[สรุปหนังสือ] Blue Ocean Shift : Beyond Competing

 

 

Blue Ocean Shift: Beyond Competing (2017)

by W. Chan Kim & Renee Mauborgne

 

“Blue ocean strategists do not seek to beat the competition. Instead they aim to make the competition irrelevant.”

 

ท่ามกลางสภาพการแข่งขันในสมรภูมิ “ทะเลสีแดง (red ocean)” แห่งธุรกิจอันแสนโชกเลือดที่บริษัทต่างๆหันหน้ามาจับอาวุธต่อสู้กันเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาดในอุตสาหกรรมที่นับวันจะมีแต่หดตัวเล็กลงเรื่อยๆ องค์กรธุรกิจกลุ่มหนึ่งกลับสามารถมองเห็น “น่านน้ำสีคราม (blue ocean)” ผืนใหม่อันแสนว่างเปล่าและกว้างใหญ่ที่เต็มไปด้วยโอกาสในการเติบโตอันมหาศาลที่ปราศจากการแข่งขันใดๆทั้งสิ้น

Blue Ocean Shift คือ หนังสือภาคต่อของหนังสือกลยุทธ์สุดคลาสสิคอย่าง “Blue Ocean Strategy” หรือ “กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม” ของ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne สองศาสตราจารย์ด้านกลยุทธ์แห่ง INSEAD ที่ว่าด้วยกลยุทธ์การมองหาตลาดผืนใหม่อันไร้ซึ่งการแข่งขันและการสร้างองค์กรที่เต็มไปด้วย “ความมั่นใจ” เพื่อบุกเบิกไปพิชิตผืนน้ำผืนนั้นให้ได้อย่างสำเร็จ ผ่านการกลั่นกรองผลการศึกษาวิจัยองค์กรธุรกิจน่านน้ำสีครามจากทั่วโลกมายาวนานกว่า 30 ปีจนได้ออกมาเป็น 5 ขั้นตอนสำหรับการมุ่งสู่น่านน้ำสีครามที่น่าจะเป็นประโยชน์สำหรับผู้นำและผู้บริหารขององค์กรทุกคน เชิญติดตามสรุปหนังสือเล่มนี้ได้เลยครับ

 

ผู้เขียน W. Chan Kim และ Renee Mauborgne (ขอบคุณภาพจาก blueoceanstrategy.com)

 

PART ONE : Blue Ocean Shift

 

1. Reach Beyond the Best

Zuhal Sultan นักเปียโนสาวชาวอิรักวัย 17 ปีมีความใฝ่ฝันในการก่อตั้ง “วงออร์เคสตราระดับเยาวชน” ที่โด่งดังระดับโลกแห่งแรกของประเทศอิรัก เธอได้ร่วมมือกับ Paul MacAlindin ผู้ควบคุมวงดนตรีชาวสก็อตแลนด์ในการก่อตั้งวง National Youth Orchestra of Iraq (NYOI) ได้สำเร็จ แต่โอกาสที่วงดนตรีของวัยรุ่นชาวอิรักจะสามารถเข้าร่วมการแข่งขันระดับโลกเทียบชั้นกับวงดนตรีของสถาบันชั้นนำของชาติตะวันตกนั้นคงเป็นเรื่องที่ยากมากๆ วง NYOI จึงสร้าง “คุณค่า” ที่แตกต่างจากวงออร์เคสตราทั่วๆไปด้วยการใช้พลังของความสามัคคีระหว่างวัยรุ่นอิรักทั้งกลุ่มมุสลิมชีอะห์ กลุ่มมุสลิมซุนนี กลุ่มอาหรับและกลุ่มเคิร์ดในการส่งเสริมสันติภาพของประเทศอิรัก จนทำให้ NYOI ได้รับการขนานนามว่า “วงออร์เคสตราที่กล้าหาญที่สุดในโลก” และสามารถสร้างชื่อเสียงได้อย่างรวดเร็วตามที่พวกเขาใฝ่ฝัน

ท่ามกลางสภานการณ์ตลาด “เครื่องทอดเฟรนช์ฟรายส์สำหรับใช้ในบ้าน” ที่เต็มไปด้วยการแข่งขันแบบโชกเลือกและกำลังหดตัวลงกว่าปีละ 10% ผู้บริหารของบริษัท Groupe SEB ที่มีอายุกว่า 150 ปีกลับเลือกที่จะท้าทายความเชื่ออันดั้งเดิมของตลาดที่ทุกคนมักเชื่อกันว่าการทอดเฟรนช์ฟรายส์นั้นต้องใช้วิธีการทอดในน้ำมันจำนวนมากเท่านั้น ทั้งๆที่การใช้น้ำมันเยอะๆนั้นทำให้เฟรนช์ฟรายส์ชุ่มไปด้วยแคลอรี่และยังทำความสะอาดได้ยากมาก จนในที่สุด Groupe SEB ก็สามารถคิดค้น ActiFry เครื่องทอดเฟรนช์ฟรายส์รูปแบบใหม่ที่ใช้น้ำมันเพียงแค่หนึ่งช้อนโต๊ะในการทำให้เฟรนช์ฟรายส์ขนาดสองปอนด์สุกกำลังดีได้โดยไม่ต้องผ่านการทอดแบบเดิมๆที่ทั้งดีต่อสุขภาพและทำความสะอาดได้สะดวกกว่าเดิมมาก หลังการเปิดตัว ActiFry ไม่นาน ตลาดเครื่องทอดเฟรนช์ฟรายส์ก็เติบโตขึ้น 40% และทำให้ Groupe SEB ผู้ครอบครองสิทธิบัตรการทอดรูปแบบใหม่นี้กลายมาเป็นเจ้าตลาดอย่างรวดเร็ว

ปัญหาสุดแสนปวดหัวของรัฐบาลทั่วโลกอย่างการบริหารจัดการ “คุก” ที่นับวันจะยิ่งมีจำนวนนักโทษที่เพิ่มมากขึ้นนั้นมักได้รับการแก้ไขด้วยการเพิ่มจำนวนคุกและการจับนักโทษสถานเบาไปปะปนกับนักโทษสถานหนักที่มักลงเอยด้วยการสร้าง “โรงเรียนอาชญากร” ที่ทั้งต้นทุนสูงและทำให้ผู้พ้นโทษกลับไปก่ออาชญากรรมอีก องค์กรบริหารจัดการคุกทั่วไปมักเชี่ยวชาญในด้านความปลอดภัยโดยไม่สนใจด้านการส่งเสริมให้นักโทษกลับใจกลายมาเป็นคนดีของสังคม แต่นั่นไม่ใช่แนวคิดของรัฐบาลประเทศมาเลเซียผู้คิดค้นโครงการ Community Rehabilitation Program (CRP) ที่สรรหาพื้นที่ของรัฐที่ไม่ได้รับการใช้งานอย่างพื้นที่ว่างของทหารมาใช้สร้างเป็นสถานกักกันสำหรับนักโทษสถานเบาที่ภายในมีการส่งเสริมความรู้และทักษะการประกอบอาชีพอย่างเต็มที่ ซึ่งโครงการ CRP นี้ก็สามารถทำให้รัฐบาลมาเลเซียประหยัดต้นทุนการจัดสร้างคุกได้จำนวนมหาศาลและสามารถลดอัตราการก่ออาชญากรรมซ้ำของนักโทษลงได้ถึง 90%

