[สรุปหนังสือ] Principles : Life & Work

 

 

[สรุปหนังสือ] Principles : Life & Work (2017)

by Ray Dalio

 

“Good principles are effective ways of dealing with reality.”

 

สำหรับผู้ที่คร่ำหวอดอยู่ในวงการเศรษฐกิจและการลงทุนแล้ว เชื่อว่าทุกท่านคงรู้จักชื่อของ Ray Dalio หนึ่งในบุคคลที่ชาญฉลาดหลักแหลมที่สุดของยุคสมัยนี้ ผู้เป็นเจ้าของกองทุน hedge fund ขนาดใหญ่ที่สุดของโลกอย่าง Bridgewater Associates และยังติดอันดับทั้ง 100 บุคคลที่ทรงอิทธิพลที่สุดของโลกจาก Time และ 100 บุคคลที่ร่ำรวยที่สุดของโลกจาก Forbes กันเป็นอย่างดี

Principles : Life & Work คือ คัมภีร์ระดับ bestseller เล่มแรกของ Ray Dalio ที่ว่าด้วย “หลักการ” ในการดำเนินชีวิตและการทำงานที่กลั่นกรองมาจากประสบการณ์กว่า 70 ปีตลอดช่วงชีวิตของ Ray Dalio ที่เต็มไปด้วยการเผชิญหน้ากับความล้มเหลวและการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องจนขับดันให้เขาก้าวมาสู่ความยิ่งใหญ่ได้ดั่งในปัจจุบันและพร้อมที่จะส่งต่อหลักการของตัวเองให้กับผู้คนทั่วโลกสามารถนำไปปรับใช้ได้อย่างเปิดเผยตามความเหมาะสม

ก่อนเริ่มต้นอ่านหนังสือเล่มนี้ Ray Dalio ก็ได้เน้นย้ำไว้อย่างชัดเจนว่ามนุษย์ทุกคนล้วนควรมี “หลักการของตัวเอง” ที่ใช้เป็นเครื่องยนต์ในการตัดสินใจและขับเคลื่อนการดำเนินชีวิตและการทำงานในแต่ละวันให้มีประสิทธิภาพสูงที่สุด… เพราะหากคุณใช้ชีวิตแบบไม่มีหลักการให้ยึดมั่น ทุกปัญหาที่ชีวิตท้าให้คุณเผชิญนั้นก็จะถูกจัดการแบบปัจเจกราวกับว่าคุณประสบกับปัญหาเหล่านั้นเป็นครั้งแรก แต่ถ้าคุณมีหลักการในการรับมือกับปัญหาแต่ละประเภทอย่างชัดเจน คุณก็จะสามารถตัดสินใจแก้ปัญหาเหล่านั้นได้อย่างรวดเร็วและมีชีวิตที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น… โดยหลักการพื้นฐานที่พวกเราทุกคนควรมีก็คือการหมั่นถามตัวเองอยู่เสมอว่าแท้จริงแล้ว “เราต้องการอะไร?” และ “ตอนนี้อะไรคือความจริงอยู่บ้าง?” เพื่อประเมินว่า “สิ่งที่เราควรทำเพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งที่เราต้องการโดยอิงพื้นฐานกับความเป็นจริงนั้นคืออะไร?” และการหมั่นพินิจพิเคราะห์ถึงการเกิดขึ้นของเหตุการณ์ต่างๆในชีวิตเพื่อทำความเข้าใจถึงสาเหตุต้นตอและผลกระทบของการเกิดขึ้นเหล่านั้นและนำเอาองค์ความรู้มาพัฒนาระบบหลักการของตัวเองอย่างสม่ำเสมอ

ขอเชิญทุกท่านพินิจพิเคราะห์ถึงหลักการในการดำเนินชีวิตและการทำงานของตัวเองไปพร้อมๆกับการหาแรงบันดาลใจจากหลักการอันน่ายกย่องของ Ray Dalio ในสรุปหนังสือ Principles เล่มนี้กันได้เลยครับ

 

Ray Dalio ผู้เขียนหนังสือ Principles และเจ้าของเฮดจ์ฟันด์ Bridgewater Associates (source: TED)

 

---

 

Part I : WHERE I’M COMING FROM

เด็กชาย Ray Dalio เติบโตในครอบครัวชนชั้นกลางที่คุณพ่อประกอบอาชีพเป็นนักดนตรีกลางคืนมืออาชีพและคุณแม่เป็นแม่บ้าน ณ Long Island รัฐ New York… โดยตลอดช่วงเวลาวัยเด็กและวัยรุ่น เด็กชาย Ray Dalio มักชอบที่จะตั้งคำถามถึงสิ่งที่สังคมยัดเยียดให้เขาทำและมักเลือกทำในสิ่งที่ตัวของเขามองว่าจะได้รับรางวัลที่คุ้มค่ามากกว่า ตั้งแต่ การไม่ตั้งใจเรียนเพราะเขารู้สึกว่าวิชาที่เรียนและคะแนนสอบที่ดีนั้นไม่ได้มีประโยชน์อะไรต่อชีวิตนอกรั้วโรงเรียนของเขา ไปจนถึง การเลือกที่จะรับจ้างทำงานในแทบทุกอาชีพ อาทิ รับจ้างตัดหญ้าให้เพื่อนบ้าน, ทำงานเป็นแคดดี้ในสนามกอล์ฟและทำงานทำความสะอาดโต๊ะในร้านอาหาร… ซึ่งการเลือกที่จะทำงานหาเงินตั้งแต่เด็กนั้นก็ได้ทำให้เด็กชาย Ray Dalio ในวัย 12 ปีได้มาค้นพบกับ “ตลาดหุ้น” ที่กำลังรุ่งโรจน์ของสหรัฐอเมริกาจากการฟังผู้ใหญ่ที่มาเล่นกอล์ฟคุยกัน ซึ่งเด็กชาย Ray Dalio ก็รีบทำการซื้อหุ้นราคาถูกตัวเดียวที่เขารู้จักอย่างสายการบิน Northeast Airlines และทำกำไรได้ถึง 3 เท่า !! [โดยหารู้ไม่ว่า Northeast Airline นั้นเกือบล้มละลายแต่โชคดีที่มีบริษัทอื่นเข้ามาซื้อกิจการจนดันราคาหุ้นขึ้นไปได้] และทำให้เขาเริ่มหันมาศึกษาด้านการลงทุนในตลาดหลักทรัพย์อย่างจริงจัง

ความปั่นป่วนของสงครามเวียดนามและการประกาศลอยตัวค่าเงินดอลลาร์สหรัฐของประธานาธิบดี Richard Nixon ที่นำมาสู่ปัญหาเงินเฟ้ออย่างรุนแรงที่กระทบต่อความผันผวนของตลาดการลงทุนก็ได้ทำให้ Ray Dalio ในวัยหนุ่มได้ประสบการณ์อันล้ำค่าจากการได้สังเกตการณ์การปรับตัวขึ้นลงของราคาสินทรัพย์ต่างๆอย่างรุนแรงอันสวนทางกับความเชื่อของผู้คนส่วนใหญ่ในขณะนั้นแต่ก็มีรูปแบบที่ไม่แตกต่างจากเหตุการณ์ที่เคยเกิดขึ้นมาก่อนในอดีต… ในช่วงเวลาเดียวกัน เขาเองก็ได้เริ่มศึกษาต่อที่มหาวิทยาลัยท้องถิ่นที่ทำให้เขาเริ่มชอบการเรียนรู้มากขึ้นเพราะเขาสามารถเลือกวิชาเรียนที่ตัวเองสนใจได้จนทำเกรดได้ดีเยี่ยมและสามารถสมัครเรียนต่อ MBA ที่ Harvard Business School ได้สำเร็จ

หลังจากเริ่มทำงานอย่างจริงจังในบริษัทหลักทรัพย์หลายแห่งที่ Ray Dalio ได้ตัดสินใจเลือกทำงานในแผนกซื้อขายสินค้าโภคภัณฑ์ (commodity) อาทิ เนื้อสัตว์และธัญพืช ที่ซึ่งมีโอกาสมากมายจากการที่นักการเงินหัวกะทิไม่ได้ให้ความสนใจมากนักและจากธรรมชาติของสินค้าโภคภัณฑ์ที่มักมีราคาแปรผันตาม demand และ supply จริงๆมากกว่าสินทรัพย์อื่นๆอย่างหุ้นที่เต็มไปด้วยอารมณ์ของนักลงทุน… Ray Dalio ก็ได้ตัดสินใจต่อยอดบริษัทหลักทรัพย์ที่เขาและเพื่อนจากมหาวิทยาลัย Harvard เปิดในสมัยเรียนมาเป็นบริษัทหลักทรัพย์ Bridgewater Associates ที่ให้บริการลูกค้าองค์กรทั้งการให้คำปรึกษาและการซื้อขายสินค้าโภคภัณฑ์โดยมีออฟฟิศเป็นห้องนอนอีกห้องของอพาร์ทเม้นท์ของตัวเอง [ชื่อบริษัทมาจากการเชื่อมประโยค “bridge the water” ที่แสดงถึงการสร้างทางเชื่อมการซื้อขายสินทรัพย์ข้ามน้ำข้ามประเทศ]

โดย Bridgewater Associates นั้นก็ได้ประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วจากแนวคิดของ Ray Dalio ที่มองกลไกในการขับดันราคาตลาดของสินทรัพย์โภคภัณฑ์แต่ละชนิดแบบองค์รวมอย่างเข้าใจจริงๆจนเขาสามารถเขียน “โมเดล” ที่เขาเรียกว่า “เครื่องยนต์ (machine)” เพื่อประเมินราคาของสินทรัพย์ได้อย่างแม่นยำมากกว่าบริษัทอื่นๆ อาทิ โมเดลประเมินราคาเนื้อวัวที่เขาคำนึงถึงปัจจัยมากมาย ตั้งแต่ ปริมาณน้ำฝนและสภาพอากาศที่จะมีผลต่อราคาและผลผลิตธัญพืชที่เป็นอาหารหลักของวัว ไปจนถึง ความต้องการเนื้อวัวแต่ละส่วนของผู้บริโภคและเม็ดเงินโฆษณาที่ส่งผลต่อความต้องการเหล่านั้น… Ray Dalio ยังมีส่วนสำคัญในการทำให้ McDonald’s ตัดสินใจขายผลิตภัณฑ์ McNugget อันเป็นที่รักของเด็กทั่วโลกจากการช่วยทำสัญญาซื้อขายล่วงหน้าให้กับทั้งราคาไก่และราคาธัญพืชที่เป็นอาหารของไก่เหล่านั้นจนทำให้ McDonald’s หายกังวลจากความผันผวนของราคาตลาด

ชื่อเสียงของ Ray Dalio เริ่มโด่งดังขึ้นเมื่อเขาเป็นหนึ่งในผู้ที่สามารถทำนายวิกฤติหนี้ของประเทศกำลังพัฒนาได้และตัวของเขาเองก็ได้เริ่มถูกรับเชิญสัมภาษณ์ในรายการต่างๆ ซึ่ง Ray Dalio ที่กำลังมีความมั่นใจในโมเดลการพยากรณ์ของตัวเองก็ได้ป่าวประกาศถึงภาวะวิกฤติทางเศรษฐกิจที่กำลังจะเกิดขึ้นครั้งใหญ่หลังจากที่รัฐบาลของ Ronald Reagan และธนาคารกลางของสหรัฐเริ่มออกมาตรการอัดฉีดสภาพคล่องเข้าไปในตลาดซึ่งตัวเขามองว่ามีความเสี่ยงสูงมากที่จะล้มเหลวและทำให้เศรษฐกิจหดตัวหรือไม่ก็ทำให้เงินเฟ้อสูงไปเลย… แต่การพยากรณ์ของ Ray Dalio ในครั้งนี้ก็ผิดแบบเต็มๆเมื่อเม็ดเงินต่างชาติที่กำลังประสบปัญหาได้ไหลเข้าประเทศสหรัฐอเมริกาเพื่อซื้อเงินดอลลาร์จนทำให้เกิดแรงต้านที่ทำให้เงินดอลลาร์ไม่อ่อนตัวลงและทำให้เศรษฐกิจเติบโตได้โดยที่ไม่มีเงินเฟ้อซึ่งนำมาสู่การบูมของหุ้นครั้งใหญ่และทำให้สินทรัพย์ที่ Ray Dalio ลงทุนในทิศทางตรงกันข้ามขาดทุนหนักจน Bridgewater Associates สูญเสียเงินทั้งหมดและต้องขอให้พนักงานทุกคนออกจากงานเหลือเพียง Ray Dalio เพียงคนเดียว

แต่อย่างไรก็ตาม การล้มเหลวครั้งนี้ก็ได้กลายมาเป็นจุดเปลี่ยนครั้งใหญ่ของ Ray Dalio ที่เริ่มรู้จักการถ่อมตนและลดความมั่นใจอย่างสุดโต่งของตัวเองเพื่อหันมาให้ความสำคัญกับการรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นมากยิ่งขึ้นโดยเฉพาะบุคคลที่ฉลาดแต่คิดต่างไปจากเขาและการบริหารจัดการความเสี่ยงที่ไม่เอาไข่ทุกใบใส่ลงไปในตะกร้าเดียวกันอีกต่อไป นอกจากนั้น Ray Dalio ยังได้กลายมาเป็นผู้ช่ำชองประวัติศาสตร์ของเศรษฐกิจโลกที่มักจะมีเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นซ้ำๆที่สามารถจับรูปแบบเป็นหลักการและเรียนรู้จากความผิดพลาดของบุคคลอื่นๆในประวัติศาสตร์ได้

หลังจากการกลับสู่จุดเริ่มต้นใหม่อีกครั้ง บทเรียนในอดีตก็ได้ผลักดันให้ Ray Dalio ฮึดสู้และสร้าง Bridgewater Associates ให้กลับมายิ่งใหญ่อีกครั้งด้วยการเริ่มต้นสร้างธุรกิจใหม่อย่างการเป็นกองทุน hedge fund ที่ทำหน้าที่บริหารจัดการความเสี่ยงและผลตอบแทนของสินทรัพย์ขององค์กรขนาดใหญ่มากมาย อาทิ World Bank และ Kodak ผ่านหลักการสำคัญ 3 ประการที่เป็นดั่งพื้นฐานที่ทำให้ Bridgewater Associates ยิ่งใหญ่ดั่งในปัจจุบัน ได้แก่

