[สรุปหนังสือ] The Making of a Manager : What to Do When Everyone Looks to You

 

 

[สรุปหนังสือ] The Making of a Manager : What to Do When Everyone Looks to You (2019)

by Julie Zhuo

 

“Great managers are made, not born.”

 

“ยินดีด้วย คุณได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้จัดการแผนก XXXX…” น่าจะเป็นหนึ่งในประกาศที่มนุษย์เงินเดือนแทบทุกคนอยากได้ยินมากที่สุดหลังจากการทุ่มเททำงานมานานหลายปี แต่หลังจากที่คุณเปิดขวดแชมเปญและเฉลิมฉลองให้กับอนาคตการทำงานอันสดใสของตัวเองแล้วนั้น ภาระอันหนักอึ้งอีกหลากหลายด้านก็กำลังพรั่งพรูตรงดิ่งมาหาคุณในเวลาเดียวกัน ความจริงที่ว่าคุณไม่รู้เลยว่าการเป็น manager ที่ดีนั้นต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้างก็เริ่มค่อยๆผุดขึ้นมาในหัวของคุณ

แต่ไม่ต้องกังวลไปครับเพราะสรุปหนังสือเล่มนี้สามารถช่วยตอบคำถามที่คาใจเหล่านั้นของคุณได้อย่างแน่นอน !!

The Making of a Manager คือ “คัมภีร์การบริหารจัดการสำหรับ manager มือใหม่” ที่ถูกเล่าผ่านประสบการณ์ตรงของ Julie Zhuo อดีตนักศึกษาฝึกงานภาควิชา software engineer คนแรกของ Facebook ผู้ตกอยู่ในสถานการณ์ข้างต้นทันทีที่เธอได้รับการคัดเลือกให้เป็น manager ประจำแผนก product design ตั้งแต่ที่เธออายุได้เพียง 25 ปี โดยในหนังสือเล่มนี้ Julie Zhuo ได้รวบรวมแนวคิดและองค์ความรู้ที่เธอคิดว่าน่าจะเป็นประโยชน์และสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้จริงสำหรับทั้งตัวเธอในอดีตและเหล่า manager ยุคใหม่ทุกคนที่ต้องพบเจอกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วในโลกที่ถูกเร่งด้วยเทคโนโลยีอย่างในยุคปัจจุบัน

ขอเชิญทุกท่านอ่านสรุปหนังสือ The Making of a Manager : What to Do When Everyone Looks to You ซึ่งน่าจะตอบโจทย์ต่อผู้ที่ต้องการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำและการบริหารทีมของตัวเองทุกคนเล่มนี้กันได้เลยครับ

 

ผู้เขียน Julie Zhuo (source: theorg.com)

 

Chapter 1 | What Is Management?

ก่อนที่จะเข้าสู่เนื้อหารายละเอียดของการเป็น manager หรือ “ผู้จัดการ” ที่ดี ทุกท่านควรจะต้องเข้าใจตรงกันก่อนว่าหน้าที่ของผู้จัดการนั้นคืออะไร… เข้าร่วมประชุม ?!? แก้ปัญหาให้ทีม ?!? คัดเลือกพนักงานใหม่ ?!? สร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ดี ?!?

คำตอบก่อนหน้านี้ล้วนแล้วแต่เป็นองค์ประกอบของหน้าที่ของผู้จัดการที่ Julie Zhuo ให้คำนิยามอย่างครอบคลุมและชัดเจนที่สุดอย่าง “การสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าจากการทำงานร่วมกันของทีม” หรือ “to get better outcomes from a group of people working together” ผ่านหลักความคิดที่ว่าทีมที่ประกอบด้วยพนักงานหลายคนนั้นจะสามารถสร้างผลลัพธ์หรือคุณค่าได้มากกว่าการทำงานเหล่านั้นด้วยตัวของพนักงานเพียงคนเดียว ดังนั้น ผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมจึงต้องสามารถสร้างผลลัพธ์ของการทำงานของทีมที่ยอดเยี่ยมได้อย่างสม่ำเสมอผ่านการบริหารจัดการองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการ ได้แก่

• Purpose หรือ Why : การกำหนด “วิสัยทัศน์” ของทีมเพื่อแสดงให้แก่พนักงานทุกคนเข้าใจว่าความสำเร็จของทีมนั้นจะมีหน้าตาในอนาคตเป็นอย่างไรและการสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขายินยอมทุ่มเทพลังในการไปให้ถึงเป้าหมายนั้น
• People หรือ Who : การบริหาร “คน” ที่ครอบคลุมตั้งแต่ การรับสมัครพนักงานใหม่ การพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานในปัจจุบัน การวางโครงสร้างของทีมอย่างเหมาะสม การสร้างแรงกระตุ้นและความเชื่อใจระหว่างกัน ฯลฯ
• Process หรือ How : การพัฒนา “กระบวนการ” ในการทำงานของสมาชิกทุกคนในทีมให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ตั้งแต่ การกำหนดเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน การวางแนวทางในการตัดสินใจและการสื่อสารระหว่างสมาชิกในทีม ฯลฯ