กรณีศึกษาของ NYOI, ActiFry และ CRP คือ ตัวอย่างขององค์กรที่นำหลักการของ Blue Ocean Shift หรือ “การมุ่งสู่น่านน้ำสีคราม” มาใช้ในการเคลื่อนตัวจากน่านน้ำสีแดงที่เต็มไปด้วยการแข่งขันอันแสนดุเดือดมาสู่น่านน้ำสีครามด้วยการสร้างตลาดและคุณค่าใหม่ๆที่หลุดออกมาจากกรอบความเชื่อแบบเดิมๆของอุตสาหกรรมที่องค์กรเหล่านั้นอาศัยอยู่ ซึ่งตลอดเวลาเกิน 10 ปีตั้งแต่การออกหนังสือ Blue Ocean Strategy เล่มแรก ผู้เขียน W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ได้ทำการศึกษาวิจัยถึงองค์กรที่สามารถขับเคลื่อนตัวเองออกจากน่านน้ำสีแดงไปสู่น่านน้ำสีครามได้สำเร็จจนสามารถกลั่นกรองออกมาเป็นองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จในการผลักดันกลยุทธ์ Blue Ocean Shift อันประกอบไปด้วย

1. A Blue Ocean Perspective : การมีวิธีคิดและวิสัยทัศน์แบบน่านน้ำสีครามที่มองข้ามการแข่งขันไปสู่การสร้างตลาดใหม่ๆที่ทลายความเชื่อแบบดั้งเดิมและทำให้การแข่งขันไม่มีความสำคัญอีกต่อไป
2. Market-Creating Tools with Guidance : การมีกระบวนการในการสร้างน่านน้ำสีครามที่เป็นขั้นตอนที่ชัดเจนเพื่อเปลี่ยนวิสัยทัศน์ให้กลายมาเป็นเรื่องจริง [ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์ของ PART TWO ของหนังสือเล่มนี้]
3. Humanness in the Process : การใช้ “ความเป็นมนุษย์” ในการสร้างแรงบันดาลใจและความเชื่อมั่นให้กับพนักงานทุกคนในการร่วมผลักดันให้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามประสบความสำเร็จในขั้นตอนการปฏิบัติการจริง

ทั้งหมดนี้ ทุกท่านสามารถติดตามได้ใน [สรุปหนังสือ] Blue Ocean Shift บทถัดๆไปได้เลยครับ

 

ActiFry เครื่องทอดเฟรนช์ฟรายส์น่านน้ำสีคราม (ขอบคุณภาพจาก usine-digitale)

 

2. The Fundamentals of Market-Creating Strategy

แตกต่างจากองค์กรที่ยังคงจมปลักอยู่ในน่านน้ำสีแดงที่ต่างก็พยายามคิดค้นกลยุทธ์แบบ Market-Competing Strategy ที่มุ่งเน้นไปที่การเอาชนะคู่แข่งภายใต้กรอบการแข่งขันที่จำกัด ไม่ว่าจะเป็น การแข่งขันกันเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ หรือ การแข่งขันกันลดต้นทุนให้ต่ำที่สุดเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาด องค์กรน่านน้ำสีครามกลับเลือกให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ Market-Creating Strategy ที่มุ่งเน้นในการมองหาน่านน้ำสีครามผืนใหม่ที่ไร้ซึ่งการแข่งขันใดๆทั้งสิ้น

กลยุทธ์ในการ “สร้างน่านน้ำสีคราม” นั้นสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 แนวทางหลัก ได้แก่

1. Offering a Breakthrough Solution for an Existing Industry Problem หรือ การนำเสนอนวัตกรรมรูปแบบใหม่ในการแก้ปัญหาเก่าของอุตสาหกรรม ซึ่งผู้เขียนเรียกวิธีการนี้ว่า “disruptive creation” หรือ การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆขึ้นมาเพื่อ “ทำลาย” สิ่งเดิมๆและสามารถเปลี่ยนน่านน้ำสีแดงให้กลายมาเป็นน่านน้ำสีน้ำเงินของผู้ที่คิดค้นนวัตกรรมเหล่านั้นได้สำเร็จ อาทิ การทำลายตลาดเทปคาสเซ็ตด้วยซีดีที่สะดวกต่อการใช้งานมากขึ้น ก่อนที่ตลาดซีดีจะถูกไฟล์ mp3 ทำลายในเวลาต่อมา ทั้งนี้ การสร้างนวัตกรรมทางเทคโนโลยีนั้นต้องให้ความสำคัญกับ “คุณค่า” ที่ลูกค้าได้รับก่อนความล้ำสมัยของเทคโนโลยีเสมอ มิเช่นนั้น เทคโนโลยีเหล่านั้นอาจล้มเหลวได้ไม่ต่างจาก Segway ที่ถือเป็นสุดยอดนวัตกรรมทางด้านวิศวกรรมแต่กลับมีปัญหาเชิงคุณค่าต่อผู้ใช้งานมากมาย เช่น ผู้ใช้งานไม่สามารถหาที่จอด Segway หรือนำ Segway ขึ้นรถโดยสารสาธารณะได้
2. Identifying and Solving a Brand-New Problem หรือ การมองเห็นโอกาสและสามารถแก้ไขปัญหาใหม่ที่ไม่เคยได้รับการแก้ไขมาก่อน ซึ่งผู้เขียนเรียกวิธีการนี้ว่า “non-disruptive creation” หรือ การสร้างสรรค์คุณค่าที่ไม่เคยถือกำเนิดขึ้นมาก่อนโดยไม่กระทบกับอุตสาหกรรมแบบเดิมๆ อาทิ การคิดค้นยา Viagra ของ Pfizer ที่เข้ามาแก้ปัญหาส่วนตัวของผู้ชายทั่วโลกที่ไม่เคยได้รับการแก้ไขมาก่อน และ การปล่อยกู้แบบ microloan ของธนาคาร Grameen Bank ที่เปิดโอกาสให้ผู้ที่มีรายได้ต่ำสามารถกู้เงินจากธนาคารได้เป็นครั้งแรก
3. Redefining and Solving an Existing Industry Problem หรือ การแก้ปัญหาที่มีอยู่เดิมในตลาดด้วยการทำลายข้อจำกัดและแนวความคิดแบบเดิมๆของอุตสาหกรรมนั้นๆเพื่อ “สร้างคุณค่าใหม่ๆ” ที่สามารถ “ขยายขนาดของตลาด” ให้ยิ่งใหญ่ขึ้นกว่าเดิม ซึ่งถือเป็นกลยุทธ์ที่ผสมผสานระหว่าง disruptive creation และ non-disruptive creation อาทิ คณะละครสัตว์ Cirque du Soleil ด้วยการสร้างละครสัตว์แบบไม่ใช้สัตว์ที่มุ่งเน้นไปที่การแสดงสุดตื่นเต้นของนักกายกรรมมืออาชีพและงานด้านแสงสีเสียงสุดอลังการจนสามารถสร้างฐานคนดูทั้งจากผู้ที่ชื่นชอบการแสดงของละครสัตว์รูปแบบเดิมๆและลูกค้ากลุ่มใหม่ๆที่ไม่เคยดูละครสัตว์มาก่อน เช่น ลูกค้ากลุ่มนักธุรกิจและผู้ที่ชื่นชอบงานด้านศิลปะชั้นสูง

 

ความอลังการของ Cirque du Soleil (ขอบคุณภาพจาก Seattle Met)

 

3. The Mind of a Blue Ocean Strategist

การเดินทางไปสู่น่านน้ำสีครามขององค์กรนั้นต้องเริ่มจากการปลูกฝัง “วิธีคิด” ตามแนวทางของ “นักกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม” ที่แตกต่างไปจากนักกลยุทธ์ที่เน้นด้านการแข่งขันในสมรภูมิน่านน้ำสีแดงอย่างชัดเจน อันประกอบไปด้วย 4 วิธีคิดหลัก ได้แก่