• Systemization : การวาง “ระบบการตัดสินใจ” โดยอาศัยคอมพิวเตอร์ในการช่วยรัน “โมเดล” การตัดสินใจในการลงทุนที่ถูกสร้างขึ้นจากการหลอมรวมวิธีคิดและประสบการณ์ในการตัดสินใจเลือกลงทุนทั้งหมดในอดีตของ Ray Dalio และทีมงานเพื่อเปลี่ยนรูปแบบการตัดสินใจจากการพึ่งพามนุษย์ที่อาจมีความคลาดเคลื่อนมาเป็นการพึ่งพาระบบคอมพิวเตอร์ที่เก็บรวบรวมและประเมินผลข้อมูลทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพ โดยมนุษย์ทำหน้าที่หลักๆในการอัพเดทสมการและปัจจัยที่ใส่ในโมเดลและทดสอบความแม่นยำของโมเดลจากการรันข้อมูลในอดีตจนโมเดลมีความแม่นยำมากที่สุดอย่างต่อเนื่อง
• Holy Grail of Investing : การคิดค้น “กลยุทธ์การลงทุนที่เหนือกว่าผู้อื่น” ด้วยการกระจายการลงทุนไปยังสินทรัพย์ต่างๆที่มีค่าสหสัมพันธ์ (correlation) ที่แตกต่างกันเพื่อหาพอร์ตการลงทุนที่มีอัตราผลตอบแทนสูงต่อความเสี่ยงที่สินทรัพย์แต่ละชนิดสามารถหักลบความเสี่ยงของกันและกันได้ ซึ่งวิธีคิดแบบนี้ในสมัยนั้นถือเป็นเรื่องใหม่มากๆเพราะแต่เดิมกองทุนมักจะเชี่ยวชาญในการลงทุนเพียงแค่ไม่กี่สินทรัพย์ที่ราคามักจะขึ้นลงไปพร้อมๆกัน
• Principles : การพัฒนาระบบ “หลักการ” ในการทำงานแบบมีประสิทธิภาพสูงของพนักงานทุกคนใน Bridgewater Associates ที่จะกล่าวในลำดับถัดไปในหนังสือเล่มนี้ โดยแก่นสารหลักๆก็คือการสร้างระบบการบริหารงานแบบ idea meritocracy ที่ให้ความสำคัญของความสามารถและคุณงามความดีของพนักงานเป็นที่ตั้งซึ่งตรงกันข้ามกับระบบอุปถัมภ์และการสร้างองค์กรที่มีความโปร่งใสแบบสุดโต่งที่พยายามทำให้ทุกอย่างเปิดเผยมากที่สุด

เมื่อ Ray Dalio พัฒนาหลักการในการบริหารจัดการสินทรัพย์และหลักการในการทำงานของพนักงานทุกคนใน Bridgewater Associates ได้อย่างค่อนข้างสมบูรณ์แบบแล้ว เมื่อนั้นบริษัทของเขาก็สามารถเติบโตทั้งในเชิงจำนวนพนักงานและสินทรัพย์จัดการได้อย่างก้าวกระโดดไปพร้อมๆกับการสรรค์สร้างนวัตกรรมด้านการเงินและการบริหารจัดการอีกมากมาย อาทิ กองทุน All Weather Portfolio ที่เกิดจากการประกอบร่างของสินทรัพย์มากมายที่มีอัตราแปรผันระหว่างกันที่แตกต่างกันในสัดส่วนที่ทำให้สินทรัพย์เหล่านั้นสามารถเติบโตได้อย่างต่อเนื่องในทุกๆสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ หรือ การสร้างเบสบอลการ์ดที่บ่งบอกความถนัดและวิธีการทำงานของพนักงานแต่ละคนจากแบบทดสอบ Myers–Briggs Type Indicator (MBTI) อย่างเปิดเผยเพื่อช่วยให้องค์กรที่มีขนาดใหญ่ขึ้นสามารถจัดสรรงานให้ตรงกับความถนัดของพนักงานแต่ละคนได้มากที่สุด

ก่อนการเกิดขึ้นของวิกฤติการเงิน subprime crisis ในปี 2007 ที่สร้างความเสียหายให้กับบริษัทการเงินทั่วโลก โมเดลการตรวจจับความเสี่ยงของ Ray Dalio ก็ได้ส่งสัญญาณเตือนถึงหนี้ที่เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วและทำให้ Bridgewater Associates สามารถปรับสัดส่วนการลงทุนในกองทุนต่างๆได้อย่างทันท่วงทีจนทำให้ยังสามารถสร้างผลตอบแทนที่เป็นบวกกว่า 14% ได้ในปี 2008 ท่ามกลางการติดลบกว่า 30% ขึ้นไปของกองทุนอื่นๆ ซึ่งความสามารถในการตรวจจับวิกฤติได้ล่วงหน้าของ Bridgewater Associates นั้นก็ได้ทำให้ Ray Dalio มีชื่อเสียงขึ้นจากเดิมอย่างมากและทำให้เขาหันมาให้ความช่วยเหลือแก่ทางภาครัฐมากยิ่งขึ้นในการบริหารจัดการความเสี่ยงด้านการเงินเพื่อเตือนและลดความรุนแรงของวิกฤติครั้งถัดๆไปที่จะตามมาอย่างแน่นอนในที่สุด นอกจากนั้น Ray Dalio ยังได้เปิดเผยหลักการในการบริหาร Bridgewater Associates ของเขาอย่างเป็นทางการครั้งแรกซึ่งก็ได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจากผู้อ่านและดาวน์โหลดหลายล้านราย !!

Ray Dalio ได้ใช้เวลาในช่วงใกล้เกษียณของเขาในการศึกษาถึงวิถีชีวิตของเหล่า “ฮีโร่” ทั้งในชีวิตจริงและในนิยายจนมองเห็นเส้นทางของการเป็นฮีโร่ที่มีลักษณะคล้ายคลีงกัน ตั้งแต่ การเริ่มต้นหลังจากที่พวกเขาตระหนักถึงวัตถุประสงค์อะไรบางอย่างที่เรียกร้องให้ต้องเดินทางฝึกฝนฝีมือ การเผชิญความยากลำบากที่มีทั้งสุขและทุกข์เป็นระยะเวลานาน การตกลงไปในจุดต่ำสุดของชีวิต การก้าวผ่านจุดต่ำสุดนั้นและพัฒนาการมาเป็นคนใหม่ที่แข็งแกร่งกว่าเดิม การประสบความสำเร็จในเป้าประสงค์ที่เริ่มต้นไว้และการส่งต่อความสำเร็จเหล่านั้นไปสู่เหล่าฮีโร่รุ่นถัดๆไป นอกจากนั้น Ray Dalio ยังให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับบุคคลที่เขาเรียกว่า “shaper” หรือ “ผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง” อาทิ Steve Jobs, Elon Musk, Albert Einstein, Muhammad Yunus และ Lee Kuan Yew ที่ต่างก็มีคุณสมบัติเด่นเหมือนกันก็คือการไม่ยอมให้ใครหรืออะไรมาขัดขวางวิสัยทัศน์อันยิ่งใหญ่ของพวกเขาเป็นอันขาด… ซึ่ง Ray Dalio ผู้ที่ไม่ได้มองตัวเองเป็นฮีโร่ก็เริ่มต้นทำหน้าที่ในการส่งต่อความสำเร็จอย่างยั่งยืนในแทบทุกองค์ประกอบ ตั้งแต่ การสร้างทีมผู้บริหารรุ่นใหม่ขึ้นมารับช่วงต่อของ Bridgewater Associates ทั้งด้านการบริหารและการลงทุน การส่งต่อหลักการในการทำงาน การใช้ชีวิตและการลงทุนไปสู่บรรดาเจ้าหน้าที่รัฐของทั่วโลกและสังคมในวงกว้าง ไปจนถึง การทำการกุศลอย่างจริงจังเพื่อแจกจ่ายความมั่งคั่งของเขาเพื่อให้เกิดประโยชน์อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

 

---

 

Part II : LIFE PRINCIPLES

 

1 | Embrace Reality and Deal with It

หลักการในการดำเนินชีวิตข้อแรกของ Ray Dalio ก็คือ “การโอบกอดความเป็นจริงและจัดการกับมัน” ซึ่งประกอบไปด้วยหลักการย่อย ดังต่อไปนี้

1.1 Be a hyperrealist : การอยู่กับความเป็นจริงอย่างยิ่งยวดที่ต้องเกิดขึ้นจากการทำความเข้าใจ การยอมรับและการลงมือทำโดยอิงจากความเป็นจริง เพราะความสำเร็จในชีวิตนั้นไม่สามารถเกิดขึ้นได้ด้วยการมีความฝันที่ยิ่งใหญ่เพียงอย่างเดียว แต่ต้องมีการเข้าใจความเป็นจริงและความตั้งใจในการจัดการกับความเป็นจริงเพื่อไปให้ถึงฝันเหล่านั้น ดั่งเช่นสมการ “Dreams + Reality + Determination = A Successful Life”

1.2 Truth or, more precisely, an accurate understanding of reality, is the essential foundation for any good outcome : ความสามารถในการเข้าใจความเป็นจริงแบบจริงๆนั้นคือพื้นฐานสำคัญในการสรรสร้างค์ความสำเร็จใดๆในชีวิต มนุษย์หลายคนยังไม่กล้ายอมรับความเป็นจริงและหาทางหลีกเลี่ยงหรือหลอกตัวเองไปวันๆซึ่งถือเป็นวิธีการดำเนินชีวิตที่ไร้ประสิทธิภาพเพราะความก้าวหน้าล้วนเกิดขึ้นจากการแก้ไขความเป็นจริงที่น่าลำบากใจเป็นหลัก

1.3 Be radically open-minded and radically transparent : การที่จะเข้าใจความเป็นจริงแบบจริงๆได้นั้นต้องอาศัยการ “เปิดใจอย่างสุดโต่ง” ที่พร้อมยอมรับในความไม่รู้หรือจุดอ่อนของตัวเองอย่างไม่มีข้อจำกัดเพื่อนำไปสู่การพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่องและการสร้างความ “โปร่งใสแบบสุดโต่ง” เพื่อให้ความเป็นจริงเหล่านั้นได้รับการนำเสนอโดยไม่ปิดบังจากบุคคลอื่น

1.4 Look to nature to learn how reality works : การเรียนรู้จากหลักการของธรรมชาติในการทำความเข้าใจความเป็นจริงที่จริงแท้ที่ไม่ได้เกิดขึ้นจากการปรุงแต่งดั่งเช่นนักวิทยาศาสตร์ที่พยายามเข้าใจวิวัฒนาการและกฎเกณฑ์ของธรรมชาติเพื่ออธิบายเหตุและผลของการเกิดขึ้นของสิ่งต่างๆอย่างไม่ลำเอียง เมื่อมนุษย์เข้าใจหลักการความเป็นจริงตามหลักของธรรมชาติแล้ว เมื่อนั้นจึงสามารถที่จะลงมือปฏิบัติจากองค์ความรู้เหล่านั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

1.5 Evolving is life’s greatest accomplishment and its greatest reward : หนึ่งในหลักความเป็นจริงของธรรมชาติก็คือ “วิวัฒนาการคือแรงขับเคลื่อนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดแรงหนึ่งของจักรวาล” ไม่ว่าจะเป็นการวิวัฒนาการของสิ่งมีชีวิตหรือแม้กระทั่งองค์กรธุรกิจและประเทศ ซึ่งการวิวัฒนาการเหล่านั้นล้วนให้ความสำคัญกับภาพรวมมากกว่าแค่กับคนใดคนหนึ่ง ดังนั้น ความสำเร็จในชีวิตจึงมักเกิดขึ้นจากการมีส่วนร่วมในการวิวัฒนาการไปในทางที่ดีของสังคมหรือองค์กรในภาพรวม ซึ่งสังคมหรือองค์กรเหล่านั้นก็มักมีระบบแรงจูงใจทั้งในรูปของค่าตอบแทน ชื่อเสียงและความภาคภูมิใจให้อยู่เสมอ ซึ่งแน่นอนว่าการวิวัฒนาการตัวเองของมนุษย์อยู่เสมอนั้นก็มักจะสร้างความสุขในระยะยาวที่ยั่งยืนกว่าการทำอะไรบางอย่างสำเร็จด้วยเช่นกัน

1.6 Pain + Reflection = Progress : แน่นอนว่าในทุกๆการวิวัฒนาการนั้นมักต้องมีการเผชิญหน้ากับความเจ็บปวดอยู่เสมอ แต่จงระลึกไว้ว้าการเผชิญหน้ากับความเจ็บปวดเหล่านั้นและการเรียนรู้จากมันคือปัจจัยหลักในการสร้างความก้าวหน้าของชีวิต

1.7 Weigh second- and third-order consequences : มนุษย์มักตัดสินใจโดยอิงจากผลลัพธ์ขั้นต้นของการกระทำต่างๆโดยหลงลืมคิดถึงผลลัพธ์ที่จะตามมาเป็นลำดับถัดๆไปอยู่เสมอ อาทิ การเลือกที่จะไม่ออกกำลังกายเพราะผลลัพธ์ขั้นต้นนั้นคือความเหนื่อยแต่ก็ทำให้ผลลัพธ์ในระยะยาวอย่างการมีสุขภาพดีถูกละเลยไป ดังนั้น มนุษย์จึงควรตัดสินใจแบบองค์รวมที่มองถึงผลลัพธ์ทั้งในระยะสั้น ระยะกลางและระยะยาวอยู่เสมอ

1.8 Own your outcomes : ความสำเร็จและความสุขในชีวิตนั้นจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมนุษย์เลือกที่จะมีความรับผิดชอบกับทุกๆการตัดสินใจของตัวเองโดยไม่บ่นหรือโทษฟ้าดินถึงปัญหาที่รุมเร้าเข้ามาในแต่ละวัน การยอมรับความเป็นจริงและการเลือกเผชิญหน้ากับทุกอุปสรรคของชีวิตด้วยตัวเองคือหนทางสู่ชีวิตที่ดี

1.9 Look at the machine from the higher level : มนุษย์ควรมองกิจวัตรของตัวเองเป็นเสมือนเครื่องจักรที่มีระบบวิธีคิดที่สามารถปรับปรุงและพัฒนาได้อยู่เสมอ จงใส่หมวกของ “ผู้จัดการของตัวเอง” เพื่อคิดวิเคราะห์ถึงประสิทธิภาพในการตัดสินใจและผลิตภาพของตัวเองอยู่ตลอดเวลาว่าสิ่งที่เป็นอยู่นั้นมีตรงไหนที่พัฒนาได้อีกอย่างไม่มีความลำเอียง เมื่อพบจุดอ่อนของตัวเอง สิ่งที่ไม่ควรทำก็คือการปฏิเสธที่จะแก้ไขมัน แต่ควรเลือกว่าจะสามารถพัฒนาจุดอ่อนเหล่านั้น หรือ หาแนวทางอื่นๆในการไปสู่เป้าหมายเพื่อหลีกเลี่ยงการใช้จุดอ่อนของตัวเอง หรือ การเปลี่ยนเป้าหมายใหม่ที่เหมาะกับตัวเองมากกว่า

 

2 | Use the 5-Step Process to Get What You Want Out of Life

หลักการในการดำเนินชีวิตข้อที่สองของ Ray Dalio นั้นคือการใช้กระบวนการ 5 ขั้นตอนในการวิวัฒนาการตัวเองหรือทำบางสิ่งบางอย่างในชีวิตให้สำเร็จ ซึ่งประกอบไปด้วย