ทั้งนี้ ผู้จัดการที่ดีจะต้องทุ่มเทเวลาไปกับการพัฒนาองค์ประกอบสำคัญทั้ง 3 ประการนี้เพื่อสร้างให้ผลลัพธ์ของทีมเพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่องและยั่งยืนในระยะยาว โดยต้องยอมแลกกับบทบาทของการเป็นคนที่ต้องลงมือทำเองจริงๆที่ลดลงไป [ซึ่งหากคุณอยากทำงานเฉพาะทางด้านใดด้านหนึ่งเป็นพิเศษมากกว่าการบริหาร 3 องค์ประกอบข้างต้นแล้ว บทบาทการเป็นผู้จัดการนั้นอาจไม่ใช่ทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับคุณ]

ปิดท้าย การได้รับคัดเลือกให้เป็นผู้จัดการนั้นเป็นเพียงแค่ “ตำแหน่ง” เท่านั้น ผู้จัดการที่ดีจะต้องพัฒนาทักษะ “ความเป็นผู้นำ (leadership)” ของตัวเองและสร้าง “ความเชื่อมั่น (trust)” จากพนักงานทุกคนในทีมให้ได้อย่างรวดเร็วที่สุดเพื่อให้พวกเขาเหล่านั้นยินยอมเดินตามเส้นทางที่คุณเดินนำหน้าอย่างเต็มใจ ขอเชิญทุกท่านพัฒนาทักษะของการเป็นผู้จัดการและความเป็นผู้นำผ่านองค์ความรู้ในบทถัดๆไปได้เลยครับ

 

Chapter 2 | Your First Three Months

สามเดือนแรกของการก้าวขึ้นมาเป็นผู้จัดการนั้นเป็นสามเดือนที่เต็มไปด้วยความท้าทายมากมายที่ต่างก็ถาโถมเข้ามาเพื่อทดสอบผู้จัดการ “คนใหม่” ที่ต้องรับผิดชอบในหน้าที่หรือโครงสร้างองค์กรที่ตัวเองไม่คุ้นเคย ซึ่ง Julie Zhuo ก็ได้ให้คำแนะนำเบื้องต้นโดยแบ่งออกตามประเภทของผู้จัดการใหม่ทั้งหมด 4 ประเภท ได้แก่

ประเภทที่ 1. The Apprentice หรือ ผู้จัดการที่เติบโตขึ้นตามการขยายตัวของทีมโดยมีหน้าที่หลักในการช่วยผู้จัดการของคุณในการบริหารทีมขนาดเล็กที่เขาไม่สามารถรับผิดชอบได้เองทั้งหมดอีกต่อไป ผู้จัดการประเภทนี้มักคุ้นเคยกับองค์ประกอบ ปัญหาและทีมงานของตัวเองที่เคยทำงานร่วมกันมาก่อนอยู่แล้วเป็นอย่างดี ดังนั้น สิ่งที่คุณควรให้ความสำคัญในช่วง 3 เดือนแรกก็คือการสร้างความเชื่อมั่นจากคนในทีมที่เคยอยู่ระดับเดียวกันมาก่อนผ่านการทำหน้าที่เป็น “โค้ช” ที่ดีที่คอยให้คำแนะนำอันเป็นประโยชน์ซึ่งรวมไปถึงการให้ feedback ที่บางครั้งก็อาจกระด้างกระเดื่องใจอยู่บ้างแต่คุณก็ต้องทำเพราะเป้าหมายของคุณก็คือการสร้างผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของทีม นอกจากนั้น คุณยังต้องเริ่มสร้างสมดุลระหว่างงานที่คุณยังต้องทำด้วยตัวเองกับงานบริหารในฐานะผู้จัดการ

ประเภทที่ 2. The Pioneer หรือ ผู้จัดการคนแรกของทีมใหม่ที่เกิดขึ้นจากการเติบโตขององค์กรจนทำให้มีความจำเป็นที่จะต้องตั้งทีมใหม่ขึ้นมา ผู้จัดการประเภทนี้จะมีความได้เปรียบอย่างมากในด้านของการสร้างทีมของคุณขึ้นจากศูนย์ไม่ว่าจะเป็นแนวทางการดำเนินงาน วัฒนธรรมของทีมและการคัดเลือกสมาชิกในทีมได้ใหม่ทั้งหมด แต่ข้อเสียของผู้จัดการประเภทนี้ก็คือการที่คุณขาดที่ปรึกษาที่มีความรู้ความเข้าใจในงานของคุณในองค์กร ดังนั้น สิ่งที่คุณควรให้ความสำคัญในช่วง 3 เดือนแรกก็คือการหาความรู้และประสบการณ์จากผู้จัดการในแผนกอื่นขององค์กรและผู้จัดการแผนกเดียวกันจากองค์กรอื่นๆเพื่อช่วยพัฒนาทีมของคุณให้ดีที่สุด เช่นเดียวกับผู้จัดการประเภทแรก คุณก็ต้องเริ่มสร้างสมดุลระหว่างงานที่คุณยังต้องทำด้วยตัวเองกับงานบริหารในฐานะผู้จัดการ