1. Blue Ocean strategists do not take industry conditions as given. Rather, they set out to reshape them in their favor : นักกลยุทธ์น่านน้ำสีครามไม่ยึดติดกับเงื่อนไขในปัจจุบันของอุตสาหกรรม พวกเขามักมองหาโอกาสในการปรับเปลี่ยนและท้าทายเงื่อนไขหรือข้อจำกัดเหล่านั้นเพื่อสร้างคุณค่าใหม่ๆ
2. Blue Ocean strategists do not seek to beat the competition. Instead, they aim to make the competition irrelevant : นักกลยุทธ์น่านน้ำสีครามไม่ยึดติดในการเอาชนะคู่แข่ง พวกเขามักมองข้ามการเปรียบเทียบตัวเองกับคู่แข่งไปสู่การสร้างคุณค่าที่ดีที่สุดให้กับผู้บริโภคที่สุดท้ายจะนำพามาซึ่งความได้เปรียบที่เหนือกว่าคู่แข่งใดๆในตลาดทั้งปวง
3. Blue Ocean strategists focus on creating and capturing new demand, not fighting over existing customers : นักกลยุทธ์น่านน้ำสีครามให้ความสำคัญกับการสร้างความต้องการใหม่ๆ พวกเขามักมองหาโอกาสที่เกิดจากลูกค้ากลุ่มใหม่ๆโดยไม่สนใจการแก่งแย่งตบตีกันเพื่อลูกค้ากลุ่มเดิมๆ
4. Blue Ocean strategists simultaneously pursue differentiation and low cost. They aim to break, not make, the value-cost trade-off : นักกลยุทธ์น่านน้ำสีครามมุ่งเน้นไปที่การสร้างคุณค่าทั้งการสร้างความแตกต่างและการลดต้นทุนไปพร้อมๆกัน พวกเขามักมองหาแนวทางในการทลายกรอบของคุณค่าแบบเดิมๆของอุตสาหกรรมที่พวกเขาอาศัยอยู่

กรณีศึกษาขององค์กรน่านน้ำสีครามที่สามารถแสดงถึงวิธีคิดแบบ “นักกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม” ได้ดีที่สุดกรณีหนึ่งเลยก็คือ Comic Relief องค์กรการกุศลสัญชาติอังกฤษที่เลือกใช้กลยุทธ์ระดมเงินบริจาคที่แตกต่างจากองค์กรการกุศลทั่วไปอย่างสิ้นเชิงด้วยโมเดลการขอรับบริจาคเงินที่เน้น “ความสนุกสนาน” ผ่านการส่งเสริมให้ดาวตลก ดาราและผู้คนทั่วไปออกมาทำเรื่องสนุกๆเพื่อแลกกับเงินบริจาคให้กับองค์กรด้วยวิธีการต่างๆนาๆผ่านกิจกรรม Red Nose Day ที่จัดขึ้นทุกๆ 2 ปี อาทิ การทำภาพยนตร์สั้นภาคต่อของ Love Actually ที่ดาราทุกคนกลับมาร่วมแสดงเพื่อขอรับบริจาคเงินกันอย่างพร้อมหน้าพร้อมตา หรือ การทำคลิปวิดิโอให้ Coldplay มาร้องเพลงล้อเลียนร่วมกับนักแสดง Game of Thrones ควบคู่ไปกับการขาย “จมูกตัวตลกสีแดง” ชิ้นละ 1 ปอนด์ตามร้านค้าปลีกทั่วประเทศ ซึ่งวิธีการระดมเงินบริจาคของ Comic Relief นั้นได้ขยายตลาดของผู้บริจาคในอังกฤษจากแค่กลุ่มคนรวย [ที่มีจำนวนไม่มากและยังต้องแข่งขันกับองค์กรการกุศลอีกมากมายที่ล้วนแล้วแต่มุ่งเป้าไปทีผู้บริจาคกลุ่มนี้] มาสู่ผู้คนทุกเพศทุกวัยทุกระดับชั้นทั้งประเทศ แถม Comic Relief ยังได้รับการสนับสนุนจากองค์กรมากมายโดยไม่จำเป็นต้องลงทุนจัดงานดินเนอร์สุดหรูเหมือนองค์กรการกุศลทั่วไป จนทำให้พวกเขาสามารถการันตีว่าเงินบริจาคทั้งหมดสามารถส่งต่อให้กับผู้ด้อยโอกาสได้ทั้งหมด 100% ขณะที่องค์กรการกุศลแบบเดิมๆสามารถส่งต่อได้เพียงแค่ 87% [ว่าแล้วก็นึกถึงกรณีศึกษาของโครงการ “ก้าวคนละก้าว” ของพี่ตูน Bodyslam ที่ประสบความสำเร็จอย่างมากในประเทศไทยเช่นเดียวกัน]

 

Ed Sheeran ร่วมกิจกรรม Red Nose Day ในปี 2017 (ขอบคุณภาพจาก Mirror)

 

4. Humanness, Confidence and Creative Competence

อีกหนึ่งปัจจัยที่เป็นหัวใจสำคัญอย่างมากในการผลักดันให้ Blue Ocean Shift ประสบความสำเร็จได้ก็คือ “คน”

นักกลยุทธ์น่านน้ำสีครามจึงต้องเข้าใจ “ความเป็นมนุษย์” อย่าง “แท้จริง” เพื่อสร้างแรงกระตุ้นและความเชื่อมั่นให้กับพนักงานทุกคนในองค์กรให้พร้อมใจกับขับเคลื่อนองค์กรไปสู่น่านน้ำสีครามที่มักถูกมองว่าเป็นสิ่งที่น่ากลัวมากกว่าน่านน้ำสีเลือดที่องค์กรอาศัยอยู่ ซึ่งกระบวนการ Blue Ocean Shift ของผู้เขียนทั้งสองคนนั้นได้ปลูกฝังความเป็นมนุษย์เข้าไปในแต่ละขั้นตอนด้วยเทคนิคที่สำคัญ 3 ประการ ดังต่อไปนี้

1. Atomization : การแบ่งกระบวนการ Blue Ocean Shift ออกเป็น 5 ขั้นตอนย่อยที่ล้วนแล้วแต่สร้างคุณค่าในตัวเอง เพื่อสร้างความสำเร็จแบบ “ทีละก้าว” ที่ค่อยๆสร้างความมั่นใจและการมองเห็นประโยชน์ของการก้าวไปสู่น่านน้ำสีครามของพนักงานทุกคนในองค์กร
2. Firsthand Discovery : การทำให้พนักงานทุกคนคิดค้นและมองเห็นสภาวะปัจจุบันและโอกาสในน่านน้ำสีครามด้วยตัวของพนักงานแต่ละคนเอง [ผ่านเครื่องมือต่างๆที่จะกล่าวในบทต่อๆไป] เพื่อให้พวกเขามองเห็นถึงความจำเป็นในการก้าวไปสู่น่านน้ำสีครามโดยไม่ต้องบังคับ
3. Fair Process : การสร้างกระบวนการสู่น่านน้ำสีครามอย่างยุติธรรมที่เปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น รวมถึงการได้รับคำอธิบายและการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน

สรุปมาถึงจุดนี้ หลายคนอาจจะยังไม่เห็นภาพว่ากระบวนการ Blue Ocean Shift ที่นำเอาหลักการ “ความเป็นมนุษย์” ทั้ง 3 ประการเข้ามาผสมผสานนั้นจะมีหน้าตาอย่างไร ผมขอเชิญทุกท่านเข้าสู่ PART TWO ที่ว่าด้วย “5 ขั้นตอนการก้าวเข้าสู่น่านน้ำสีคราม” ต่อด้านล่างได้เลยครับผม

 

---

 