2.1 Have clear goals : การตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนและลำดับความสำคัญอย่างถูกต้อง โดยเป้าหมายของชีวิตนั้นควรเป็นสิ่งที่พวกเราแต่ละคนควรที่จะทำให้สำเร็จอย่างแท้จริงและยิ่งใหญ่มากพอที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดการพัฒนาตัวเองได้

2.2 Identify and don’t tolerate problems : การเฟ้นหาปัญหาและอุปสรรคที่เป็นตัวการขัดขวางทางไปสู่เป้าหมายอย่างครอบคลุมและกล้าเผชิญหน้ากับความเป็นจริงอันน่ากระอักกระอ่วนโดยไม่ยอมทนปัญหาและอุปสรรคเหล่านั้น

2.3 Diagnose problems to get at their root causes : การวิเคราะห์ถึงแก่นแท้ที่ทำให้เกิดปัญหาเหล่านั้นอย่างลึกซึ้งเพื่อสาวรากลึกไปจนถึงต้นตอที่แท้จริงโดยไม่มีความลำเอียงก่อนที่จะเริ่มแก้ไขปัญหาเหล่านั้นอย่างถูกจุดที่สุด

2.4 Design a plan : การออกแบบแผนการในการแก้ไขต้นขอที่แท้จริงของปัญหาเหล่านั้นอย่างเป็นระบบ โดยเริ่มต้นจากการร่างแผนภาพใหญ่ก่อนให้เห็นภาพแล้วจึงค่อนใส่รายละเอียดและปรับปรุงแผนการอย่างต่อเนื่อง

2.5 Push through to completion : การลงมือทำตามแผนการเหล่านั้นด้วยนิสัยที่มั่นคงและมีการตรวจวัดความก้าวหน้าและดัชนีชี้วัดที่เกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่อง

โดยกระบวนการ 5 ขั้นตอนนี้นั้นควรทำทีละขึ้นตอนโดยไม่มีการกระโดดข้ามกันไปมาและควรเกิดขึ้นเป็นวงจรอย่างต่อเนื่องที่เมื่อปัญหาหนึ่งถูกแก้สำเร็จแล้วก็ควรมีการกำหนดเป้าหมายขึ้นมาใหม่เพื่อวิวัฒนาการตัวเองไปข้างหน้าเรื่อยๆอย่างไม่รู้จบ

 

3 | Be Radically Open-Minded

หลักการในการดำเนินชีวิตข้อที่สามของ Ray Dalio ก็คือ “การเปิดใจอย่างสุดขีด” ที่ Ray Dalio กำชับไว้ว่าเป็นหนึ่งในหลักการที่สำคัญที่สุด ทั้งนี้ก็เป็นเพราะความสามารถในการเปิดใจรับฟังความคิดเห็นและความจริงในหลากหลายมุมมองจากผู้อื่นโดยไม่ลำเอียงและไม่หมกมุ่นกับการพยายามทำให้ตัวเองถูกต้องอยู่เสมอนั้นคือหนทางในการได้มาซึ่งความจริงอย่างแท้จริงและการเข้าใจในความจริงให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้นั้นจะช่วยให้การตัดสินใจมีประสิทธิผลมากขึ้นอย่างมากและเกิดการพัฒนาการไปในทางที่ดี

3.1 Recognize your two barriers : อุปสรรคสำคัญที่คอยขัดขวางไม่ให้มนุษย์สามารถเข้าถึงข้อเท็จจริงอย่างแท้จริงของตัวเองนั้นมีอยู่ 2 ประการ ได้แก่ “ego barrier” หรือการยึดถือในอัตตาของตัวเองมากจนหยิ่งทะนงและไม่ยอมรับในข้อผิดพลาดหรือจุดอ่อนของตัวเองซึ่งนำมาสู่การไม่ยอมเรียนรู้จากข้อเท็จจริงและความคิดเห็นของผู้อื่นที่อาจรู้ดีกว่าและ “blind spot barrier” หรือการมีจุดบอดในการมองเห็นจุดอ่อนที่ตัวเองไม่เห็นโดยเลือกที่จะไม่ออกตามหาจุดบอดเหล่านั้นที่ผู้อื่นเห็น โดยการสร้างการเปิดใจอย่างสุดขีดนั้นคือหลักการสำคัญในการกำจัดอุปสรรคทั้งสองข้อนี้

3.2 Practice radical open-mindedness : การฝึกฝนและพัฒนาความสามารถในการเปิดใจอย่างสุดขีดที่มักเกิดขึ้นจากการตระหนักรู้ว่ามนุษย์แต่ละคนนั้นไม่สามารถครอบครองความรู้และข้อมูลที่ครบถ้วนสมบูรณ์แบบได้และการออกตามหาองค์ความรู้เหล่านั้นจากการสอบถามและเข้าใจมุมมองความคิดเห็นของผู้อื่นโดยไม่ยอมให้อัตตาและจุดบอดของตัวเองมาเป็นตัวการฉุดรั้ง ผู้ที่สามารถเปิดใจได้อย่างสุดขีดนั้นต้องรู้จักปล่อยวางความคิดที่ว่าตัวเองต้องถูกต้องที่สุดเสมอเพื่อแลกกับความรู้สึกสนุกและตื่นเต้นทุกครั้งที่ได้เรียนรู้ถึงความจริงใหม่ๆจากผู้อื่น การรู้ว่าตัวเองไม่รู้และออกตามหาความจริงที่ถึงแม้ว่ามันจะน่ากระอักกระอ่วนขนาดไหนนั้นคือความสามารถที่ยิ่งใหญ่ที่ต้องอาศัยการฝึกฝนนานนับปีกว่าที่จะรู้สึกสะดวกใจกับวิธีคิดแบบขัดสัญชาตญาณแบบนี้

3.3 Appreciate the art of thoughtful disagreement : หนึ่งในเทคนิคสำคัญในการเข้าถึงความจริงจากการเปิดใจอย่างสุดขีดก็คือศิลปะในการถกเถียงกันอย่างใช้ความคิด เพราะในทุกๆครั้งที่สองฝ่ายต่างมีความเห็นไม่เหมือนกันนั้นแสดงให้เห็นว่ามีอย่างน้อยฝ่ายหนึ่งที่มีความเข้าใจผิดเกิดขึ้นและจะเป็นประโยชน์อย่างมากที่ทั้งสองฝ่ายรู้ว่าใครเข้าใจในความจริงได้อย่างถูกต้องกันแน่ ดังนั้น ต่างฝ่ายต่างควรทำความเข้าใจในวิธีคิดและข้อมูลของกันและกันเพื่อเสาะหาความจริงโดยเป็นมิตรและการเลือกเปิดการพูดคุยอย่างมีเป้าหมายในการตามหาความจริง เช่น “พวกเรากำลังจะพยายามบอกอีกฝ่ายว่าตัวเองถูกหรือพวกเราจะพยายามพูดคุยเพื่อเข้าใจมุมมองของแต่ละฝ่ายอย่าเปิดใจให้มากที่สุดดี?”

3.4 Triangulate your view with believable people : อีกหนึ่งเทคนิคในการเข้าถึงความจริงจากการเปิดใจอย่างสุดขีดก็คือการเสาะหามุมมองใหม่ๆจากบุคคลที่มีความน่าเชื่อถือเพื่อเติมเต็มข้อมูลที่ตัวเองมีให้ครอบคลุมที่สุดก่อนการตัดสินใจ ซึ่ง Ray Dalio มักให้น้ำหนักความน่าเชื่อถือ (believability) แก่บุคคลที่มีประสบการณ์และเคยมีความสำเร็จมาแล้วหลายครั้งในหัวข้อนั้นๆกว่าบุคคลกลุ่มอื่นๆ

 

4 | Understand That People are Wired Very Differently

หลักการในการดำเนินชีวิตข้อที่สี่ของ Ray Dalio ก็คือ “การตระหนักรู้ว่ามนุษย์แต่ละคนนั้นมีกระบวนการคิดที่แตกต่างกัน” ซึ่งนำมาสู่การพยายามทำความเข้าใจและใช้ประโยชน์จากความแตกต่างเหล่านั้นให้ได้มากที่สุด

4.1 Understand the power that comes from knowing how you and others are wired : หนึ่งในต้นเหตุสำคัญที่นำไปสู่ความขัดแย้งนั้นก็คือความแตกต่างทางวิธีคิดของบุคคลแต่ละคนที่นำมาซึ่งพฤติกรรมและการสื่อสารที่อาจสร้างความไม่พึงพอใจกันได้ การทำความเข้าใจการทำงานของสมองและบุคลิกภาพของบุคคลแต่ละคนนั้นจึงเป็นหนึ่งในอาวุธลับที่ช่วยให้คุณสามารถประสบความสำเร็จในกิจกรรมที่ต้องเกี่ยวข้องกับผู้อื่น จงเข้าใจว่ามนุษย์แต่ละคนเป็นเหมือนชุดเลโก้ที่มีความแตกต่างกันเหมือนกับ Ray Dalio ที่มีแนวคิดการทำการ์ดเบสบอลที่ระบุบุคลิกภาพและคุณสมบัติเด่นของพนักงานแต่ละคนอย่างชัดเจนเพื่อให้การวางกำลังคนและการทำงานร่วมกันมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นจากความเข้าใจกันและกันที่มากขึ้น

4.2 Meaningful work and meaningful relationships aren’t just nice things we chose for ourselves, they are genetically programmed to us : หนึ่งในปัจจัยทางวิวัฒนาการที่ทำให้มนุษย์แตกต่างจากสัตว์ชนิดอื่นๆก็คือความฉลาดทางสังคม (social IQ) ที่ทำให้มนุษย์สามารถทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มใหญ่ได้ ซึ่งก็ไม่แปลกที่สัญชาติญาณและค่านิยมของมนุษย์ทั่วๆไปมักโปรแกรมให้พวกเราอยากทำงานที่มีประโยชน์ต่อส่วนรวมและมีความสัมพันธ์ที่มีความหมาย ดังนั้น องค์กรหรือกลุ่มก้อนสังคมที่สามารถสร้างความรู้สึกร่วมของผู้คนได้นั้นย่อมสร้างความสุขและผลิตภาพที่มากกว่าได้

4.3 Understand the great brain battles and how to control them to get what you want : การทำความเข้าใจความขัดแย้งภายในจิตใจที่เกิดขึ้นจากกลไกของสมองโดยธรรมชาติเพื่อหาแนวทางในการควบคุมมันให้เกิดประโยชน์มากที่สุดนั้นคืออีกหนึ่งปัจจัยแห่งความสำเร็จของชีวิต ยกตัวอย่างเช่น การเข้าใจในระบบความคิดที่มีอยู่ 2 ประเภท ได้แก่ “ระบบจิตใต้สำนึก” ที่มักเกิดขึ้นตามสัญชาตญาณเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้ชีวิตแต่ก็เต็มไปด้วยความลำเอียงและ “ระบบตระหนักรู้” ที่อาศัยพลังงานในการคิดวิเคราะห์ไตรตรองที่ก็ควรพิเคราะห์ถึงการกระทำแบบอัตโนมัติผ่านระบบจิตใต้สำนึกอยู่เสมอเพื่อประเมินหาจุดบกพร่องและพยายามป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีก หรือ การเข้าใจในความขัดแย้งระหว่างกระบวนการคิดด้วย “อารมณ์” และ “เหตุผล” ที่อารมณ์มักเกิดขึ้นอย่างพรวดพราดฉับพลันมากกว่าจากการทำงานของ amygdala ในสมองที่ก็มักควรได้รับการควบคุมอย่างเหมาะสม

4.4 Find out what you and others are like : การทำความเข้าใจบุคลิกภาพที่แตกต่างกันของผู้คนแต่ละคนอย่างครอบคลุมเพื่อเข้าใจในจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์ประกอบแต่ละส่วนของพวกเขานั้นถือเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จเป็นอย่างมาก โดยการประเมินบุคลิกภาพของมนุษย์แต่ละคนนั้นมีวิธีการที่หลากหลายมากๆ อาทิ Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) และ Workplace Personality Inventory ซึ่งในสรุปนี้ขอเกริ่นคร่าวๆเฉพาะ MBTI ก่อนแบบคร่าวๆเพื่อให้พอเห็นภาพ [ผมเองก็ใช้ MBTI ในการทำความเข้าใจทีมงานเป็นหลักเหมือนกัน] และผู้ที่สนใจก็สามารถหาข้อมูลเพิ่มเติมได้ต่ออีกทีครับ

• introversion vs extroversion : ความแตกต่างในวิธีการใช้และเก็บสะสมพลังงานที่ introvert มักให้ความสำคัญกับการอยู่กับตัวเองและการคิดให้ละเอียดถี่ถ้วนก่อนแสดงความคิดเห็น ส่วน extrovert มักได้รับพลังงานจากการอยู่กับมนุษย์คนอื่นและชอบการพูดคุยเพื่อแลกเปลี่ยนความคิดในทันที
• intuiting vs sensing : ความแตกต่างในจุดสนใจและวิธีการเลือกเก็บข้อมูลที่ intuiting มักชอบในการมองภาพกว้างและบริบทแบบองค์รวม ส่วน sensing มักให้ความสำคัญกับรายละเอียดและสถานการณ์ปัจจุบันมากกว่า
• thinking vs feeling : ความแตกต่างในวิธีการตัดสินใจที่ thinking จะยึดหลักการเหตุผลจากข้อมูลทั้งหมดที่มีอยู่มาใช้ในการตักสินใจ ส่วน feeling มักจะคิดถึงความสมดุลระหว่างผู้คนและให้ความรู้สึกกับความรู้สึกของผู้ที่เกี่ยวข้อง
• judging vs perceiving : ความแตกต่างในวิธีการดำเนินชีวิตที่ judger มักเลือกที่จะวางแผนอย่างละเอียดถี่ถ้วนและมีกระบวนการที่ชัดเจน ส่วน perceiver มักให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นและปรับตัวตามสถานการณ์ล่าสุดเป็นหลัก

4.5 Getting the right people in the right roles in support of your goal is the key to succeeding at whatever you choose to accomplish : เมื่อพวกเราเข้าใจความแตกต่าง ข้อดีและข้อเสียของบุคลิกภาพของผู้คนแต่ละคนแล้ว คุณก็สามารถทำหน้าที่เป็นวาทยกรแห่งวงออร์เคสตร้าที่จัดวางตัวต่อเลโก้ของผู้คนแต่ละคนให้นำเอาจุดเด่นมาส่งเสริมเติมเต็มกันให้ได้อย่างสมบูรณ์แบบมากที่สุด ซึ่งรวมไปถึงการมุ่งหาบุคคลที่จะเข้ามาช่วยเติมเต็มจุดอ่อนของตัวเองได้อีกด้วย

 

5 | Learn How to Make Decisions Effectively

หลักการในการดำเนินชีวิตข้อที่ห้าของ Ray Dalio ก็คือ “การพัฒนากระบวนการตัดสินใจให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้นเรื่อยๆ” ที่เป็นแก่นในการใช้ชีวิตและในการทำงานของ Ray Dalio ที่มองกระบวนการตัดสินใจของมนุษย์เป็นระบบที่ประกอบไปด้วยข้อมูลและสูตรคำนวณที่สามารถปรับปรุงพัฒนาให้ดีขึ้นได้เรื่อยๆ ด้วยหลักการดังต่อไปนี้

5.1 Recognize that 1) the biggest threat to good decision making is harmful emotions, and 2) decision making is a two-step process (first learning and then deciding) : จงระลึกไว้เสมอว่ากระบวนการตัดสินใจนั้นประกอบด้วย 2 ขั้นตอนที่เริ่มต้นจากการเรียนรู้เพื่อเก็บข้อมูลสำคัญที่จะต้องใช้ก่อนแล้วจึงค่อยตัดสินใจ ซึ่งแน่นอนว่าการเก็บข้อมูลและความจริงได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุดนั้นต้องอาศัยการเปิดใจอย่างสุดโต่งโดยไม่ควรให้อารมณ์เข้ามาเป็นอุปสรรค

5.2 Synthesize the situation at hand : กระบวนการตัดสินใจที่ดีนั้นต้องเริ่มต้นจากการสังเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่ในปัจจุบันที่ต้องอาศัยการตรวจสอบถึงความถูกต้อง ทำความเข้าใจถึงความสำคัญของข้อมูลแต่ละข้อและเชื่อมโยงข้อมูลเหล่านั้นเข้าด้วยกัน

5.3 Synthesize the situation through time : กระบวนการตัดสินใจที่ดียังต้องรู้จักการมองข้อมูลเหล่านั้นตลอดช่วงเวลาที่ผ่านมาเพื่อเข้าใจแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงของข้อมูลเหล่านั้นไม่ใช่เพียงแค่การมองค่าของข้อมูลเหล่านั้นในปัจจุบันเท่านั้น

5.4 Navigate levels effectively : กระบวนการตัดสินใจที่ดียังต้องทำความเข้าใจถึงระดับของการตัดสินใจที่มีตั้งแต่การวางแผนระดับกลยุทธ์ไปจนถึงการกำหนดรายละเอียดในแต่ละขั้นตอนเพื่อไปให้ถึงเป้าหมายของกลยุทธ์นั้นๆ

 

5.5 Logic, reason, and common sense are your best tools for synthesizing reality and understanding what to do about it : กระบวนการตัดสินใจที่ดีที่สุดนั้นต้องยึดหลักการ เหตุผล ข้อมูลประกอบและสามัญสำนึกเป็นหลักอยู่เสมอ ไม่ใช่การใช้อารมณ์หรือการเชื่อฟังคำสั่งของผู้ที่มีอำนาจมากกว่าเพียงเท่านั้น

5.6 Make your decisions as expected value calculations : กระบวนการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพควรคิดถึงผลลัพธ์แบบประมาณการณ์ของตัวเลือกแต่ละทางด้วยการประเมินถึงความน่าจะเป็นและผลลัพธ์ที่จะได้รับของความสำเร็จและความล้มเหลวของแต่ละแนวทางเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความลำเอียง โดยผู้ที่สามารถประเมินความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ต่างๆได้อย่างแม่นยำมากที่สุดจะยิ่งสามารถทำให้การตัดสินใจมีประสิทธิผลมากขึ้นได้มาก

5.7 Prioritize by weighing the value of additional information against the cost of not deciding : กระบวนการตัดสินใจโดยที่ยังมีข้อมูลไม่เพียงพอนั้นต้องรู้จักการหาสมดุลระหว่างคุณค่าที่ได้จะรับจากข้อมูลที่ต้องไปหามาเพิ่มเติมกับต้นทุนค่าเสียเวลารอในระหว่างการหาข้อมูล โดยหากต้นทุนค่าเสียเวลานั้นสูงกว่า การหาข้อมูลแบบสมบูรณ์แบบคงไม่คุ้มค่า

5.8 Simplify : กระบวนการตัดสินใจที่ดีต้องมีรูปแบบและวิธีคิดที่เปลี่ยนเรื่องยากและซับซ้อนให้เข้าใจง่ายที่สุด

5.9 Use principles : แน่นอนว่าการใช้ “หลักการ” เป็นตัวช่วยในการตัดสินใจนั้นคือองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้ชีวิตและการทำงานมีประสิทธิภาพสูงมากขึ้น ดังนั้น จงเลียนแบบ Ray Dalio ที่มักจดอยู่เสมอว่าเขาใช้ปัจจัยใดบ้างในการตัดสินใจและหมั่นพินิจพิเคราะห์ว่าการตัดสินใจแต่ละครั้งนั้นมีประสิทธิภาพขนาดไหนเพื่อเรียนรู้ สร้างหลักการและนำไปปรับใช้ในครั้งถัดๆไป

5.10 Believability weight your decision making : กระบวนการตัดสินใจที่ดีนั้นไม่จำเป็นต้องเกิดจากตัวของคุณเพียงคนเดียว การเลือกใช้ประโยชน์จากองค์ความรู้ของผู้ที่มีความน่าเชื่อถือในเรื่องนั้นๆมีส่วนช่วยอย่างมากในการทำให้การตัดสินใจดีขึ้น

5.11 Convert your principles into algorithms and have the computer make decisions alongside you : วิธีคิดที่อัจฉริยะที่นำมาสู่ความสำเร็จของ Ray Dalio นั้นก็คือการนำเอาหลักการในการตัดสินใจของเขามาแปลงเป็นสมการทางคณิตศาสตร์และสร้างเป็นโมเดลการตัดสินใจเพื่อให้คอมพิวเตอร์ที่มีพลังในการประมวลผลอันมหาศาลช่วยคำนวณวิธีการตัดสินใจที่ดีที่สุดโดยไม่มีความลำเอียง แน่นอนว่าหลักการนี้ถือเป็นเรื่องที่ใหม่และไม่ใช่เรื่องง่ายๆแต่ก็น่าสนใจที่จะทดลองทำตามไม่น้อย ยกตัวอย่างเช่น การตัดสินใจเลือกงานของคุณที่อาจจะกำหนดน้ำหนักของปัจจัยต่างๆ อาทิ เงินเดือน ตำแหน่งงาน ขนาดทีม ชื่อเสียงบริษัทและคุณค่าที่ให้ต่อสังคม ซึ่งเมื่อคุณตัดสินใจเลือกงานที่หนึ่งมาแล้วก็สามารถกลับมาทบทวนว่างานนั้นตรงใจมากน้อยขนาดไหนและปัจจัยไหนบ้างที่มีความสำคัญต่อผลลัพธ์นั้นๆเพื่อปรับใช้ในการเลือกงานครั้งถัดไป

5.12 Be cautious about trusting AI without having deep understanding : วิธีคิดในการใช้คอมพิวเตอร์มาช่วยในการตัดสินใจของ Ray Dalio นั้นอาศัยความเข้าใจอย่างลึกซึ่งของสูตรสมการและข้อจำกัดทั้งหมดที่เขาและทีมงานเป็นคนป้อนข้อมูลให้กับโมเดล ซึ่งแตกต่างจากวิธีการทำงานของ AI ส่วนใหญ่ที่มักเน้นการเรียนรู้จากข้อมูลจำนวนมหาศาลที่นำมาสู่ผลลัพธ์โดยที่ตัวกระบวนการตัดสินใจของ AI นั้นมีความซับซ้อนและไม่สามารถอธิบายด้วยหลักการเหตุผลได้ซักเท่าไหร่ซึ่ง Ray Dalio ก็ขอเตือนไว้ว่าวิธีการแบบนั้นเหมาะสำหรับใช้ในสถานการณ์ที่ไม่ได้มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยๆเท่านั้น

 

---

 

Part III : WORK PRINCIPLES

 

หลักการในการทำงานของ Ray Dalio นั้นแท้จริงแล้วก็คือหลักการในการดำเนินชีวิตที่กล่าวไว้ในบทก่อนหน้าที่ถูกนำมาปรับใช้กับกลุ่มคนภายในองค์กร ซึ่งก่อนที่จะเจาะลึกลงไปในแต่ละหลักการอย่างละเอียด Ray Dalio ก็ได้สรุปแก่นของหลักการในการทำงานไว้ 4 ประเด็น ดังต่อไปนี้

• An organization is a machine consisting of two major parts, culture and people : Ray Dalio มององค์กรเป็นเสมือนเครื่องยนต์ที่ประกอบไปด้วย “คน” และ “วัฒนธรรมองค์กร” ที่มีหน้าที่ในการสร้างคุณค่าตามเป้าหมายขององค์กร ซึ่งองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงนั้นต้องมีคนที่ยอดเยี่ยมและวัฒนธรรมองค์กรที่ยอดเยี่ยมและทั้งสองก็ต้องมีแนวคิดและคุณค่าที่สอดคล้องกัน โดยคนที่ยอดเยี่ยมนั้นต้องมีทั้งความสามารถและค่านิยมความคิดที่สอดรับกับพันธกิจขององค์กร ส่วนวัฒนธรรมองค์กรที่ยอดเยี่ยมนั้นต้องสามารถดึงปัญหาที่เกิดขึ้นทั้งหมดมาอยู่ในที่แจ้งเพื่อแก้ไขปัญหาด้วยหลักการได้อย่างมีประสิทธิภาพและสามารถสร้างคุณค่าใหม่ๆได้อย่างต่อเนื่อง
• Tough love is effective for achieving both great work and great relationships : การสร้างกระบวนการทำงานที่ยอดเยี่ยมและความสัมพันธ์ที่ยอดเยี่ยมนั้นต้องเกิดขึ้นจาก “ความรักที่หนักแน่น” ที่ผู้นำต้องพร้อมที่จะมอบความรักความหวังดีให้กับพนักงาน ในขณะเดียวกันก็กล้าที่จะผลักดันพวกเขาให้ไปได้ไกลหรือมีผลิตภาพมากขึ้นเรื่อยๆ โดย Ray Dalio ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนแก่พนักงานทุกคนว่า Bridgewater Associates นั้นไม่ใช่องค์กรที่ใจเย็นแต่ทุกคนต้องทำงานหนักเพื่อไปให้ถึงมาตรฐานที่สูงกว่าบริษัทอื่นๆในอุตสาหกรรมและจงภาคภูมิใจไปกับความสำเร็จที่ได้ตามมา
• A believability-weighted idea meritocracy is the best system for making effective decisions : ระบบการตัดสินใจที่ดีที่สุดตามแนวคิดของ Ray Dalio ก็คือ “idea meritocracy” หรือ “ระบบที่ให้น้ำหนักตามขีดความสามารถและความน่าเชื่อถือ” ของหลักการเหตุผลของพนักงานแต่ละคนโดยอาศัยความน่าเชื่อถือในอดีตในแต่ละหัวข้อที่เกี่ยวข้องของพวกเขาโดยไม่สนใจในความอาวุโสหรือตำแหน่ง ซึ่งระบบนี้จะเกิดขึ้นได้นั้นต้องอาศัยหลักการในการตามล่าหาความจริงและความโปร่งใสอย่างสุดโต่ง
• Make your passion and your work one and the same and do it with people you want to be with : Ray Dalio ยังเชื่อว่าหากคุณสามารถทำงานในสิ่งที่คุณรักหรือพยายามรักในสิ่งที่คุณทำได้มากขนาดไหนก็จะยิ่งส่งผลต่อความสำเร็จมากยิ่งขึ้นเท่านั้น โดยหนึ่งในวิธีการในการทำให้คุณรักในงานมากยิ่งขึ้นก็คือการทำงานร่วมกับกลุ่มคนที่คุณอยากที่จะทำงานด้วยซึ่งนั่นก็ทำให้วัฒนธรรมและคุณภาพของคนในองค์กรเป็นสิ่งที่สำคัญมากๆ

 

TO GET THE CULTURE RIGHT…

 

1 | Trust in Radical Truth and Radical Transparency

หลักการในการทำงานข้อที่หนึ่งของ Ray Dalio ก็คือ “การเชื่อมั่นในความจริงและความโปร่งใสแบบยิ่งยวด” ซึ่งถือเป็นหลักการพื้นฐานในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบ idea meritocracy ที่ต้องพึ่งพากระบวนการตัดสินใจแบบมีเหตุผลจากข้อมูลที่ยิ่งเยอะก็ยิ่งช่วยให้การตัดสินใจมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ซึ่งหลักการข้อนี้ก็สามารถแบ่งย่อยออกได้ดังต่อไปนี้

1.1 Realize that you have nothing to fear from knowing the truth : การสร้างความเข้าใจให้กับทุกคนในองค์กรว่าการไม่รู้ความจริงนั้นมีแต่ผลเสียและน่ากลัวกว่าการได้ล่วงรู้ถึงความเป็นจริงที่ถึงแม้จะน่ากระอักกระอ่วนใจขนาดไหน เพื่อให้ทุกคนเปิดใจรับวัฒนธรรมแบบโปร่งใสที่ความจริงเป็นสิ่งที่น่าไขว่หาและควรได้รับการเปิดเผยเพื่อได้รับการพัฒนาแก้ไขให้ดียิ่งขึ้น

1.2 Have integrity and demand it from others : คำว่า “integrity” นั้นมีความหมายตามตัวอักษรว่าเป็น “ความเป็นหนึ่งเดียวกัน” ของบุคคลทั้งภายนอกและภายในจิตใจที่ทุกสิ่งที่พูดกับสิ่งที่คิดนั้นมีความสอดคล้องกันอยู่เสมอ การสร้างวัฒนธรรมที่โปร่งใสและเน้นการตามหาความจริงนั้นสามารถส่งเสริมและเรียกร้องให้ทุกคนในองค์กรคิดกับพูดตรงกันได้มากกว่าองค์กรอื่นๆ ซึ่งวิธีการที่เห็นภาพมากที่สุดก็คือการที่พนักงานทุกคนต้องกล้าที่จะพูดเรื่องต่างๆเกี่ยวกับคนอื่นต่อหน้าบุคคลนั้นๆเสมอโดยไม่เอาไปนินทาลับหลังซึ่งไม่ได้เกิดผลประโยชน์ใดๆ นอกจากนั้น ความโปร่งใสต่อผลงานและความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนอย่างชัดเจนไม่มีซ่อนเร้นยังช่วยขจัดปัญหาคอรัปชั่นหรือการเอื้อผลประโยชน์ให้กับคนสนิทภายในองค์กรได้อย่างสิ้นเชิง

1.3 Create an environment in which everyone has the right to understand what makes sense and no one has the right to hold critical opinion without speaking up : การสร้างสิ่งแวดล้อมที่ทำให้พนักงานทุกคนเข้าใจบริบทและข้อมูลสำคัญที่มีความจำเป็นต่อพวกเขาอย่างครบถ้วนเพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงที่สุด ซึ่งก็รวมไปถึงการคาดหวังให้พนักงานทุกคนแชร์ความคิดที่สำคัญของพวกเขาเองอย่างหมดเปลือกเพื่อช่วยเสริมให้องค์กรในภาพรวมสามารถตัดสินใจได้อย่างดีที่สุดด้วยเช่นกันและองค์กรก็ไม่ควรอดทนต่อบุคคลที่ไม่ซื้อสัตย์อยู่บ่อยครั้ง

