ถึงกระนั้น Airbnb ที่เหมือนกับ marketplace ก็ไม่สามารถมั่นใจได้ว่าเหล่า host จะทำตามสิ่งที่บริษัทแจ้งครบทุกคนหรือเปล่า Nathan Blecharczyk กล่าวไว้ว่า “เมื่อ Airbnb เติบโตจนมีฐานลูกค้าขนาดใหญ่ โอกาสที่จะเกิดเรื่องราวร้ายๆจึงมีเพิ่มขึ้นเรื่อยๆอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้”
กลยุทธ์ที่ Airbnb ใช้กับรัฐบาลในเมืองต่างๆนั้นแตกต่างจากของ Uber นั่นคือ Airbnb ยื่นข้อเสนอในการเก็บภาษีให้กับรัฐจากกลุ่มผู้เช่าที่ต้องลงทะเบียนตามกฎหมาย จ่ายค่าธรรมเนียมและผ่านการตรวจสอบที่พักแล้วพร้อมกับการเพิ่มระยะเวลาต่อปีที่ผู้เช่าสามารถปล่อยเช่าบ้านโดยที่ตัวเองไม่อยู่ได้นานขึ้น (แต่ Airbnb ก็ไม่ได้ตรวจสอบและบังคับ host อย่างจริงจัง) … Brian Chesky เคยให้คำแนะนำเรื่องการจัดการกับกฎหมายของรัฐไว้ว่า “บริษัทที่ดีจะต้องไม่เล็กไปเลยจนรัฐบาลไม่สนใจก็ใหญ่และมีผู้ติดตามมากมาย บริษัทนั้นไม่ควรอยู่ในระยะตรงกลางที่ใหญ่พอแต่ไม่มีผู้ใช้งานรัก” และ “การแก้ปัญหากับนักกฎหมายที่ดีที่สุดคือการเข้าไปพูดคุยกับเขาแบบต่อหน้า มนุษย์มักไม่สามารถเกลียดคนที่อยู่ตรงหน้าได้”
ถึงกระนั้นศัตรูของ Airbnb เริ่มเกิดขึ้นเพิ่มเติม ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มโรงแรมและกลุ่มประชาชนที่ไม่พอใจที่ Airbnb มีส่วนให้ค่าเช่าบ้านสูงขึ้นหรือการที่กลุ่มผู้เช่าประจำต้องถูกไล่ออกจากบ้านโดยเจ้าของห้องพักที่ต้องการปล่อยเช่าระยะสั้นให้กับ Airbnb … หนึ่งในวิกฤติใหญ่ตือที่เมือง San Francisco บ้านเกิดของ Airbnb ที่มีประชาชนที่ไม่พอใจการเฟ้อของราคาเช่าห้องพักรวมตัวกันประท้วงเป็นจำนวนมากจน Airbnb ต้องออกมาทำแคมเปญสนับสนุนการปล่อยเช่าระยะสั้นซึ่งต่อมาก็ได้รับเสียงชนะในสภา … แต่ในบางสนามรบ Airbnb ก็ไม่ได้ชนะเสมอไป เช่น การแบน Airbnb ในกรุงเบอร์ลินและโตเกียว การตั้งหน่วยงานตรวจสอบปรับผู้ให้เช่าห้องพักในกรณีที่ไม่เคารพกฎห้ามปล่อยเช่าแบบไม่มีเจ้าของห้องพักอยู่ด้วยเกิน 30-45 วันในหลายๆเมือง
ปัญหาต่อมาที่ 3 ผู้ก่อตั้งไม่คาดคิดคือ “การเหยียดสีผิว” ของกลุ่ม host ที่มีงานวิจัยรองรับแล้วว่ากลุ่มคนผิวสีมีโอกาสถูกปฎิเสธการเช่าห้องพักสูงกว่ากลุ่มคนผิวขาว ซึ่งเหตุผลข้อนี้ Airbnb ก็ยังไม่สามารถจัดการอะไรได้มากเท่าไหร่ (สังเกตง่ายๆจากข่าวล่าสุดที่หญิงสาวเอเชี่ยนอเมริกันถูกปฎิเสธห้องพักแบบกระทันหัน)