PART TWO : The Five Steps to Making a Blue Ocean Shift

 

<< Step One : Get Started >>

 

5. Choosing the Right Place to Start

จุดเริ่มต้นของกระบวนการ Blue Ocean Shift ลำดับแรกสุดเลยก็คือ การเลือก “ธุรกิจเป้าหมาย” ที่ต้องการโยกย้ายออกจากน่านน้ำสีแดงมาสู่น่านน้ำสีคราม สำหรับธุรกิจขนาดเล็กและบรรดา startup ที่มีโมเดลธุรกิจในมือเพียงแค่ไม่กี่ธุรกิจ การเลือกจุดเริ่มต้นนั้นสามารถทำได้อย่างง่ายดายตามวิสัยทัศน์ขององค์กรในปัจจุบันได้เลย แต่สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีธุรกิจในพอร์ตโฟลิโอมากมาย ผู้เขียนทั้งสองคนได้แนะนำเครื่องมืออย่างง่ายที่มีชื่อว่า Pioneer-Migrator-Settler Map ซึ่งเป็นแผนภาพที่แสดงให้เห็นถึงสถานภาพในการเติบโตในอนาคตของธุรกิจทั้งหมดขององค์กรในปัจจุบัน โดยแบ่งกลุ่มธุรกิจออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่

1. Settler หรือ Value Imitation : ธุรกิจที่ให้คุณค่าแก่ลูกค้าที่ไม่แตกต่างจากผู้เล่นรายอื่นในน่านน้ำสีแดง
2. Migrator หรือ Value Improvement : ธุรกิจที่ให้คุณค่าที่เหนือกว่าผู้เล่นรายอื่นในน่านน้ำสีแดงแต่ยังไม่ได้นำเสนอคุณค่าที่เกิดจากนวัตกรรมที่หลุดออกจากกรอบการแข่งขันแบบเดิมๆ
3. Pioneer หรือ Value Innovation : ธุรกิจที่มอบนวัตกรรมที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้โดยปราศจากการแข่งขันทั้งปวงและสามารถบุกเบิกน่านน้ำสีครามผืนใหม่ได้สำเร็จ

ซึ่งการนำเอาธุรกิจในพอร์ตโฟลิโอทั้งหมดมาวาดลงไปบน Pioneer-Migrator-Settler Map [ตัวอย่างจากรูปด้านล่าง ขนาดของวงกลมคือสัดส่วนรายได้หรือกำไรที่เกิดจากธุรกิจนั้นๆ] นั้นจะทำให้พนักงานทุกคนเข้าใจภาพที่ตรงกันถึงสถานะในการเติบโตในอนาคตขององค์กรในปัจจุบันและสร้างแรงกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ ขั้นตอนต่อมาก็คือการวาดภาพของพอร์ตโฟลิโอในอนาคตและเลือกกลุ่มธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเป้าหมายที่จะนำพาไปสู่น่านน้ำสีครามเป็นลำดับแรก

 

 

เทคนิค: ผู้นำองค์กรควรจัด workshop เพื่อให้ผู้บริหารของแต่ละกลุ่มธุรกิจมารวมตัวกันเพื่อช่วยกันออกความเห็นต่อ “คุณค่าที่แท้จริงที่ลูกค้าได้รับ” ของกลุ่มธุรกิจแต่ละกลุ่มตามความเป็นจริงให้ได้มากที่สุด ส่วนการเลือกธุรกิจเป้าหมายนั้นควรเริ่มต้นจากกลุ่มธุรกิจที่มีผู้บริหารที่มีวิธีคิดแบบนักกลยุทธ์น่านน้ำสีครามที่พร้อมจะทุ่มเทในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจของตัวเองอย่างแท้จริง [ยิ่งธุรกิจเหล่านั้นกำลังมีปัญหาทางการเงินอยู่ด้วยก็จะยิ่งดี]

 

6. Constructing the Right Blue Ocean Team

ณ บริษัทเครื่องใช้ไฟฟ้าแห่งหนึ่ง ทีมงานน่านน้ำสีครามได้รวมตัวกันเพื่อสร้างเตารีดรูปแบบใหม่เพื่อแก้ปัญหาของเตารีดรูปแบบเดิมๆที่ใช้เวลานานและต้องมีฐานรองรีดผ้าที่กินพื้นที่ค่อนข้างมาก ซึ่งทีมงานน่านน้ำสีครามก็สามารถคิดค้นเตารีดแนวตั้งรูปแบบใหม่ที่ใช้พลังไอน้ำร้อนในการทำให้เสื้อผ้าเรียบภายในระยะเวลาที่รวดเร็วกว่าเตารีดแบบทั่วไปโดยไม่ต้องใช้ฐานรองรีดอีกต่อไป เตารีดรูปแบบนี้ยังเหมาะสมกับการขยายตลาดไปสู่ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ไม่เคยใช้งานเตารีดแบบปกติมาก่อนอย่างวัยรุ่นที่ต้องอาศัยอยู่คนเดียวและผู้ชายที่ยังไม่แต่งงาน แต่แล้ว ความผิดพลาดของทีมงานนี้ก็ได้เกิดขึ้นเมื่อทีมการตลาดของบริษัทผู้ที่ไม่ได้รับเชิญมาร่วมวางแผนงานน่านน้ำสีครามนี้ตั้งแต่เริ่มต้นได้ตัดสินใจทำการตลาดให้กับลูกค้ากลุ่มเดิมๆที่พวกเขารู้จักอย่างผู้หญิงวัยผู้ใหญ่ด้วยการนำเสนอเตารีดชนิดนี้ในกล่องสีชมพูและหยิบเอาข้อด้อยของเตารีดรูปแบบใหม่นี้ทีไม่สามารถรีดจีบกางเกงได้ [ซึ่งลูกค้ากลุ่มใหม่ไม่ได้ให้ความสำคัญ] มาพูดถึง สุดท้ายผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ที่เต็มไปด้วยโอกาสนี้กลับถูกทำการตลาดเป็น “เตารีดเสริม” ที่เจ๊งไม่เป็นท่าในระยะเวลาอันสั้น

อีกหนึ่งปัจจัยที่มีความสำคัญอย่างมากใน Blue Ocean Shift ก็คือ “การสร้างทีม” ที่ควรจะประกอบด้วยตัวแทนที่มีความน่าเชื่อถือและมีทัศนคติที่ดีของหน่วยงานสำคัญที่เกี่ยวข้องกับโครงการทั้งหมด เพื่อการสร้างความเข้าใจถึงวิธีการคิดและความสำคัญในการสร้างน่านน้ำสีครามผืนใหม่พร้อมกับการลดปัญหาที่จะเกิดขึ้นในภายหลังจากความไม่เข้าใจถึงความจำเป็นนี้ ผู้เขียนทั้งสองคนยังแนะนำให้ทีมงานเฟ้นหาพนักงานที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นพวกชอบต่อต้านการเปลี่ยนแปลงประมาณ 1-2 คนมารับบทเป็น “ผู้ที่คอยให้ความเห็นต่าง (devil advocate)” ซึ่งหากโครงการน่านน้ำสีครามนี้ดีจริง พวกเขาเหล่านั้นก็จะเปลี่ยนใจกลายมาเป็นผู้สนับสนุนโครงการนี้อย่างเต็มที่และพนักงานทุกคนในองค์กรก็จะมีความเชื่อมั่นต่อโครงการน่านน้ำสีครามมากขึ้น

 

<< Step Two : Understand Where You Are Now >>

 