1.4 Be radically transparent : การสร้างความโปร่งใสอย่างมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ด้วยการเปิดเผยข้อมูลบริบทและหลักการในการตัดสินใจขององค์กรอย่างโปร่งใสมากที่สุดเพื่อสร้างความเข้าใจและความรู้สึกร่วมของพนักงาน ไปพร้อมๆกับการป้องกันไม่ให้องค์กรเกิดข่าวลือหรือการเล่นพรรคเล่นพวกที่มีแต่จะสร้างผลเสียให้กับองค์กร โดยหากองค์กรไม่สามารถเปิดเผยข้อมูลไหนได้จริงๆ เช่น ข้อมูลความลับส่วนบุคคลหรือข้อมูลที่หากหลุดไปจะทำให้เกิดความเสี่ยงต่อองค์กรและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องเป็นอย่างมาก ก็ควรที่จะอธิบายอย่างชัดเจนว่าทำไมข้อมูลเหล่านี้ถึงเปิดเผยไม่ได้ นอกจากนั้น องค์กรยังต้องสร้างความรับผิดชอบให้กับพนักงานในการประมวลผลข้อมูลเหล่านั้นอย่างเข้าใจและควรมีบทลงโทษหากพนักงานนำข้อมูลเหล่านั้นไปปล่อยให้กับคนนอก

1.5 Meaningful relationships and meaningful work are mutually reinforcing, especially when supported by radical truth and radical transparency : วัฒนธรรมที่ยึดถือความจริงและความโปร่งใสอย่างสุดโต่งนั้นมีส่วนสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกันของพนักงานในองค์กร ซึ่งก็เป็นเพราะว่าความใกล้ชิดส่วนใหญ่นั้นเกิดขึ้นจากความสามารถในการพูดคุยได้อย่างเปิดใจในเรื่องที่สำคัญต่างๆได้และความสัมพันธ์ที่ดีก็จะช่วยขับดันให้พนักงานร่วมใจกันทำงานอย่างเต็มที่เพื่อผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้นขององค์กรไปอีกทอดหนึ่ง

 

2 | Cultivate Meaningful Work and Meaningful Relationships

หลักการในการทำงานข้อที่สองของ Ray Dalio ก็คือ “การปลูกฝังการทำงานที่มีความหมายและความสัมพันธ์ที่มีความหมาย” ทั้งนี้ก็เป็นเพราะว่าความสัมพันธ์ที่ดีนั้นคือรากฐานสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมแห่งความยอดเยี่ยมที่เกิดขึ้นจากพนักงานในองค์กรที่เชื่อมั่นและรู้สึกยินดีที่จะได้ทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานที่ยอดเยี่ยมของพวกเขา โดย Ray Dalio ได้นิยามความสัมพันธ์ของพนักงานใน Bridgewater Associates ว่าเป็นดั่ง “ธุรกิจครอบครัว” ที่ห่วงใยในสมาชิกทุกคนแต่ก็ต้องคาดหวังสิ่งที่ดีที่สุดให้ครอบครัวได้เติบโตไปข้างหน้าด้วยเช่นกัน โดยหลักการในการสร้างความสัมพันธ์ที่มีความหมายนั้นประกอบไปด้วย

2.1 Be loyal to the common mission and not to anyone who is not operating consistently with it : การซื่อสัตย์ต่อพันธกิจและหลักการขององค์กรเหนือผู้ใดผู้หนึ่ง เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาในกรณีที่ผู้ใดผู้หนึ่งในองค์กรเกิดมีแนวคิดที่ขัดแย้งต่อเป้าประสงค์และวิถีขององค์กร

2.2 Be crystal clear on what the deal is : ทุกๆความสัมพันธ์นั้นมีการแลกเปลี่ยนเสมอ ดังนั้นองค์กรที่ต้องการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีนั้นต้องมีหลักการอย่างชัดเจน อาทิ การกำหนดอย่างชัดเจนว่าพนักงานทุกคนควรคำนึงถึงผลกระทบต่อผู้อื่นก่อนที่จะเรียกร้องสิ่งที่ตัวเองต้องการ หรือ การกำหนดว่าอะไรคือสิ่งที่ยุติธรรมและอะไรคือสิ่งที่เป็นการเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่เพิ่มเติม ทั้งนี้ก็เพราะว่าองค์กรต้องให้ความยุติธรรมแก่พนักงานทุกคนในเรื่องสำคัญๆ เช่น ค่าตอบแทนและสวัสดิการ แต่องค์กรก็สามารถมีความเผื่อแผ่ในบางเรื่องที่อาจให้สำหรับบุคคลบางกลุ่มได้บางกรณีได้โดยที่พนักงานทุกคนก็ควรเข้าใจเช่นเดียวกัน

2.3 Recognize that the size of organization can pose a threat to meaningful relationships : ขนาดขององค์กรที่ใหญ่ขึ้นนั้นถือเป็นอุปสรรคสำคัญของการสร้างความสัมพันธ์ที่มีความหมาย โดยหากองค์กรมีพนักงานเข้าสู่หลักร้อยคน การแบ่งองค์กรออกเป็นหน่วยงานที่มีเป้าหมายเดียวกันนั้นถือเป็นแนวทางสำคัญในการเพิ่มพูนความสัมพันธ์ที่ดี

2.4 Remember that most people will pretend to operate in your interest while operating in their own : จงอย่าลืมนึกในใจอยู่เสมอว่า ไม่ว่าองค์กรจะดีขนาดไหนก็จะมีกลุ่มคนที่ยึดมั่นในผลประโยชน์ของตัวเองมากกว่าผู้อื่นแอบซ่อนอยู่และการค้นหาบุคคลเหล่านั้นเพื่อดึงตัวพวกเขาออกจากองค์กรก็เป็นเรื่องสำคัญ

2.5 Treasure honorable people who are capable and will treat you well even when you’re not looking : การค้นพบบุคคลที่มีความสามารถและซื้อสัตย์นั้นถือเป็นลาภอันประเสริฐที่ทุกคนควรดูแลให้ดีที่สุด

 

3 | Create a Culture in Which It is Okay to Make Mistakes and Unacceptable Not to Learn from Them

หลักการในการทำงานข้อที่สามของ Ray Dalio ก็คือ “การสร้างวัฒนธรรมที่ยอมรับต่อความผิดพลาดแต่ไม่ยอมรับในการไม่เรียนรู้จากความผิดพลาดเหล่านั้น” ตามแนวคิดง่ายๆที่ว่าการที่องค์กรเลือกที่จะทำโทษพนักงานที่ยอมเปิดเผยความผิดพลาดของตัวเองนั้นมีแต่จะทำให้พนักงานคนอื่นเลือกที่จะปกปิดความผิดพลาดของตัวเองจนสุดท้ายก็กลายเป็นผลเสียในระยะยาวที่ไม่ได้รับการแก้ไขอย่างโปร่งใส

3.1 Recognize that mistakes are a natural part of evolutionary process : การทำความเข้าใจว่าความผิดพลาดนั้นเป็นส่วนหนึ่งของวิวัฒนาการที่มีแต่จะนำมาสู่การเติบโตจากการเรียนรู้และพัฒนาจากความผิดพลาดที่ได้รับการเปิดเผยเหล่านั้น

3.2 Don’t worry about looking good, worry about achieving your goals : ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นมาแล้วไม่มีทางแก้ไขได้อีกและไม่มีความจำเป็นใดๆที่เราควรใช้เวลาไปกับการปกปิดหรือทำให้ตัวเองดูดี ตรงกันข้าม การมีวิธีคิดที่จะยอมรับและเรียนรู้จากความผิดพลาดนั้นมีแต่จะนำไปสู่การพัฒนาการที่ดียิ่งขึ้น ดังนั้นควรให้ความสำคัญกับการไปให้ถึงเป้าหมายจะดีกว่า

3.3 Observe the patterns of mistakes to see if they are products of weaknesses : การสังเกตรูปแบบของความผิดพลาดที่มีลักษณะคล้ายๆกันเพื่อใช้ในการประเมินหาจุดอ่อนที่ก่อให้เกิดความผิดพลาดเหล่านั้นและลงมือพัฒนามัน

3.4 Remember to reflect when you experience pain : ในทุกๆครั้งที่ต้องเผชิญหน้ากับความเจ็บปวดที่เกิดขึ้นจากความผิดพลาดหรือการค้นพบกับความจริงอันน่ากระอักกระอ่วน จงสร้างนิสัยในการเปลี่ยนความเจ็บปวดเหล่านั้นมาเป็นแรงผลักดันในการทำความเข้าใจในความเป็นจริงและหาทางพัฒนาตัวเอง ซึ่งร่วมไปถึงการสร้างวัฒนธรรมขององค์กรที่ความจริงถูกเปิดเผยเพื่อส่งเสริมให้เกิดพัฒนาการจากความผิดพลาดหรือจุดอ่อนเหล่านั้น

3.5 Know what types of mistakes are acceptable and what types are unacceptable, and don’t allow people to make the unacceptable ones : การกำหนดว่าความผิดพลาดในรูปแบบไหนนั้นเป็นสิ่งที่รับไม่ได้ เช่น คว่ามผิดในเชิงจริยธรรม และกำหนดบทลงโทษอย่างเด็ดขาดเพื่อไม่ให้ความผิดพลาดที่ร้ายแรงเกิดขึ้น

 

4 | Get and Stay in Sync

หลักการในการทำงานข้อที่สี่ของ Ray Dalio ก็คือ “การสร้างความสอดคล้องเป็นจังหวะเดียวกันของบคลากร” เพื่อให้พนักงานทุกคนนั้นเข้าใจในเป้าหมายและหลักการขององค์กรให้ตรงกันได้มากที่สุดเพื่อนำมาสู่การทำงานร่วมกันเป็นทีมที่เข้าขาและมีประสิทธิภาพ ซึ่งมีหลักการสำคัญดังต่อไปนี้

4.1 Recognize that conflicts are essential for great relationships : การทำความเข้าใจว่าความขัดแย้งทางความคิดนั้นคือองค์ประกอบสำคัญของความสัมพันธ์ที่ดีเพราะการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นที่แตกต่างกันอย่างสม่ำเสมอนั้นมีแต่จะนำไปส่การทำความเข้าใจซึ่งกันและกันที่ดีขึ้นเรื่อยๆ ตรงกันข้ามกับการปกปิดความขัดแย้งที่มักจบลงด้วยการเห็นต่างอย่างรุนแรงในท้ายที่สุด

4.2 Be open-minded and assertive at the same time : การสร้างความสองคล้องกันมักเกิดขึ้นจากการที่บุคคลต่างฝ่ายต่างก็ต้องมีทั้งความเปิดใจในการยอมรับฟังความคิดเห็นของอีกฝ่ายเพื่อตามหาความจริงที่แท้จริงและความแน่วแน่ในการสนับสนุนแนวคิดของตัวเองอย่างชัดเจนเพื่อให้ผู้อื่นเข้าใจมากที่สุด ในทุกๆการพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นนั้น ต่างฝ่ายต่างต้องตระหนักถึงหน้าที่ในการเป็นทั้งผู้ส่งสารและผู้รับสารที่ดี จงมั่นใจและให้ความสำคัญว่าฝ่ายตรงข้ามเข้าใจในสิ่งที่ตัวเองพูดและเราเข้าใจในสิ่งที่เขาพูดอย่างสมบูรณ์แบบที่สุด

4.3 If it is your meeting to run, manage the conversation : ผู้นำการประชุมจะต้องทำหน้าที่ควบคุมให้บทสนทนามีประสิทธิภาพที่สุด ตั้งแต่ การกำหนดเป้าหมายขององค์ประชุมอย่างชัดเจน การคัดสรรผู้เข้าร่วมประชุมที่จำเป็นเท่านั้น การอธิบายอย่างชัดเจนเพื่อให้ทุกคนเข้าใจอย่างสมบูรณ์ การนำบทสนทนาด้วยความเปิดใจและความแน่วแน่โดยไม่ให้เกิดการออกทะเล ไปจนถึง การรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของการประชุมให้เป็นไปตามที่ต้องการและมีขั้นตอนต่อไปพร้อมผู้รับผิดชอบอย่างชัดเจน

4.4 Great collaboration feels like jazz : การทำงานร่วมกันที่ดีนั้นเปรียบเสมือนวงดนตรีแจ๊สที่ต่างฝ่ายต่างเล่นเสริมกันเป็นจังหวะ ซึ่ง Ray Dalio แนะนำว่าทีมงานที่ดีควรมีขนาดประมาณ 3 ถึง 5 คนที่แต่ละคนสามารถเข้ามาเติมเต็มทักษะหรือองค์ความรู้ของกันและกันได้โดยยังคงรักษาประสิทธิภาพของการสื่อสารในทีมขนาดเล็กได้อย่างดีที่สุดอยู่

4.5 If you find you can’t reconcile major differences, especially value, consider whether the relationship is worth preserving : หากมีบุคคลใดที่มีความคิดเห็นที่แตกต่างอย่างรุนแรงจากหลักการและคุณค่าขององค์กร องค์กรเองก็ควรต้องประเมินว่าการเก็บคนเหล่านั้นไว้นั้นจะเป็นประโยชน์จริงหรือไม่

 

5 | Believability Weight Your Decision Making

หลักการในการทำงานข้อที่ห้าของ Ray Dalio ก็คือ “การตัดสินใจโดยให้น้ำหนักตามความน่าเชื่อถือของแต่ละบุคคล” ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของวัฒนธรรมแบบ idea meritocracy ที่เชื่อว่าการตัดสินใจไม่ควรรวมศูนย์อยู่กับผู้มีอำนาจสูงสุดที่มักไม่ได้มีวิธีคิดที่ดีที่สุดเสมอไปและไม่ควรเป็นแบบประชาธิปไตยที่ความคิดของทุกคนเท่ากันทั้งหมดซึ่งไร้ประสิทธิภาพ โดยผู้ที่มีความน่าเชื่อถือนั้นควรมีประสบการณ์ความสำเร็จในหัวข้อที่กำลังตัดสินใจมาแล้วและต้องมีวิธีคิดหลักการเหตุผลที่สามารถสนับสนุนแนวคิดของพวกเขาได้อย่างสมบูรณ์แบบ

5.1 Recognize that having an effective idea meritocracy requires that you understand the merit of each person’s ideas : มนุษย์ทุกคนมักมี “ความคิดเห็น” ในเรื่องต่างๆอยู่เสมอและคนบางประเภทก็มักชอบที่จะแชร์ความคิดเห็นของตัวเองโดยไม่ได้คำนึงถึงความน่าเชื่อถือของพวกเขากันซักเท่าไหร่ มนุษย์บางคนยังชอบบอกหรือสอนให้คนอื่นทำอะไรบางอย่างทั้งๆที่ตัวเองก็ไม่เคยมีประสบการณ์ความสำเร็จใดๆเลย การรับรู้ระดับความน่าเชื่อถือของผู้คนในองค์กรแต่ละคนจึงเป็นเรื่องสำคัญ ซึ่ง Ray Dalio ก็มีระบบการเก็บข้อมูลความสำเร็จในด้านต่างๆของพนักงานแต่ละคนไว้เพื่อใช้ในการให้น้ำหนักไอเดียของพวกเขา