แต่ถึงแม้จะมีปัญหาต่างมารุมเร้า Airbnb ก็ได้เติบโตอย่างต่อเนื่องแบบ 2-3 เท่าทุกปีทั้งจำนวนคืนพักที่ทะลุ 1 ล้านคืนต่อวันในปี 2016 พร้อมกับการขยับขยายของจำนวนพนักงานและโครงสร้างองค์กรที่กลายมาเป็นแบบ corporate มากขึ้นเรื่อยๆ แต่สิ่งหนึ่งที่ Airbnb แตกต่างจาก Uber อย่างสิ้นเชิง คือ “สังคมของผู้ใช้งาน” ที่ส่วนใหญ่รักและมีเรื่องราวดีๆเกี่ยวกับการเปิดห้องพักของตัวเองให้นักท่องเที่ยวจากทั่วโลกเช่ามาแชร์ให้กันฟังอยู่เสมอ
กลุ่มผู้ประท้วง Airbnb ในมหานครนิวยอร์คซิตี้ (ขอบคุณภาพจาก USA Today)
Chapter 12: Global Mega-Unicorn Death Match! – Uber versus the World
ภายในปี 2016 มูลค่าบริษัทของ Uber พุ่งสูงถึง 68 พันล้านดอลลาร์พร้อมจำนวนเที่ยวโดยสารสะสมทะลุ 2 พันล้านเที่ยวใน 450 เมืองใหญ่ทั่วโลกพร้อมกับจำนวนพนักงานที่พุ่งสูงถึง 8000 คน
ในตลาดต่างประเทศ Uber สามารถใช้พลังของ Travis’s Law ในการผลักดันกฎหมายที่เอื้อประโยชน์การให้บริการ UberX ได้สำเร็จในบางเมือง เช่น London แต่ในอีกหลายๆเมือง Uber ก้ได้รับการโจมตีกลับอย่างหนักจากทางรัฐบาลไม่ว่าจะเป็นการจับกุมผู้จัดการประเทศที่ฝรั่งเศส การสั่งแบนโครงข่ายอินเตอร์เน็ตให้กับ Uber ในสเปนและการจับกุมคนขับที่ไม่มีใบอนุญาตกว่า 30 คนในประเทศสวีเดน
ย้อนกลับไปในปี 2012 การต่อสู้กันระหว่าง Uber กับ Hailo ได้สร้างความตื่นเต้นให้กับผู้ประกอบการในประเทศจีนกว่า 30 รายในการสร้างบริษัท startup ให้บริการรถแท็กซี่ในลักษณะเดียวกัน ซึ่งหนึ่งในนั้นคือ Cheng Wei พนักงานขายของ Alibaba ผู้ตัดสินใจลาออกมาเปิดบริษัท Didi Dache ที่ต่อมาได้รับการระดมทุนจาก Tencent บริษัทยักษ์ใหญ่ด้านไอทีของจีนที่มีคู่แข่งตัวฉกาจคือ Kuaidi Dache บริษัทแท็กซี่ที่ได้รับการระดมทุนจาก Alibaba … ทั้งสองบริษัทแท็กซี่จีนแข่งขันกันอย่างรุนแรงขนาดที่พวกเขาเผาเงินไปเป็นแสนดอลลาร์ต่อวัน (ส่วนหนึ่งเป็นผลจากการที่ Tencent กับ Alibaba ต้องการโปรโมตบริการ e-payment ของตัวเองผ่านการจ่ายเงินค่าโดยสาร) จนในที่สุดทั้ง 2 บริษัทก็ได้ควบรวมกิจการกันภายใต้ชื่อ Didi Kuaidi โดยมี Didi Dache เป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ในการต่อสู้กับการมาเยือนของ Uber ที่ประเทศจีน
Travis Kalamick เริ่มตัดสินใจบุกตลาดจีนตั้งแต่ปี 2013 โดยไม่สนใจว่าที่ผ่านมาบริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่ของชาวต่างชาตินั้นแทบไม่มีรายไหนเอาชนะ 3 เจ้าถิ่นอย่าง Alibaba, Tencent และ Baidu ได้เลย … Uber ได้เริ่มทดลองการให้บริการ Uber Black สำหรับนักท่องเที่ยวในปี 2014 ก่อนที่จะขยับขยายการให้บริการ UberX ในชื่อ People’s Uber ออกไปในรายเมืองอย่างรวดเร็วโดยมี Baidu เป็นผู้ร่วมระดมทุนและให้บริการ Baidu Map … Uber ได้เริ่มเจรจาขอร่วมทุนกับ Didi Kuaidi แต่ไม่เป็นผลสำเร็จ (Cheng Wei บอกว่า Travis Kalanick ทำตัวเป็นนักเลงมาข่มขู่บริษัทของเขา) และทั้งคู่ก็ได้เผาเงินต่อสู้กันปีละเป็นพันล้านดอลลาร์อย่างดุเดือนในศึกของ Mega Unicorn 2 ตัว ที่สุดท้ายก็จบลงด้วยการที่ Travis Kalanick ตัดสินใจยอมถอนตัวออกจากประเทศจีนด้วยการควบรวมกิจการกับ Didi Chuxing โดยแลกกับสัดส่วนผู้ถือหุ้นบางส่วนที่ทำให้ Travis มีจำนวนหุ้นพอๆกับ Cheng Wei
Epilogue
ภายในสิ้นปี 2016 ทั้ง Airbnb และ Uber ก็ไม่เหลือสภาพของความเป็นบริษัทมาเฟียเล็กๆที่พยายามต่อสู้กับรัฐเพื่อเปลี่ยนแปลงโลก ทั้งสองบริษัทกลายเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ที่มีพนักงานและกลุ่มผู้บริหารระดับสูงฝีมือดีจำนวนมาก และทั้งสองบริษัทก็พร้อมที่จะสร้างสิ่งใหม่สำหรับอนาคตแล้ว
Airbnb ได้ทำการเปิดตัว Trip ที่เปิดโอกาสให้ local host สามารถเสนอขายทัวร์ท้องถิ่นให้กับนักท่องเที่ยวจากทั่วโลกในรูปแบบที่ไม่มีใครทำมาก่อนได้ เช่น ทริปเก็บเห็ดทรัฟเฟิลที่ฝรั่งเศสและทริปเยี่ยมชมค่ายกับนักซูโม่ชื่อดังที่ญี่ปุ่น ซึ่ง Brian Chesky มีวิสัยทัศน์ให้ Airbnb เป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมท่องเที่ยวโดยการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีเยี่ยมระหว่างมนุษย์เจ้าถิ่นกับมนุษย์นักท่องเที่ยวเพื่อเป็นการเพิ่มสีสันให้กับโลกใบนี้พร้อมๆกับการกระตุ้นเศรษฐกิจระดับท้องถิ่นของเมืองต่างๆในทั่วทุกมุมโลก
Uber และ Travis Kalanick ที่ถึงแม้ยังเต็มไปด้วยปัญหาด้านกฎหมายในหลายประเทศและอัตราการขาดทุนอย่างต่อเนื่อง แต่เขาก็ยังคงเชื่อมั่นในวิสัยทัศน์ในการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมการเดินทางไปตลอดกาล “ไม่ว่าจะต้องใช้คนขับรถเหมือนดังปัจจุบัน รถยนต์ไร้คนขับหรือการบริการ carpooling อย่าง UberPool ในไม่ช้ารถยนต์และปัญหารการจราจรในเมืองต่างๆจะลดลงเรื่อยๆพร้อมกับๆเวลาของผู้คนและพื้นที่ว่างในเมืองที่จะถูกคืนกลับมาให้พวกเราทุกคน ประสบการณ์ที่ผู้คนจะได้รับจากเมืองจะแตกต่างไปจากเดิม”
<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>
ประเภทอาหาร: Western Comfort Food คะแนนรีวิว: ★★★★ [...]
ประเภทอาหาร: Modern French คะแนนรีวิว: ★★★★★ [...]
by Yuval Noah Harari [...]
ประเภทอาหาร: Modern European with Asian Accents คะแนนรีวิว: ★★★★★ [...]
ประเภทอาหาร: Thai Seafood คะแนนรีวิว: ★★★ [...]
ประเภทอาหาร: Authentic Thai คะแนนรีวิว: ★★★★★ [...]