7. Getting Clear About the Current State of Play

หลังจากการกำหนดกลุ่มอุตสาหกรรมเป้าหมายที่ต้องการสร้างกลยุทธ์น่านน้ำสีครามแล้ว ขั้นตอนถัดมาก็คือการ “ทำความเข้าใจ” สถานภาพปัจจุบันของอตุสาหกรรมนั้นๆผ่านเครื่องมือ Strategy Canvas ที่เป็นแผนภาพเปรียบเทียบ “คุณค่าที่ผู้บริโภคได้รับ” จากปัจจัยในการแข่งขัน (competing factor) ที่สำคัญของธุรกิจเทียบกับคู่แข่งรายใหญ่ที่เป็นตัวแทนของโมเดลธุรกิจหลักของอุตสาหกรรมนั้นๆ ดูได้จากตัวอย่าง Strategy Canvas ด้านล่างที่เปรียบเทียบระหว่าง Comic Relief และองค์กรการกุศลแบบเดิมๆที่แกนนอนนั้นแสดง competing factor ของอุตสาหกรรมการรับบริจาคเงินเพื่อการกุศลและแกนตั้งแสดงถึงคุณค่าของปัจจัยนั้นๆของแต่ละองค์กรในสายตาของผู้บริจาคเงิน

 

 

การคิดค้นโมเดลธุรกิจสำหรับเปิดน่านน้ำสีครามจึงเริ่มต้นจากการ “ทลายแพคเกจการให้คุณค่าแบบเดิมๆ” ของอุตสาหกรรมด้วยแพคเกจใหม่ เหมือนกรณีของ Comic Relief ที่ลดความสำคัญของบาง competing factor ลงและเลือกสร้าง competing factor ใหม่ๆที่ไม่เคยมีในองค์กรการกุศลแบบเดิมๆ หรือ กรณีของเครื่องเล่นเกม Wii ของ Nintendo ที่ทลายกรอบของอุตสาหกรรมเกมคอนโซลแบบเดิมที่ถูกปกครองโดย PlayStation ของ Sony และ Xbox ของ Microsoft ด้วยการสร้างเครื่องเล่นเกมที่ไม่ได้มีความซับซ้อนและมีกราฟฟิคที่สวยงามสมจริงมากนัก แต่กลับสร้างคุณค่าใหม่ๆด้วยการสร้างเกมง่ายๆสนุกๆที่สามารถเล่นได้ทั้งครอบครัวและต้องอาศัยการเคลื่อนไหวร่างกายในการบังคับตัวละครภายในเกมซึ่งถือเป็นการออกกำลังกายชั้นดีของสมาชิกทุกคนในครอบครัวแทน จน Wii สามารถสร้างฐานผู้เล่นเกมหน้าใหม่อย่างคุณแม่และลูกๆวัยเด็กได้อย่างประสบความสำเร็จ

 

 

เทคนิค: การวาด Strategy Canvas ควรเปิดให้ทีมงานกลยุทธ์น่านน้ำสีครามทุกคนวาดภาพของตัวเองขึ้นมาก่อนแล้วจึงค่อยนำ Strategy Canvas ของแต่ละคนมาพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันจนได้ออกมาเป็น Strategy Canvas ภาพเดียวกันของทั้งองค์กรที่ทุกคนภายในทีมเข้าใจและเห็นถึงความสำคัญในการรีบปรับปรุงแก้ไขให้แตกต่างจากคู่แข่งรายอื่นๆ

 

<< Step Three : Imagine Where You Could Be >>

 

8. Uncovering the Hidden Pain Points That Limit the Size of Your Industry

หลังจากการสร้างความเข้าใจของสถาพปัจจุบันของอุตสาหกรรมเป้าหมายแล้วนั้น ขั้นตอนถัดมาของกระบวนการ Blue Ocean Shift ก้คือการ “ค้นหาความเจ็บปวด” ของผู้บริโภคในอุตสาหกรรมนั้นๆอย่างละเอียดและครบสมบูรณ์ผ่านเครื่องมือ Buyer Utility Map ที่เป็นแผนภาพที่ชวนให้ทีมงานน่านน้ำสีครามชวนคิดถึง “ความเจ็บปวด (pain points)” ที่เกิดขึ้นจากข้อจำกัดแบบเดิมๆของอุตสาหกรรมตลอดกระบวนการบริโภคของลูกค้า (buyer experience) ตั้งแต่ การซื้อ (purchase), การขนส่งสินค้าหรือให้บริการ (delivery), การใช้งาน (use), การใช้งานร่วมกับผลิตภัณฑ์เสริมอื่นๆ (supplement), การบำรุงรักษา (maintenance) และการกำจัด (disposal) [ทั้งหมดนี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามความเหมาะสมของแต่ละอุตสาหกรรม]

โดยในแต่ละกระบวนการของ buyer experience นั้นสามารถแบ่งวิธีการในการสร้างคุณค่าให้แก่ผู้บริโภค (buyer utility lever) ได้ออกเป็น 6 องค์ประกอบหลัก ได้แก่

• Customer productivity : การให้คุณค่าหรือการสร้างผลิตภาพที่ดีขึ้นให้แก่ลูกค้า
• Simplicity : การกำจัดหรือลดความยุ่งยากให้แก่ลูกค้า
• Convenience : การสร้างความสะดวกสบายให้แก่ลูกค้า
• Risk reduction : การลดความเสี่ยงทั้งทางด้านการเงิน กายภาพและจิตใจให้แก่ลูกค้า
• Fun and image : การสร้างอารมณ์ความรู้สึกเชิงบวกให้แก่ลูกค้า
• Environmental friendliness : การให้คุณค่าด้านการรักษาสิ่งแวดล้อมให้แก่ลูกค้า

ซึ่ง Buyer Utility Map นำเอา buyer experience ทั้ง 6 กระบวนการและ Buyer utility lever ทั้ง 6 วิธีการมาพล็อตเป็น matrix ขนาด 6×6 จำนวน 36 ช่องที่กระตุ้นให้ทีมงานน่านน้ำสีครามช่วยกันลงความเห็นว่าช่องไหนใน Buyer Utility Map นั้นเป็นช่องที่อุตสาหกรรมในปัจจุบันให้ความสนใจอยู่แล้ว (เครื่องหมาย O) และช่องไหนที่ยังมีความเจ็บปวดที่ถูกละเลยอยู่ (เครื่องหมาย X) พร้อมให้เหตุผลประกอบ ตามรูปตัวอย่างด้านล่างที่เป็น Buyer Utility Map ของทีมงานผู้คิดค้น ActiFry ที่แสดงให้เห็นถึงปัญหาของเครื่องทอดเฟรนฟรายส์แบบดั้งเดิมได้อย่างชัดเจนมากๆ

 

 

เทคนิค: การวาด Buyer Utility Map นั้นต้องอาศัยทีมงานที่เข้าใจปัญหาของลูกค้าของธุรกิจเป้าหมายอย่างแท้จริง ดังนั้น ทีมงานน่านน้ำสีครามควรต้องลงมือแปลงกายเป็นผู้บริโภคของธุรกิจเพื่อเข้าใจปัญหาของพวกเขาเหล่านั้นอย่างแท้จริง

 

9. Discovering an Ocean of Non-customers

หลังจากการรับรู้ถึงความเจ็บปวดทั้งหมดในสายตาของลูกค้ารายเดิมของอุตสาหกรรมเป้าหมายแล้ว อีกขั้นตอนหนึ่งที่นักกลยุทธ์น่านน้ำสีครามมองข้ามไม่ได้เลยก็คือ การค้นหา “non-customer” หรือ กลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าในอุตสาหกรรมเป้าหมาย ณ ปัจจุบัน ที่มีโอกาสในการเปลี่ยนใจให้พวกเขาเหล่านั้นกลายมาเป็นลูกค้ากลุ่มใหม่ในอนาคตได้สูงหากธุรกิจสามารถสร้างคุณค่าที่มากเพียงพอให้กับพวกเขาเหล่านั้นได้ ซึ่ง non-customer สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ระดับ ได้แก่