5.2 Find the most believable person possible who disagree with you and try to understand their reasoning : การตัดสินใจที่ดีมักเกิดขึ้นหลังจากการได้รับรู้ถึงข้อมูลที่ครบถ้วนสมบูรณ์แบบแล้วและวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงในการเข้าถึงข้อมูลความจริงที่สมบูรณ์ก็คือการออกไปพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้ที่มีความน่าเชื่อถือในหัวข้อนั้นๆที่มีแนวคิดแตกต่างจากเราเพื่อเข้าใจในมุมมองและวิธีคิดของพวกเขาที่เราอาจพลาดไป

5.3 Think about whether you are playing the role of a teacher, a student or a peer : การวางตัวต่อผู้อื่นตามระดับความน่าเชื่อถือนั้นเป็นเรื่องสำคัญ หากคุณมีความน่าเชื่อถือที่น้อยกว่า คุณก็ควรวางตัวเป็นนักเรียนที่พร้อมฟังคุณครูให้ความรู้อย่างถี่ด้วนก่อนที่จะพูดคุยในความคิดเห็นของคุณ

5.4 Understand how people came by their opinions : การทำความเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์ว่าพวกเรานั้นไม่ใช้สัตว์ที่มีหลักการและเหตุผลตลอดเวลาอันทำให้ปฏิกิริยาของผู้คนส่วนใหญ่สามารถสร้างความสับสนในการตัดสินใจได้ อาทิ คนส่วนใหญ่มักอยากให้ความคิดเห็นของตัวเองถูกรับรู้ถึงแม้ว่าความคิดเห็นเหล่านั้นจะไม่มีความน่าเชื่อถือแต่อย่างใด

5.5 Disagreeing must be done efficiently : การโต้เถียงนั้นควรเป็นการโต้เถียงที่มีประสิทธิภาพสูงด้วยการยึดเอาหลักการของความน่าเชื่อถือมาใช้ อาทิ การคัดเลือกเฉพาะคนที่น่าเชื่อถือในด้านนั้นๆมาโต้เถียง หรือ การพยายามยึดคำตัดสินใจที่ผ่านการให้น้ำหนักตามความน่าเชื่อถือแล้วเสมอ ซึ่งหากผู้มีอำนาจต้องการใช้วิธีคิดของตัวเองแทนวิธีการให้น้ำหนักตามความน่าเชื่อถือ ผู้นำเหล่านั้นก็ควรอธิบายอย่างชัดเจนว่าเพราะอะไรและควรแสดงความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจอย่างเต็มที่

5.6 Pay more attention to whether the decision-making system is fair than whether you get your way : การที่ผู้นำต้องให้ความสำคัญกับความยุติธรรมของระบบการตัดสินใจเป็นหลัก ไม่ใช่ว่าการตัดสินใจเหล่านั้นตรงกับวิธีคิดของผู้นำแต่ละคนหรือไม่

 

6 | Recognize How to Get Beyond Disagreements

หลักการในการทำงานข้อที่หกของ Ray Dalio ก็คือ “การไปให้ไกลกว่าแค่การโต้เถียง” เพื่อไม่ให้องค์กรแบบ idea meritocracy ต้องติดหล่มอยู่กับการโต้เถียงทางความคิดที่มากเกินไปจนไร้ประสิทธิภาพ

6.1 Remember, principles can’t be ignored by mutual agreement : ไม่ว่ากรณีไหนก็ตาม หลักการขององค์กรนั้นเป็นเสมือนกฏระเบียบที่ไม่สามารหลบเลี่ยงได้ ดังนั้นการโต้เถียงกันที่เกิดขึ้นก็ต้องเป็นไปตามแนวคิดที่เน้นความโปร่งใสและการเปิดใจอย่างสุดโต่งเสมอ

6.2 Make sure people don’t confuse the right to complain, give advice and openly debate with the right to make decisions : การเปิดโอกาสให้ผู้คนสามารถโต้เถียงหรือเสนอไอเดียได้นั้นไม่ใช่การเปิดโอกาสให้พวกเขามีอำนาจในการตัดสินใจ แต่ผู้ที่มีอำนาจในการตัดสินใจนั้นก็ควรนำเอาข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับมาใช้ในการตัดสินใจอย่างมีความรับผิดชอบ

6.3 Don’t leave important conflicts unresolved : การมีความคิดเห็นที่แตกต่างกันนั้นควรได้รับการทำให้สอดคล้องกันด้วยการพูดคุยอย่างเปิดใจและมีเหตุผลอยู่เสมอโดยไม่ปล่อยให้ความเห็นต่างสร้างความเสียหายในระยะยาวและจงพยายามอย่าให้ความคิดเห็นที่แตกต่างกันในรายละเอียดปลีกย่อยมาเป็นอุปสรรคในการทำเป้าหมายใหญ่ที่เห็นตรงกัน

6.4 Once a decision is made, everyone should get behind it even though individuals may still disagree : เมื่อผู้รับผิดชอบตัดสินใจตามหลักการที่ให้น้ำหนักตามความน่าเชื่อถือแล้ว ผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดต้องมีหน้าที่ในการทำตามการตัดสินใจเหล่านั้นอย่างเต็มที่ที่สุด ไม่ใช่การคอยต่อต้านแนวคิดที่ไม่ตรงกับที่ตัวเองคิดตลอดเวลา

6.5 Remember that if the idea meritocracy comes into conflict with the well-being of the organization, it will inevitably suffer : เมื่อกระบวนการแบบ idea meritocracy เกิดสร้างปัญหาร้ายแรงขึ้น การประกาศกฎอัยการศึกชั่วคราวเพื่อเปลี่ยนหลักการบางอย่างที่นำไปสู่ความเสียหายนั้นๆชั่วคราวนั้นเป็นเรื่องที่สามารถทำได้ถ้ามีเหตุผลที่มากเพียงพอ

6.6 Recognize that if the people who have power don’t want to operate by principles, the principled way of operating will fail : การปฏิบัติการตามหลักการอย่างมีประสิทธิภาพขององค์กรล้วนต้องอาศัยผู้นำหรือผู้มีอำนาจที่มีหลักการสอดคล้องกับหลักการขององค์กร การคัดเลือกผู้นำต้องคำนึงถึงเรื่องนี้อย่างจริงจัง

 

TO GET THE PEOPLE RIGHT…

 

7 | Remember That the WHO is More Important Than the WHAT

หลักการในการทำงานข้อที่เจ็ดของ Ray Dalio ก็คือ “จงจำไว้ว่าคนสำคัญกว่าสิ่งที่ต้องทำ” เพราะทุกความสำเร็จขององค์กรทุกแห่งของโลกนั้นแท้จริงแล้วล้วนเกิดขึ้นจากกลุ่มคนที่ยอดเยี่ยมที่ร่วมมือกันทำให้สิ่งเหล่านั้นสำเร็จ

7.1 Recognize that the most important decision for you to make is who you choose as your Responsible Parties : การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดที่นำไปสู่ความสำเร็จของสิ่งใดสิ่งหนึ่งนั้นก็คือการเลือก “ผู้รับผิดชอบ” ซึ่งก็ต้องเป็นคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมและมีความน่าเชื่อถือในการทำสิ่งนั้นให้สำเร็จ

7.2 Know that the ultimate Responsible Party will be the person who bears the consequences of what is done : ผู้รับผิดชอบนั้นต้องมีความเป็นเจ้าของต่อพันธกิจอย่างสมบูรณ์แบบตั้งแต่การกำหนดเป้าหมาย การดำเนินการ ไปจนถึง ผลลัพธ์ท้ายสุด ซึ่งทำให้ผู้รับผิดชอบต้องมีความรับผิดชอบในการทำให้ผู้ที่เกี่ยวข้องคนอื่นๆทำงานได้อย่างสมเร็จตามต้องการและองค์กรเองก็ต้องมั่นใจว่าแรงจูงใจของผู้รับผิดชอบนั้นสอดคล้องกับผลลัพธ์ที่พวกเขาต้องทำให้สำเร็จ

 

8 | Hire Right, Because the Penalties for Hiring Wrong are Huge

หลักการในการทำงานข้อที่แปดของ Ray Dalio ก็คือ “การเลือกคนให้ถูกต้องเพราะการเลือกคนผิดนั้นมีโทษอันมหาศาล” ซึ่ง Ray Dalio ก็ได้นำเอาหลักการทำให้เป็นระบบ (systemization) มาใช้กับการคัดเลือกคนอย่างสมบูรณ์แบบตั้งแต่การจดบันทึกการประเมินผลจากการสัมภาษณ์ของผู้สมัครแต่ละคนอย่างละเอียด การเก็บวิธีการตัดสินใจเลือกรับพนักงานแต่ละคนด้วยการให้น้ำหนักตามผลการประเมิน ไปจนถึง การปรับหลักการตัดสินใจแปรเปลี่ยนไปตามความสำเร็จของพนักงานแต่ละคนที่รับเข้ามาทำงานแล้วอย่างต่อเนื่องเพื่อเสาะหาหลักการในการคัดเลือกคนที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้นเรื่อยๆ นอกจากนั้น หลักการอื่นๆก็มีดังต่อไปนี้

8.1 Match the person to the design : การเลือกคนที่ตรงตามการออกแบบของแต่ละตำแหน่งงานเป็นหลักอยู่เสมอ โดยต้องพิจารณาถึง “คุณค่า (value)” ว่าตำแหน่งงานที่ต้องการนั้นต้องการคนที่มีความเชื่อและวิธีคิดในรูปแบบไหน, “ความสามารถ (ability)” หรือกรอบวิธีคิดและพฤติกรรมที่เหมาะสมและ “ทักษะ (skill)” องค์ความรู้ที่ใช้ในการทำงานซึ่งเป็นองค์ประกอบที่สามารถเรียนรู้เพิ่มเติมได้มากที่สุด ซึ่ง Ray Dalio แนะนำว่าการเลือกคนที่ดีจริงๆนั้น ผู้จัดการควรต้องได้ยินเสี่ยงคลิกภายในสมองว่าผู้สมัครคนนั้นตรงกับที่ตามหาจริงๆแทบทุกองค์ประกอบและผู้สมัครคนนั้นสามารถทำให้งานดีขึ้นกว่าที่เป็นอยู่ได้

8.2 Remember that people are built very differently and that different ways of seeing and thinking make people suitable for different jobs : จงจำไว้ว่าบุคลิกภาพของคนแต่ละคนนั้นมีความเหมาะสมต่องานที่ไม่เหมือนกันและการทำความเข้าใจบุคลิกภาพของผู้สมัครก็เป็นเรื่องที่สำคัญเพื่อประเมินความเหมาะสมเพราะคนส่วนใหญ่นั้นไม่ค่อยเปลี่ยนแปลงบุคลิกภาพหรือพฤติกรรมของตัวเองเพื่อให้สอดคล้องกับงาน นอกจากนั้น ผู้สมัครที่ดียังควรต้องพร้อมที่จะทำการประเมินตัวเองอย่างไม่ลำเอียงเพื่อสอดรับกับวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการตามหาความจริง

8.3 Think of your teams the way that sports managers do, no one person possesses everything required to produce success, yet everyone must excel : การวางตัวเองเป็นผู้จัดการทีมกีฬาที่พยายามเค้นความสามารถของพนักงานแต่ละคนที่แตกต่างกันนั้นออกมาให้ได้มากที่สุดแต่ก็ต้องพร้อมที่จะสลับสับเปลี่ยนตัวผู้เล่นเมื่อมีความจำเป็น

8.4 Pay attention to people’s track records : ผลงานในอดีตของผู้คนแต่ละคนเป็นสิ่งสำคัญมากและการลงมือสืบประวัติหรือพูดคุยกับอดีตเพื่อนร่วมงานของผู้สมัครแต่ละคนโดยไม่ปักใจเชื่อแค่เพียงคำพูดระหว่างการสัมภาษณ์ก็มักจะช่วยให้ประสิทธิภาพในการเลือกคนนั้นสูงขึ้น แต่ก็จงอย่าคิดว่าคนที่เคยประสบความสำเร็จในอดีตจะเท่ากับว่าเขาจะประสบความสำเร็จในตำแหน่งงานใหม่ได้อย่างแน่นอนและการเลือกคนที่มีคุณค่าที่ตรงกับองค์กรนั้นก็สำคัญไม่แพ้กับประสบการณ์ที่ผ่านมา

8.5 Don’t hire people just to fit the first job they will do, hire people you want to share your life with : การเลือกพนักงานเข้ามาทำงานแต่ละคนควรคิดแบบระยะยาวเพื่อให้มั่นใจว่าเราจะได้พนักงานที่เราอยากจะเติบโตร่วมไปกับพวกเขาได้ไม่ใช่แค่การทำงานในตำแหน่งเริ่มต้น นั้นก็หมายถึงการเสาะหาบุคคลที่มีแววความยอดเยี่ยมตั้งแต่เนิ่นๆ ซึ่งสามารถประเมินได้จากการที่ผู้สมัครตั้งคำถามที่ดีกลับมาให้กับองค์กรที่แสดงถึงความฉลาดและการอธิบายถึงจุดด้อยของการทำงานในองค์กรอย่างเปิดเผยเพื่อตรวจวัดความสามารถในการทนต่อข้อเสียเหล่านั้นได้ในระยะยาว

8.6 When considering compensation, provide both stability and opportunity : การกำหนดผลตอบแทนที่เป็นธรรมที่ควรจะดีกว่าตลาดเล็กน้อยในจุดที่พนักงานแต่ละคนสามารถใช้ชีวิตได้อย่างสบายใจแต่ก็ไม่รวยล้นฟ้าจนขาดแรงบันดาลใจ ซึ่งองต์กรเองก็ควรสร้างโอกาสให้พนักงานสามารถเติบโตผลตอบแทนได้ตามผลงานของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง

8.7 Remember that in great partnerships, consideration and generosity are more important than money : ความเห็นอกเห็นใจและความใจกว้างนั้นส่งผลเชิงบวกต่อความสัมพันธ์ในระยะยาวมากกว่าผลตอบแทนในรูปของเงินเสมอ

8.8 Great people are hard to find so make sure you think about how to keep them : การเสาะหาบุคคลที่ยอดเยี่ยมได้สำเร็จนั้นเป็นเรื่องที่ยากมาก ดังนั้น จงพยายามคิดถึงวิธีการรักษาพวกเขาเหล่านั้นให้อยู่กับองค์กรให้นานที่สุดด้วยการพัฒนาขีดความสามารถของพวกเขาอย่างต่อเนื่องและการสร้างวัฒนธรรมแบบเปิดให้เกิดการ feedback สิ่งที่พวกเขามีความกังวลหรือยากที่จะพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

 