1. Soon-to-be non-customer (1^st tier) หรือ กลุ่มลูกค้าชายขอบที่ยังคงตัดสินใจเป็นลูกค้าให้กับอุตสาหกรรมอยู่ด้วยความจำเป็นและพร้อมที่จะกระโดดไปหาอุตสาหกรรมใหม่ๆที่สามารถสร้างคุณค่าที่มากกว่าให้กับพวกเขา อาทิ กลุ่มผู้บริจาคเงินฐานะร่ำรวยที่เริ่มเบื่อหน่ายกับวิธีการรับบริจาคขององค์กรการกุศลแบบเดิมๆ
2. Refusing non-customer (2^nd tier) หรือ กลุ่มคนที่มีความสนใจต่ออุตสาหกรรมแต่กลับตัดสินใจที่จะไม่เป็นลุกค้าหรือเลือกที่จะเป็นลูกค้าของอุตสาหกรรมข้างเคียงที่ให้คุณค่าแก่พวกเขาได้มากกว่า อาทิ กลุ่มคนตกแต่งบ้านที่เลือกการติดตั้งวอลเปเปอร์แทนการทาสี
3. Unexplored non-customer (3^rd tier) หรือ กลุ่มคนที่ไม่เคยคำนึงถึงการเป็นลูกค้าของอุตสาหกรรมแต่มีโอกาสสูงที่พวกเขาจะได้รับประโยชน์หากโมเดลธุรกิจสามารถตอบสนองความต้องการของเขาได้ อาทิ กลุ่มครอบครัวที่ไม่เคยคิดว่าตัวเองอยากเล่นเกมคอนโซลมาก่อนจนกระทั่งรู้จักกับ Wii

ตัวอย่างของบริษัทที่สามารถสร้างน่านน้ำสีครามที่เกิดขึ้นจากการขยายอุตสาหกรรมไปยัง non-customer ก็คือ Square บริษัทให้บริการอุปกรณ์ชำระเงินด้วยบัตรเครดิตผ่านโทรศัพท์มือถือที่เปิดโอกาสและสร้างคุณค่าใหม่ๆให้แก่ลูกค้ากลุ่มใหม่ของอุตสาหกรรมบัตรเครดิต อาทิ กลุ่มธุรกิจขนาดเล็กที่เห็นโอกาสในการเปิดรับชำระเงินด้วยบัตรเครดิตแต่ไม่อยากติดตั้งระบบการชำระเงินของ Visa หรือ Mastercard ที่ต้องลงทุนสูง (2^nd tier) และกลุ่มบุคคลธรรมดาที่มักมีการแลกเปลี่ยนโอนเงินระหว่างกันและกันอย่างสม่ำเสมอด้วยการโอนผ่านบัญชีธนาคารหรือเงินสดโดยไม่ได้คิดถึงการชำระเงินให้กันและกันผ่านบัตรเครดิตมาก่อน (3^rd tier)

 

<< Step Four : Find How You Get There >>

 

10. Reconstructing Market Boundaries Systematically

หลังจากการมองเห็นถึงโอกาสในการสร้างน่านน้ำสีครามผืนใหม่ในอุตสาหกรรมเป้าหมายแล้ว ขั้นตอนถัดมาที่น่าจะเป็นขั้นตอนสำคัญที่สุดในกระบวนการ Blue Ocean Shift เลยก็คือ การ “สร้างกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม” เพื่อไปให้ถึงเป้าหมายที่วาดฝันไว้ ซึ่งผู้เขียนทั้งสองคนก็ได้รวบรวม “6 เส้นทาง” ในการค้นหาข้อมูลเชิงลึก (insight) เพื่อใช้ในการคิดค้นกลยุทธ์น่านน้ำสีครามที่ได้รับการกลั่นกรองจากความสำเร็จของธุรกิจมากมายไว้ ดังต่อไปนี้

• เส้นทางที่ 1. Look across altenate industries : การมองหาโอกาสจากการวิเคราะห์อุตสาหกรรมข้างเคียงที่ noncustomer ส่วนใหญ่เลือกที่จะเป็นลูกค้าแทนที่อุตสาหกรรมเป้าหมาย เช่น การเลือกระหว่างนั่งเครื่องบิน รถเมล์ รถไฟ หรือขับรถส่วนตัว เพื่อทำความเข้าใจถึงคุณค่าที่อุตสาหกรรมเหล่านั้นส่งมอบให้กับพวกเขาและสาเหตุที่ของการตัดสินใจไม่เลือกเป็นลูกค้าของอุตสาหกรรมเป้าหมายที่ธุรกิจกำลังสนใจ
• เส้นทางที่ 2. Look across strategic groups within your industry : การมองหาโอกาสจากการวิเคราะห์โมเดลธุรกิจที่แตกต่างกันในอุตสาหกรรมเป้าหมาย เช่น ความแตกต่างระหว่างโรงแรมห้าดาวและโรงแรมราคาประหยัด เพื่อทำความเข้าใจถึงคุณค่าที่แต่ละโมเดลธุรกิจนั้นๆมอบให้กับลูกค้าของพวกเขาและมองหาจุดบอดที่ยังไม่ได้รับการเติมเต็มในอุตสาหกรรมนั้นๆ
• เส้นทางที่ 3. Look across the chain of buyers and redefine the industry buyer group : การมองหาโอกาสจากการวิเคราะห์เครือข่ายของผู้ซื้อ ตั้งแต่ ผู้ใช้งาน ผู้ทำหน้าที่ซื้อและผู้ส่งอิทธิพลในการตัดสินใจ เพื่อทำความเข้าใจถึงคุณค่าที่ผู้เกี่ยวข้องแต่ละคนให้ความสำคัญและมองหาแนวทางในการตอบสนองความต้องการของผู้เกี่ยวข้องที่อุตสาหกรรมเป้าหมายไม่ได้ให้ความสำคัญในปัจจุบัน
• เส้นทางที่ 4. Look across complementary product and service offerings : การมองหาโอกาสจากการวิเคราะห์และสังเกตพฤติกรรมการใช้งานผลิตภัณฑ์หรือการบริการของลูกค้าในอุตสาหกรรมเป้าหมายเพื่อมองหาความเจ็บปวดของลูกค้าที่เกิดขึ้นตลอดกระบวนการใช้งาน [โดยไม่จำเป็นที่จะต้องเกิดจากผลิตภัณฑ์หรือบริการของอุตสาหกรรม] เพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือการบริการ “แบบครบวงจร” ที่สามารถแก้ไขความเจ็บปวดนั้น
• เส้นทางที่ 5. Rethink the functional-emotional orientation of your industry : การมองหาโอกาสจากการปรับเปลี่ยนลำดับความสำคัญระหว่าง “การใช้งาน” กับ “การสร้างความรู้สึก” ผ่านการสัมภาษณ์ผู้ใช้งานของอุตสาหกรรมเป้าหมายเพื่อทำความเข้าใจถึงความคิดที่พวกเขามีต่ออุตสาหกรรมและทดลองเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์หรือการบริหารที่สะท้อนความคิดใหม่ๆ อาทิ การทำให้อุตสาหกรรมที่เน้นการใช้งานมีความสนุกสนานมากยิ่งขึ้น
• เส้นทางที่ 6. Participate in shaping external trends over time : การมองหาโอกาสจากการวิเคราะห์ “เทรนด์” ที่มีความชัดเจนและมีโอกาสสูงในการสร้างผลกระทบต่ออุตสาหกรรมเป้าหมายใน 3-5 ปีข้างหน้า เพื่อทำการวิเคราะห์ถึงผลกระทบและหาแนวทางในการปรับเปลี่ยนคุณค่าของผลิตภัณฑ์หรือการบริการให้สอดคล้องไปกับเทรนด์เหล่านั้น

เทคนิค: กระบวนการค้นหา insight ของทีมงานกลยุทธ์น่านน้ำสีครามนั้นควรทำให้ครบทั้ง 6 เส้นทางเพื่อให้ได้มาซึ่ง insight ที่สมบูรณ์แบบมากที่สุด ซึ่งขั้นตอนนี้จำเป็นต้องอาศัยการ “ลงสนาม” เพื่อสังเกตและสัมภาษณ์กับลูกค้าและ noncustomer จำนวนมาก ดังนั้น การให้เวลาและความสำคัญของกระบวนการนี้ต่อทีมงานทุกคนจึงเป็นเรื่องที่จำเป็น

 

11. Developing Alternative Blue Ocean Opportunities

หลังจากการรวบรวม insight ผ่าน 6 เส้นทางอย่างครบสมบูรณ์แล้ว ก็ถึงเวลาที่นักกลยุทธ์น่านน้ำสีครามเริ่มทำการประมวลผล insight เหล่านั้นเพื่อสร้าง “โมเดลธุรกิจน่านน้ำสีคราม” ที่ให้ทั้งคุณค่าที่มากกว่าแก่ลูกค้าและมีต้นทุนที่ต่ำกว่าเดิม ผ่าน 4 กระบวนการสำคัญ ดังต่อไปนี้

• Eliminate : การกำจัดองค์ประกอบของโมเดลธุรกิจแบบดั้งเดิมที่ไม่ได้ให้คุณค่าใดๆแก่ลูกค้า
• Reduce : การลดคุณค่าขององค์ประกอบของโมเดลธุรกิจแบบดั้งเดิมที่ถูกให้ความสำคัญมากเกินความจำเป็น
• Raise : การเพิ่มคุณค่าขององค์ประกอบของโมเดลธุรกิจดั้งเดิมที่สร้างคุณค่าแก่ลูกค้าแต่กลับไม่ถูกให้ความสำคัญ
• Create : การสร้างคุณค่าขององค์ประกอบของโมเดลธุรกิจขึ้นมาใหม่

ตัวอย่างความสำเร็จของการสร้างโมเดลธุรกิจผ่านกระบวนการ eliminate-reduce-raise-create ในอุตสาหกรรมที่น่านน้ำสีแดงฉานมากที่สุดแห่งหนึ่งอย่าง “อุตสาหกรรมโรงแรม” ก็ได้เกิดขึ้นในปี 2008 หลังจากที่สองผู้ก่อตั้งของโรงแรม CitizenM ได้ทำการศึกษาถึงความต้องการของผู้เข้าพักโรงแรมกลุ่มที่ต้องมีการเดินทางบ่อยๆ เช่น นักธุรกิจ ว่าเหตุใดทำไมคนกลุ่มนั้นถึงเลือกที่จะพักในโรงแรม 5 ดาวสุดหรูไปเลยหรือไม่ก็โรงแรม 3 ดาวราคาประหยัดแทน จนได้ insight [ตามเส้นทางที่ 2 ในบทที่ 10.] ที่น่าสนใจมากมาย อาทิ นักธุรกิจส่วนใหญ่เลือกที่จะพักในโรงแรม 5 ดาวเพียงเพราะว่าพวกเขาต้องการโรงแรมที่มีห้องพักที่อยู่ในตัวเมืองและให้ประสบการณ์การนอนที่ดี [เตียงใหญ่ เตียงนุ่ม ห้องเก็บเสียง] โดยที่พวกเขาไม่สนใจในขนาดห้องที่กว้างขวางและการบริการอย่างหรูหราของโรงแรมเลย ส่วนนักธุรกิจกลุ่มทื่เลือกเข้าพักในโรงแรม 3 ดาวนั้นก็เพราะเหตุผลหลักเหตุผลเดียวเลยก็คือราคาที่ต่ำกว่าโรงแรมระดับ 5 ดาวหลายเท่าตัว [โดยพวกเขานั้นถือเป็น 1^st tier non-customer ที่พร้อมจะเลิกใช้บริการโรงแรม 3 ดาวได้ทุกเมื่อถ้าหากมีตัวเลือกที่ดีกว่าในราคาที่ไม่แตกต่างกันมาก]

ซึ่ง insight ทั้งหมดที่ผู้บริหารของ CitizenM ได้รับจากการทำความเข้าใจพฤติกรรมการตัดสินใจของลูกค้าต่ออุตสาหกรรมโรงแรมแบบเดิมๆนั้นได้ถูกนำมากลั่นกรองตามกระบวนการ eliminate-reduce-raise-create เพื่อสร้างโมเดลธุรกิจโรงแรมแบบน่านน้ำสีคราม ดังต่อไปนี้

• Eliminate การกำจัดบริการแบบโรงแรมห้าดาวที่ไม่ได้สร้างคุณค่าให้กับลูกค้ากลุ่มเป้าหมายออกไปทั้งหมด อาทิ ล็อบบี้ ห้องอาหาร room service เด็กยกกระเป๋าและพนักงานต้อนรับ
• Reduce การลดขนาดของห้องพักที่ลูกค้ากลุ่มเป้าหมายไม่ได้ให้ความสำคัญลงกว่า 50% เมื่อเทียบกับโรงแรมห้าดาวทั่วไปอันนำมาสู่ต้นทุนพื้นที่ที่ถูกลงมาก
• Raise การเพิ่มความสำคัญของจุดเด่นของโรงแรมห้าดาวทั้งในด้านของประสบการณ์การนอนที่เต็มอิ่ม ตำแหน่งที่ตั้งใจกลางเมืองและบริการเสริมฟรีที่ตอบโจทย์ลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย อาทิ wifi และโทรศัพท์
• Create การสร้างบริการเสริมที่เข้ามาเติมเต็มความต้องการของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย อาทิ ระบบเช็คอินอัตโนมัติที่รวดเร็วกว่าโรงแรมห้าดาวทั่วไปและพนักงานที่ให้บริการได้หลากหลายด้านอย่างเป็นกันเอง

จนในที่สุด โมเดลธุรกิจโรงแรมรูปแบบใหม่ของ CitizenM ก็ประสบความสำเร็จอย่างมากด้วยจำนวนอัตราส่วนผู้เข้าพักที่สูงกว่า 90% [ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมกว่า 80%] พร้อมกับคะแนนรีวิวที่สูงกว่าโรงแรมในละแวกเดียวกันอย่างเห็นได้ชัด ทั้งๆที่ต้นทุนการให้บริการต่อห้องของโรงแรมนั้นต่ำกว่าต้นทุนของโรงแรมสี่ดาวทั่วไปถึง 40% !!