9 | Constantly Train, Test, Evaluate, and Sort People

หลักการในการทำงานข้อที่เก้าของ Ray Dalio ก็คือ “จงฝึกอบรบ ทดสอบ ประเมินและจัดวางตำแหน่งของคนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง” เพื่อสร้างวิวัฒนาการให้กับพนักงานแต่ละคนในองค์กรที่เป็นส่วนสำคัญอย่างมากต่อการวิวัฒนาการขององค์กร

9.1 Understand that you and the people you manage will go through a process of personal evolution : หนทางในการไปสู่ความยอดเยี่ยมล้วนเกิดขึ้นจากการวิวัฒนาการของคนในองค์กรที่ต้องเกิดขึ้นจากการเผชิญหน้ากับความเป็นจริงและการพัฒนาฝึกฝนขีดความสามารถอย่างต่อเนื่อง

9.2 Provide constant feedback : การให้ feedback อย่างตรงไปตรงมาไม่เคลือบน้ำตาลอย่างต่อเนื่องคือหนทางสำคัญในการทำให้พนักงานแต่ละคนเข้าใจถึงจุดแข็งและจุดอ่อนที่พวกเขาต้องพัฒนาอย่างดีที่สุด

9.3 Evaluate accurately, not kindly : สุดท้ายแล้วความใจดีและการประเมินความสามารถของพนักงานแต่ละคนอย่างตรงไปตรงมานั้นเป็นเรื่องเดียวกัน เพราะความพยายามในการรักษาน้ำใจด้วยการไม่พูดความจริงนั้นมีแต่จะทำให้พนักงานหลงอยู่ในความคิดที่ว่าตัวเองนั้นดีแล้วแบบผิดๆและไม่มีโอกาสได้วิวัฒนาการอย่างที่ควรจะเป็น

9.4 Recognize that tough love is both the hardest and the most important of love to give : ความรักที่หนักแน่นคือความรักที่ดีที่สุดที่หัวหน้างานจะสามารถมอบให้ลูกน้องได้เพราะของขวัญที่ดีที่สุดในอาชีพการงานก็คือการได้วิวัฒนาการไปสู่ความสำเร็จผ่านโอกาสในการได้ทำงานที่ท้าทายเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ ผิดพลาดและเติบโต

9.5 Make the process of learning what someone is like open, evolutionary, and interative : การประเมินผลการทำงานของพนักงานแต่ละคนนั้นควรทำอย่างเป็นระบบที่มีการบันทึกผลงานและทักษะของพนักงานแต่ละคนอย่างต่อเนื่องจนเห็นภาพถึงศักยภาพของพนักงานแต่ละคนตลอดช่วงระยะเวลาการทำงาน จงอย่าเอาโทษกับความผิดพลาดเพียงครั้งใดครั้งหนึ่งและควรให้ความสำคัญกับผลงานในภาพรวมเป็นหลัก นอกจากนั้น หัวหน้างานยังต้องสร้างความเชื่อใจว่ากระบวนการประเมินผลทั้งหมดนั้นเกิดขึ้นก็เพื่อให้พนักงานแต่ละคนมีวิวัฒนาการขึ้นเป็นหลักไม่ใช่ทำเพื่อหาจุดกล่าวโทษแต่อย่างใด

9.6 Knowing how people operate and being able to judge whether that way of operating will lead to good results is more important than knowing what they did : ผลลัพธ์ของการทำงานของพนักงานแต่ละคนไม่ควรเป็นตัวชี้วัดเพียงอย่างเดียวในการประเมินผล แต่กระบวนการและวิธีคิดของพนักงานแต่ละคนในการนำไปสู่ผลลัพธ์นั้นๆมีความสำคัญยิ่งกว่าซะอีก ดังนั้น หัวหน้างานจึงต้องเข้าใจให้ได้ว่าความสำเร็จหรือความล้มเหลวของพนักงานในแต่ละครั้งนั้นเกิดขึ้นจากความสามารถ ทักษะหรือแค่โชคกันแน่

9.7 Train, guardrail, or remove people, don’t rehabilitate them : การพัฒนาทักษะ (skill) ของพนักงานแต่ละคนนั้นสามารถเกิดขึ้นได้จากการฝึกอบรม แต่การพัฒนาคุณค่า (value) และความสามารถ (ability) นั้นเป็นสิ่งที่ใช้เวลานานหรือแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย ดังนั้น หัวหน้างานต้องพร้อมที่จะปล่อยพนักงานที่มีคุณค่าและความสามารถที่ไม่ตรงกับตำแหน่งงานนั้นๆออกไปจากทีมหรือองค์กรเพื่อให้ทีมมีประสิทธิภาพที่ดีที่สุด

9.8 Remember that the goal of a transfer is the best, highest use of the person in a way that benefits the community as a whole : การย้ายพนักงานข้ามตำแหน่งงานนั้นต้องคำนึงถึงคุณค่าที่สูงที่สุดต่อองค์กรในภาพรวมอยู่เสมอ โดยพนักงานที่เหมาะสมแก่การย้ายงานนั้นควรสร้างความสำเร็จจากตำแหน่งงานปัจจุบันได้แล้วและควรวางแผนการโอนย้ายที่ไม่กระชั้นชิดจนสร้างปัญหาให้กับหน่วยงานเดิม

9.9 Don’t lower the bar : ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม องค์กรไม่ควรลดความคาดหวังต่อพนักงานแต่ละคนโดยเด็ดขาด

 

TO BUILD AND EVOLVE YOUR MACHINE…

 

10 | Manage as Someone Operating a Machine to Achieve a Goal

หลักการในการทำงานข้อที่สิบของ Ray Dalio ก็คือ “การบริหารองค์กรเหมือนวิศวกรควบคุมเครื่องจักรเพื่อพิชิตเป้าหมาย” ซึ่ง Ray Dalio ได้เปรียบองค์กรเป็นเสมือนเครื่องจักรกลที่ภายในมีกลไกอย่างคนและกระบวนการทำงานที่ถูกออกแบบไว้เพื่อการไปให้ถึงเป้าหมาย โดยผู้บริหารต้องทำตัวเป็นวิศวกรที่คอยปรับปรุงคนและกระบวนการภายในเครื่องจักรให้มีประสิทธิภาพดีขึ้นเรื่อยๆ

10.1 Look down on your machine and yourself within it from the higher level : การบริหารเครื่องจักรแบบวิศวกรต้องเริ่มต้นจากมุมมองแบบภาพกว้างเพื่อเห็นภาพรวมและกลไกขององค์กรอย่างครบถ้วนและทำความเข้าใจถึงตัวชี้วัดที่เหมาะสมที่สามารถกำหนดกระบวนการทำงานของเครื่องจักรให้ขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายที่กำหนดได้อย่างดีที่สุด

10.2 Remember that for every case you deal, your approach should have two purposes, to move you closer to your goal and to train and test your machine : จงจำไว้เสมอว่าวัตถุประสงค์ในการวิวัฒนาการเครื่องจักรขององค์กรนั้นก็เพื่อการพิชิตเป้าหมายและการเรียนรู้พัฒนาให้เครื่องจักรมีประสิทธิภาพมากขึ้นเรื่อยๆ ดังนั้น เวลาเจอกับปัญหาอะไรบางอย่างก็จงวิเคราะห์ใน 2 ระดับ ได้แก่ ระดับเครื่องจักรเพื่อประเมินว่ากลไกไหนเริ่มทำงานไม่เป็นไปตามที่คาดหวังและระดับปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นๆ

10.3 Understand the differences between managing, micromanaging and not managing : ผู้บริหารต้องรู้จักสมดุลของการบริหารจัดการที่ควรให้พื้นที่แก่พนักงานในการทำงานโดยไม่เข้าไปบริหารจัดการมากหรือน้อยจนเกินไป ผู้บริหารควรทำตัวเป็นวาทยกรแห่งวงดนตรีที่คอยนำและทำให้นักดนตรีทุกคนทำงานของตัวเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ

10.4 Know what your people are like and what makes them tick, because your people are your important resource : คนคือหนึ่งในกลไกสำคัญของเครื่องจักรองค์กร ดังนั้น ผู้บริหารควรทำความเข้าใจในตัวของคนแต่ละคนและมีระบบการตรวจวัดชีพจรของพวกเขาว่ายังป็นอยู่ดีขนาดไหนเป็นระยะๆเพื่อช่วยให้พวกเข้าทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

10.5 Clearly assign responsibilities : ผู้บริหารองค์กรต้องมีการกำหนดเป้าหมายและความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนอย่างชัดเจนเพื่อป้องกันความสับสนที่ไม่จำเป็น

10.6 Probe deep and hard to learn what you can expect from your machine : ผู้บริหารยังต้องหมั่นเฟ้นหาปัญหาและความไร้ประสิทธิภาพภายในองค์กรซึ่งยังไงก็ต้องมีอยู่เพื่อแก้ไขให้เครื่องจักรมีความไหลลื่นมากที่สุด ซึ่งก็สามารถทำได้หลายวิธี เช่น การกำหนดให้พนักงานแต่ละคนทำสรุปความก้าวหน้าและปัญหาประจำวันหรือสัปดาห์ หรือ การสร้างเวทีให้พนักงานสามารถท้าทายหรือหยิบปัญหามาพูดคุยได้อย่างเปิดเผย

10.7 Think like an owner, and expect the people you work with to do the same : การมีความคิดแบบเจ้าของบริษัทที่ยึดเอาผลประโยชน์ขององค์กรและพนักงานในภาพรวมเป็นที่ตั้งเสมอไม่ใช่เพียงแค่การทำงานเพื่อรับเงินเดือนเป็นวันๆไป

10.8 Recognize and deal with key-man risk : การวางแผนสำรองสำหรับตำแหน่งงานสำคัญอยู่เสมอเพื่อป้องกันความเสี่ยงที่เกิดขึ้นหากพนักงานคนสำคัญไม่สามารถทำงานต่อได้

10.9 Don’t treat everyone the same, treat them appropriately : เมื่อคนแต่ละคนมีความสามารถและบทบาทสำคัญไม่เท่ากัน องค์กรก็ไม่ควรที่จะปฏิบัติต่อทุกคนแบบเท่าเทียมกันแต่ควรเลือกปฏิบัติในแบบที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละคน

10.10 Know that great leadership is generally not what it’s made out to be : ผู้นำที่ดีนั้นไม่ใช่ผู้นำที่เน้นการสั่งการเหมือนกับผู้นำในสมัยก่อน แต่ผู้นำที่ดีต้องมีหน้าที่ในการสร้างระบบการตัดสินใจที่ดีที่สุดผ่านการส่งเสริ่มวัฒนธรรมแบบ idea meritocracy ที่ไม่ยึดเอาความคิดของตัวเองเป็นที่ตั้ง

10.11 Hold yourself and your people accountable and appreciate them for holding you accountable : การมอบความรับผิดชอบให้กับพนักงานแต่ละคนที่มีความเหมาะสมอย่างเต็มที่ในการพิชิตเป้าหมายที่กำหนดให้พวกเขาและการส่งเสริมให้ผู้รับผิดชอบเหล่านั้นทำงานได้อย่างเต็มที่

10.12 Communicate the plan clearly and have clean metrics conveying whether you are progressing according to it : การสื่อสารแผนการอย่างชัดเจนและมีตัวชี้วัดที่ดีในการประมวลผลความก้าวหน้าของแผนการเหล่านั้น

10.13 Escalate when you can’t adequately handle your responsibilities : เมื่อพนักงานไม่สามารถทำในสิ่งที่มอบหมายได้สำเร็จทันกำหนด หน้าที่สำคัญของพนักงานเหล่านั้นก็คือการแจ้งกับหัวหน้างานเพื่อให้สามารถรับมือได้ทันท่วงที

 

11 | Perceive and Don’t Tolerate Problems

หลักการในการทำงานข้อที่สิบเอ็ดของ Ray Dalio ก็คือ “การเสาะหาและไม่ยอมทนต่อปัญหา” ทั้งนี้ก็เป็นเพราะการวิวัฒนาการเครื่องจักรขององค์กรได้อย่างตรงจุดนั้นต้องเริ่มต้นจากการมองเห็นปัญหาที่เกิดขึ้นทั้งหมดก่อน

11.1 If you’re not worried, you need to be worry – and if you’re worried, you don’t need to worry : จุดเริ่มต้นของการค้นหาปัญหาได้อย่างสม่ำเสมอก็คือการสร้างความรู้สึกกังวลว่าเครื่องจักรขององค์กรนั้นอาจมีข้อผิดพลาดที่มองไม่เห็นอยู่ตลอดเวลาเพื่อกระตุ้นให้พนักงานมองหาปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องไม่หยุดหย่อน

11.2 Design and oversee a machine to perceive whether things are good enough or not good enough, or do it yourself : การสร้างเครื่องจักรในการเสาะหาปัญหาขององค์กรอย่างเป็นระบบ อาทิ การกำหนดทีมงานในการตรวจสอบปัญหาโดยเฉพาะ การตรวจวัดแนวโน้มการเติบโตของตัวชี้วัดอย่างละเอียดและต่อเนื่อง การสร้างวัฒนธรรมในการไม่ยอมอดทนต่อปัญหาของพนักงานทุกคนเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานที่ทำงานมานานเริ่มมองว่าปัญหาที่เจอนั้นเป็นสิ่งที่ยอมรับได้ ไปจนถึง การสร้างกระบวนการตรวจสอบผลงานก่อนที่จะส่งไปถึงลูกค้าอย่างรัดกุม

11.3 Be very specific about problems, don’t start with generalizations : ปัญหาทั้งหมดล้วนมีต้นตอมาจากจุดใดจุดหนึ่งและคนใดคนหนึ่งของเครื่องจักรขององค์กรอยู่เสมอ ดังนั้น การระบุถึงปัญหาต้องมีความเฉพาะเจาะจงไม่ใช่การพูดภาพรวมๆ

11.4 Don’t be afraid to fix difficult things : คนจำนวนมากมักยอมรับว่าปัญหาที่แก้ไขยากบางข้อนั้นเป็นสิ่งที่ยอมรับได้ แต่การแก้ไขปัญหาเหล่านั้นได้สำเร็จย่อมส่งผลดีมากกว่าในระยะยาวเสมอ

 

12 | Diagnose Problems to Get at Their Roots

หลักการในการทำงานข้อที่สิบสองของ Ray Dalio ก็คือ “การวินิจฉัยปัญหาไปให้ถึงต้นตอที่แท้จริง” เพื่อแก้ไขปัญหาเชิงโครงสร้างของเครื่องจักรขององค์กรได้อย่างยั่งยืน