 

 

เทคนิค: การคิดค้นโมเดลธุรกิจน่านน้ำสีครามที่เกิดขึ้นนั้นควรมาพร้อมกับ “สโลแกน” ที่อธิบายถึงคุณค่าของโมเดลธุรกิจใหม่ที่ง่ายต่อการเข้าใจและสามารถทำการตลาดต่อไปได้ ดั่งเช่น CitizenM ที่ใช้สโลแกน “affordable luxury for people” ที่สร้างประสบการณ์การเข้าพักอย่างหรูหราทั้งจากตำแหน่งที่ตั้งของโรงแรมระดับห้าดาว ประสบการณ์การนอนที่สมบูรณ์แบบและการตกแต่งอย่างเรียบหรูมีสไตล์ในราคาที่ใกล้กับโรงแรมระดับสามดาว

 

บรรยากาศภายในห้องพักของโรงแรม CitizenM (ขอบคุณภาพจาก Booking.com)

 

<< Step Five : Make Your Move >>

 

12. Selecting Your Blue Ocean Move and Conducting Rapid Market Tests

หลังจากการคิดค้นกลยุทธ์น่านน้ำสีครามจากทั้ง 6 เส้นทางหลักมาได้อย่างสมบูรณ์แล้ว ก็ถึงเวลาที่องค์กรจำเป็นต้องเลือกแนวทางที่มีความเป็นไปได้มากที่สุดเพื่อนำไปต่อยอดและทดลองจริงในตลาด ซึ่งวิธีการเลือกกลยุทธ์ที่ผู้เขียนทั้งสองคนแนะนำก็คือการจัดงาน Blue Ocean Fair ที่เป็นการเชิญชวนผู้บริหารระดับสูงของทุกแผนกขององค์กรและผู้เกี่ยวข้องกับธุรกิจเป้าหมายโดยตรง [รวมถึงลูกค้าและ non-customer] เพื่อมารวมตัวกันรับฟัง ให้ข้อเสนอแนะและโหวตเลือกกลยุทธ์น่านน้ำสีครามร่วมกัน อันมีขั้นตอนหลักๆดังต่อไปนี้

• การคัดเลือกผู้เข้าร่วมงานที่ควรดึงดูดผู้บริหารระดับสูงและผู้นำของทุกแผนกมาให้ครบสมบูรณ์มากที่สุดเพื่อสร้างความเชื่อมั่นและสร้างความเข้าใจของกระบวนการ Blue Ocean Shift ที่จะมีประโยชน์อย่างมากเมื่อโครงการถูกนำไปใช้งานจริง
• การนำเสนอกลยุทธ์น่านน้ำสีครามทั้งหมดของทีมงาน โดยให้เวลา 5 นาทีต่อกลยุทธ์ โดยอาศัยเครื่องมือ Strategy Canvas และ Buyer’s Utility Map ที่ฉายภาพถึงกลยุทธ์น่านน้ำสีครามได้อย่างชัดเจน
• การกระจายทีมงานให้ประจำตามบูธของแต่ละกลยุทธ์เพื่อให้ผู้ร่วมงานเข้าไปเรียนรู้และให้คำแนะนำ พร้อมกับโหวตให้กับกลยุทธ์ที่เห็นชอบ
• การตัดสินใจโดยกลุ่มผู้บริหารสูงสุดขององค์กรโดยอิงตามคำแนะนำและคะแนนโหวตของผู้ร่วมงาน ทั้งนี้ ผู้บริหารระดับสูงอาจตัดสินใจแตกต่างจากคะแนนโหวตก็เป็นได้ อาทิ ผู้บริหารอาจมองเห็นโอกาสในการควบรวมกลยุทธ์ของสองทีมเข้าด้วยกัน อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารระดับสูงควรอธิบายถึงเหตุผลของการตัดสินใจนั้นๆ

สุดท้าย เมื่อกลยุทธ์ได้รับการคัดเลือกแล้ว ทีมงานน่านน้ำสีครามควรรีบนำกลยุทธ์นั้นไปทดสอบในตลาดจริงทันที

 

13. Finalizing and Launching Your Blue Ocean Move

กระบวนการสุดท้ายของ Blue Ocean Shift ก็คือ การสร้างโมเดลธุรกิจอย่างละเอียดที่ทีมงานน่านน้ำสีครามจะต้องเริ่มทำงานร่วมกับทีมงานที่เกี่ยวข้องภายในองค์กรเพื่อสร้างธุรกิจที่มีกำไรและสามารถดำเนินกิจการตามกลยุทธ์ได้อย่างแท้จริง ซึ่งผู้เขียนทั้งสองคนได้แนะนำให้เริ่มต้นจากการตั้งเป้าหมายของกำไรและคุณค่าที่ลูกค้าควรจะได้รับก่อนจึงค่อยกำหนดต้นทุนให้สอดรับกับโมเดลธุรกิจที่วางแผนไว้ให้ได้มากที่สุด โดยทีมงานน่านน้ำสีครามควรต้องคำนึงถึง 3 คำถามสำคัญที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุนของธุรกิจ อันประกอบไปด้วย

1. Who can we partner with ? : กลยุทธ์น่านน้ำสีครามนั้นอาศัยการแยกตัวออกจากโมเดลธุรกิจรูปแบบเดิมๆของอุตสาหกรรม ความเชี่ยวชาญที่องค์กรมีอยู่ในปัจจุบันจึงอาจไม่สามารถตอบสนองต่อโมเดลธุรกิจใหม่ได้ดีเท่ากับผู้เชี่ยวชาญทางด้านนั้นๆโดยเฉพาะ การมองหาคู่ค้าทางธุรกิจที่ดีจึงสามารถช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของธุรกิจได้ เหมือนกับที่โรงแรม CitizenM นั้นก็ต้องพาร์ทเนอร์กับซัพพลายเออร์บริการอาหารคุณภาพดีเพื่อมาทดแทนห้องอาหารที่ถูกตัดออกไปจากโมเดล
2. How can we streamline and innovate operations ? : หนึ่งในแนวทางการลดต้นทุนด้านการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูงก็คือการมองหาโมเดลการปฏิบัติงานรูปแบบใหม่ๆเพื่อมาใช้แทนโมเดลแบบเดิมๆของอุตสาหกรรม เหมือนกับที่โรงแรม CitizenM เลือกใช้การออกแบบห้องพักมาตรฐานที่มีรูปแบบเหมือนกันทุกห้องซึ่งทำให้ห้องพักเหล่านั้นสามารถผลิตในโรงงานแบบ modular construction [จินตนาการคล้ายๆการต่อเลโก้ที่แต่ละชิ้นเป็นห้องพักสำเร็จรูปหนึ่งห้อง] ที่ลดต้นทุนและลดเวลาการสร้างโรงแรมได้อย่างมหาศาล
3. How can we multiply people’s positive energy and contributions ? : การนำเอาแนวคิด Humanness มาใช้ในการบริหารจัดการพนักงานที่ทำหน้าที่เป็นตัวแทนขององค์กรในการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าเพื่อสร้างแรงกระตุ้นที่แรงกล้าและความรักในการทำงานของพนักงานจะช่วยส่งเสริมให้ประสิทธิภาพของโมเดลธุรกิจนั้นเพิ่มขึ้นอย่างมหาศาล เหมือนกับที่โรงแรม CitizenM สามารถสร้างวัฒนธรรมการบริการผู้เข้าพักอย่างดีเยี่ยมของพนักงานที่ถูกให้คุณค่าเป็น “ambassador” หรือตัวแทนคนสำคัญของโรงแรม

ปิดท้าย กลยุทธ์ที่ใช้งานได้ผลดีที่สุดในการเปิดตัวธุรกิจน่านน้ำสีครามก็คือ “start small, then go fast and wild” ซึ่งก็คือการเริ่มต้นแบบเล็กๆเพื่อทดสอบ เรียนรู้และพัฒนาโมเดลธุรกิจให้มั่นใจก่อนจึงค่อยเติบโตอย่างก้าวกระโดด

โลกของเรายังต้องการน่านน้ำสีครามอีกจำนวนมาก ถึงเวลาแล้วที่เราทุกคนจะต้องเปลี่ยนวิธีคิดและเริ่มต้นบุกเบิกน่านน้ำผืนใหม่ไปด้วยกัน !!

 

ห้องพักแบบ modular ของโรงแรม CitizenM (ขอบคุณภาพจาก citizenm.com)

 

<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>

 

<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>

 

<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>