12.1 To diagnose well, ask the following questions : การวินิจฉัยปัญหาอย่างเป็นระบบผ่านคำถามดังต่อไปนี้

• Is the outcome good or bad ? ผลลัพธ์นั้นเป็นไปตามที่คาดหวังหรือไม่
• Who is responsible for the outcome ? ใครคือผู้รับผิดชอบต่อผลลัพธ์
• If the outcome is bad, is the responsible party incapable and/or is the design bad ? หากผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง อะไรคือต้นตอของปัญหาระหว่างความสามารถของผู้รับผิดชอบต่อผลลัพธ์หรือระบบกลไกการทำงานของเครื่องจักรขององค์กรหรือทั้งคู่
• How should the machine have worked ? เครื่องจักรขององค์กรควรทำงานอย่างไรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการและหากเครื่องจักรทำงานไม่ตรงตามการออกแบบที่วางไว้ องค์ประกอบไหนของเครื่องจักรที่ทำงานไม่ถูกต้อง
• Is the root cause a pattern ? รากของปัญหานั้นมีรูปแบบที่เกิดขึ้นซ้ำๆที่แสดงให้เห็นถึงปัญหาเชิงโครงสร้างหรือไม่
• How should the people/machine evolve as a result ? เครื่องจักรและคนขององค์กรควรวิวัฒนาการอย่างไร
• Who should do what differently ? พนักงานคนไหนควรต้องทำอะไรที่แตกต่างจากเดิมอย่างไร

12.2 Maintain an emerging synthesis by diagnosing continuously : การวินิจฉัยปัญหาต้องเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงตามกาลเวลา

12.3 Use the “drill-down” technique to gain an 80/20 understanding : การวินัจฉัยปัญหาให้ถึงรากแก้วอย่างเป็นระบบนั้นต้องเริ่มต้นจากการค้นหาปัญหาสำคัญทั้งหมดให้ครบถ้วนก่อน แล้วจึงเริ่มตั้งคำถามว่า “Why” หรือ “ทำไมสิ่งนั้นถึงเกิดขึ้น” ซ้ำๆไปเรื่อยๆจนค้นพบต้นตอที่แท้จริง

 

13 | Design Improvements to Your Machine to Get Around Your Problems

หลักการในการทำงานข้อที่สิบสามของ Ray Dalio ก็คือ “การออกแบบการพัฒนาการของเครื่องจักรเพื่อจัดการกับปัญหา” อย่างเป็นระบบเฉกเช่นเดียวกับการออกแบบเครื่องจักรหลักขององค์กร

13.1 Systemize your principles and how they will be implemented : การกำหนดหลักการในการตัดสินใจในการออกแบบวางแผนการแก้ปัญหาแต่ละประเภทอย่างเป็นระบบเพื่อเป็นตัวกำหนดวิธีการดำเนินการที่ทุกคนเห็นพ้องต้องกัน

13.2 Remember that a good plan should resemble a movie script : แผนการที่ดีนั้นต้องสามารถจินตนาการออกมาได้อย่างเห็นภาพชัดเจนราวกับบทภาพยนต์ที่มีองค์ของเนื้อเรื่องและตัวละครที่เกี่ยวข้องที่ถูกกำหนดบทบาทไว้อย่างชัดเจน ซึ่งแผนการที่ดีต้องมีการกำหนดตัวชี้วัด บุคคลที่รับผิดชอบ ผู้ที่เกี่ยวข้อง ไทม์ไลน์และวิธีการตรวจสอบวัดผลอย่างชัดเจน

13.3 Recognize that desing is an iterative process, between a bad “now” and a good “then” is a “working through it” period : การออกแบบนั้นไม่ใช่กระบวนการที่ทำครั้งเดียวเสร็จอย่างสมบูรณ์ แต่เป็นกระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากการทดลองลงมือทำและเรียนรู้ โดยไม่ต้องรอออกแบบแผนการอย่างเพอร์เฟ็คต์ที่แทบจะเป็นไปไม่ได้

13.4 Build the organization around goals rather than tasks : การออกแบบโครงสร้างองค์กรโดยยึดตามผลลัพธ์สำคัญของแต่ละหน่วยงานเป็นหลัก ไม่ใช่การจับกลุ่มงานประเภทเดียวกันเข้าด้วยกัน เพื่อให้หน่วยงานที่ถูกจับกลุ่มมาด้วยกันสามารถทุ่มเทไปที่เป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดด้วยกำลังพลของตัวเอง นอกจากนั้น องค์กรควรมีการวางแผนการสืบทอดตำแหน่งของผู้นำอย่างต่อเนื่องเพื่อเฟ้นหาพัฒนาพนักงานคนใหม่ที่สามารถขึ้นมารับหน้าที่แทนผู้นำคนปัจจุบันได้เมื่อจำเป็น

13.5 Create an organizational chart to look like a pyramid, with straight lines down that don’t cross : ออกแบบองค์กรแบบปิระมิดที่มีการแยกหน่วยงานแต่ละหน่วยงานอย่างชัดเจนโดยไม่มีการทับซ้อนกันเพื่อประสิทธิภาพสูงสุด เมื่อต้องทำงานร่วมกันข้ามระหว่างหน่วยงาน หัวของปิระมิดของแต่ละหน่วยต้องสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ

13.6 Create guardrails when needed and remember it’s better not to guardrail at all : การวางรั้วป้องกันความผิดพลาดของพนักงานที่ยังไงก็คงเกิดขึ้นอย่างเป็นระบบ ซึ่ง Ray Dalio แนะนำให้ใช้วิธีการจับคู่พนักงานที่มีจุดแข็งที่เสริมกันให้ทำงานร่วมกันเพื่อเติมเต็มซึ่งกันและกัน

13.7 Keep your strategic vision the same while making appropriate tactical changes as circumstances dictate : การรักษาวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ให้เป็นไปตามที่วางไว้แต่ก็เตรียมพร้อมในการปรับปรุงแผนปฏิบัติการอย่างต่อเนื่องตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

13.8 Have good controls so that you are not exposed to the dishonesty of others : การกำหนดระบบการควบคุมและตรวจสอบที่เข้มงวดเพื่อป้องกันกลุ่มพนักงานที่ไม่ประสงค์ดีต่อองค์กรและทำโทษอย่างเด็ดขาดเมื่อตรวจพบ

13.9 Constantly think about how to produce leverage : การคิดถึงการเพิ่มศักยภาพขององค์กรอย่างต่อเนื่องแบบหลายๆทั่วตัว อาทิ การที่หัวหน้างานใช้เวลา 1 ชั่วโมงเพื่อให้พนักงานสามารถนำเอาสิ่งที่พูดคุยกันไปทำงานต่อได้เองหลาบสิบชั่วโมง การนำเอาเทคโนโลยีมาปรับใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานแต่ละคน ไปจนถึง การนำเอาหลักการที่ผ่านการพิสูจน์มาแล้วอย่างดีมาช่วยให้การตัดสินใจของพนักงานรวดเร็วและแม่นยำมากยิ่งขึ้น

13.10 Remember that almost everything will take more time and cost more money than expect : จงจำไว้เสมอว่าโครงการส่วนใหญ่มักกินเวลาและทรัพยากรมากกว่าตอนที่วางแผนไว้อยู่เสมอ ดังนั้น ความยืดหยุ่นจึงเป็นเรื่องสำคัญ

 

14 | Do What You Set Out to Do

หลักการในการทำงานข้อที่สิบสี่ของ Ray Dalio ก็คือ “การทำสิ่งที่ตั้งใจไว้ให้สำเร็จ” ซึ่งผู้นำที่ดีจะต้องสามารถนำพาให้พนักงานทั้งองค์กรทำงานร่วมกันจนสัมฤทธิ์ผลได้

14.1 Work for goals that you and your organization are excited about : องค์ประกอบสำคัญที่ทำให้พนักงานในองค์กรมีแรงกระตุ้นในการทำงานให้สำเร็จก็คือเป้าหมายที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจและความตื่นเต้นให้พวกเขาอยากตื่นมาทำงานร่วมกันในทุกๆวันได้ ดังนั้น ผู้นำต้องสามารถเชื่อมโยงงานที่พนักงานแต่ละคนทำเข้ากับเป้าหมายอันน่าตื่นเต้นนั้นได้

14.2 Recognize that everyone has too much to do : จงอย่าลืมว่าทุกคนมีสิ่งที่ต้องทำมากมาย การคาดหวังให้พวกเขามีผลิตภาพที่มากขึ้นได้นั้นจึงต้องอาศัยเทคนิค อาทิ การจัดลำดับความสำคัญให้ทำสิ่งที่ควรทำก่อน การส่งต่องานให้กับผู้ที่มีความเหมาะสมที่สุดทำและการเพิ่มผลิตภาพของพนักงานแต่ละคนด้วย leverage ในบทก่อนหน้า

14.3 Use checklists : จงอย่าลืมความสำคัญของเครื่องมือง่ายๆอย่างเช็คลิสต์ที่บอกสิ่งที่ต้องทำอย่างครบถ้วน

14.4 Allow time for rest and renovation : การทำงานได้อย่างยั่งยืนและสร้างสรรค์นั้นต้องมีการแทรกด้วยการพักผ่อนอยู่เป็นระยะๆเพื่อป้องกันการ burn out และเพิ่มเวลาให้เกิดการคิดไอเดียใหม่ๆ

14.5 Ring the bell : เมื่องานสำเร็จ การเฉลิมฉลองความสำเร็จก็เป็นเรื่องที่สำคัญเช่นเดียวกัน

 

15 | Use Tools and Protocols to Shape How Work is Done

หลักการในการทำงานข้อที่สิบห้าของ Ray Dalio ก็คือ “การใช้เครื่องมือในการทำให้งานสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น” เพราะแน่นอนว่าพนักงานที่ต้องคิดทุกอย่างด้วยตัวเองตั้งแต่ต้นนั้นไม่มีทางมีประสิทธิภาพเท่ากับผู้ที่มีเครื่องมือช่วยเสริมศักยภาพ

15.1 Having systemized principles embedded in tools is especially valuable for an idea meritocracy : การฝังหลักการในการทำงานเข้าไปในเครื่องมือเพื่อช่วยไกด์และชี้แนะวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพอย่างเป็นระบบ ตั้งแต่ การจัดเก็บข้อมูลที่มีความจำเป็นต่อการตัดสินใจ การประมวลผลข้อมูลเหล่านั้นและการรายงานผลอย่างโปร่งใสตรวจสอบได้ นั้นมีส่วนสำคัญในการทำให้ idea meritocracy เติบโตได้อย่างแข็งแกร่ง ซึ่ง Ray Dalio เองก็ได้พัฒนาเครื่องมือมากมาย อาทิ

• Coach : แอพตัวช่วยในการค้นหาหลักการในการแก้ไขปัญหาต่างๆให้กับพนักงานแต่ละคนเหมือนกับ Siri
• Dot Collector : แอพที่ใช้ในการแสดงความเห็นในที่ประชุมแบบ real time ที่ผู้ใช้งานสามารถกดแสดงความคิดเห็นต่อความคิดเห็นของผู้ที่กำลังพูดอยู่ ซึ่งผู้ที่พูดก็สามารถเห็นความคิดเห็นเหล่านั้น รวมถึงระดับความน่าเชื่อถือของผู้ที่ประเมินพวกเขาแบบทันทีเช่นกัน ซึ่งแอพนี้ยังสามารถใช้ในการโหวตที่สามารถให้ผลลัพธ์ตามน้ำหนักที่คำนวณแบบตามประชาธิปไตยที่ทุกเสียงเท่ากันและตามระดับความน่าเชื่อถือของพนักงานแต่ละคนได้
• Baseball Cards : การ์ดเบสบอลที่เก็บรวบรวมบุคลิกภาพ จุดแข็ง จุดอ่อน ระดับความน่าเชื่อถือในแต่ละหัวข้อและผลงานที่ผ่านมาของพนักงานแต่ละคน ซึ่งการ์ดเบสบอลนี้มีประโยชน์อย่างมากในการมอบหมายงานให้คนที่เหมาะสม
• Issue Log : ระบบการรายงานปัญหาที่เกิดขึ้นที่พนักงานแต่ละคนสามารถรายงานปัญหาของใครก็ได้อย่างโปร่งใส
• Pain Button : แอพสำหรับบันทึกความเจ็บปวดในทันทีที่พนักงานคนนั้นเผชิญเพื่อใช้ในการประมวลผลในภายหลังว่าสาเหตุใดที่ทำให้พวกเขารู้สึกเจ็บปวดและพวกเขาแก้ไขความเจ็บปวดนั้นหรือไม่อย่างไร
• Dispute Resolver : ระบบการแก้ไขความขัดแย้งที่คอยไกด์คำถามของคู่ขัดแย้งทั้งสองฝ่ายให้สามารถตกลงกันได้

ซึ่งเอาเข้าจริงๆแล้ว เครื่องมือที่ช่วยในการเพิ่มศักยภาพของพนักงานนั้นไม่จำเป็นต้องทำเป็นแอพยิ่งใหญ่ซับซ้อนเหมือนที่ Bridgewater Associates ก็ได้ การมีไฟล์ excel template ที่บอกลำดับขั้นตอนการแก้ไขปัญหานั้นก็ช่วยได้มากแล้ว

 

16 | And for Heaven’s Sake, Don’t Overlook Governance!

ปิดท้าย หลักการในการทำงานข้อที่สิบหกของ Ray Dalio ก็คือ “จงอย่ามองข้ามระบบธรรมาภิบาลที่ดี” ที่มีส่วนสำคัญอย่างมากในการทำให้องค์กรสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืนโดยยึดผลประโยชน์ของส่วนรวมเป็นที่ตั้ง

16.1 To be successful, all organizations must have checks and balances : องค์กรที่ประสบความสำเร็จต้องมีการจัดวางระบบการตรวจสอบการทำงานของผู้นำอย่างเหมาะสมและสร้างสมดุลของอำนาจระหว่าง CEO และทีมบอร์ดบริหารเพื่อป้องกันไม่ให้ความคิดของคนใดคนหนึ่งมีอำนาจเหนือกว่าองค์ความรู้ส่วนรวม โดย Ray Dalio แนะนำแนวคิดที่ว่า CEO นั้นไม่จำเป็นต้องมีคนเดียวอีกต่อไปเพราะระบบแบบ idea meritocracy นั้นพึ่งพาปัญญาของคนที่มีความน่าเชื่อถือมากกว่าความคิดของใครคนใดคนหนึ่งและทีมบอร์ดบริหารก็ต้องมีความสามารถ ทรัพยากรและเวลาที่มากพอที่จะตรวจสอบการทำงานของ CEO ได้

16.2 Remember that in an idea meritocracy, a single CEO is not as good as a great group of leaders : ระบบ idea meritocray ให้ความสำคัญตามน้ำหนักความน่าเชื่อถือของกลุ่มผู้นำและพนักงานโดยไม่มอบอำนาจอย่างเด็ดขาดให้กับ CEO เพียงคนเดียว ดังนั้น ทีมผู้บริหารที่มีคุณภาพจึงเป็นเรื่องสำคัญ

16.3 No governance system can substitute for a great partnership : ระบบควบคุมตรวจสอบนั้นควรมีแต่ก็ไม่สามารถทดแทนพลังที่เกิดขึ้นจากการความสัมพันธ์ที่มีความหมายของทีมผู้นำที่เชื่อมั่นในหลักการเดียวกันและพร้อมที่จะร่วมมือและโต้แย้งกันอย่างเปิดใจเพื่อเป้าหมายขององค์กรที่พวกเขาเชื่อมั่นได้

 

<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>

 

<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>

 

<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>