ประเภทที่ 3. The New Boss หรือ ผู้จัดการคนใหม่จากต่างองค์กรหรือต่างแผนกที่ต้องเข้ามารับหน้าที่บริหารทีมแทนผู้จัดการคนเดิม ผู้จัดการประเภทนี้มักมีประสบการณ์ในการบริหารงานเป็นทุนเดิมอยู่แล้วและยังได้ประโยชน์จากการมีฐานะเป็น “พนักงานใหม่” ขององค์กรที่อาจยังไม่เข้าใจบริบทขององค์กรทั้งหมดในช่วงเริ่มต้น แต่อย่างไรก็ตาม สิ่งที่คุณควรให้ความสำคัญในช่วง 3 เดือนแรกก็คือการทำความเข้าใจบริบทขององค์กร (ramp up) อย่างรวดเร็วที่สุด การเร่งสร้างความเชื่อมั่นของสมาชิกทุกคนในทีมด้วยการพูดคุยเพื่อทำความเข้าใจถึงความคาดหวังและการสร้างคุณค่า (add value) ของคุณให้กับลูกทีมของคุณแต่ละคน นอกจากนั้นแล้ว คุณยังมีโอกาสที่จะพัฒนาทีมงานของคุณด้วยแนวทางที่แตกต่างไปจากเดิม จงอย่ายึดติดกับสิ่งที่ผู้จัดการคนก่อนทำ

ประเภทที่ 4. The Successor หรือ ผู้จัดการที่ขึ้นมารับหน้าที่แทนผู้จัดการคนเดิมของตัวเอง ผู้จัดการประเภทนี้มีลักษณะที่ผสมผสานระหว่าง The Apprentice กับ The New Boss โดยที่คุณจะมีผู้จัดการคนเดิมคอยช่วยสนับสนุนในช่วงเปลี่ยนผ่านแต่ภาระงานของคุณก็จะเพิ่มมากยิ่งขึ้นอย่างรวดเร็วเช่นเดียวกัน สิ่งที่คุณควรให้ความสำคัญในช่วง 3 เดือนแรกจึงเป็นเรื่องของการเรียนรู้งานอย่างรวดเร็ว การสร้างความเชื่อมั่นจากทีมของคุณที่เคยอยู่ระดับเดียวกันมาก่อนและการไม่ยึดติดกับแนวทางของผู้จัดการคนเดิม

 

 

Chapter 3 | Leading a Small Team

การเริ่มต้นการเป็นผู้จัดการของคนส่วนใหญ่มักเริ่มต้นจาก “ทีมขนาดเล็ก” ที่ทุกคนรู้จักกันเป็นอย่างดี ผู้จัดการใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่หน้างานร่วมกับลูกทีมและพิซซ่าเพียงสองถาดก็สามารถทำให้ทุกคนในทีมอิ่มได้ ซึ่ง Julie Zhuo ก็ได้ให้คำแนะนำถึงแนวทางในการการบริหารจัดการทีมขนาดเล็กของผู้จัดการมือใหม่ ดังต่อไปนี้

• Everything always goes back to people : สมาชิกในทีมคือปัจจัยสำคัญที่สุดที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ของทีม ดังนั้น ผู้จัดการจะต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาศักยภาพและแรงผลักดันให้สมาชิกแต่ละคนสามารถสร้างผลงานที่ดีที่สุด ทักษะที่ดีอย่างหนึ่งของผู้จัดการก็คือความสามารถในการวิเคราะห์หาสาเหตุที่ทำให้พนักงานแต่ละคนไม่สามารถทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพได้
• Trust is the most important integrient : ความเชื่อใจระหว่างผู้จัดการและสมาชิกในทีมนั้นถือเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการบริหารทีม โดยเป้าหมายหลักของผู้จัดการนั้นคือการสร้างความเชื่อใจของสมาชิกในทีมในระดับที่พวกเขาสามารถเล่าถึงปัญหาและอุปสรรคต่างๆที่พบเจอได้อย่างสนิทใจเพราะพวกเขาเชื่อว่าคุณ “แคร์” ต่อความรู้สึก ความสำเร็จและพัฒนาการของพวกเขาอย่างจริงใจ ดังนั้น ผู้จัดการจึงควรทุ่มเทเวลาส่วนหนึ่งไปกับการพูดคุยแบบ “1-on-1” กับสมาชิกแต่ละคนในทีมทุกๆ 1-2 สัปดาห์เพื่อทำความเข้าใจถึงสถานการณ์ปัจจุบันของพวกเขา ตรวจเช็คว่าพวกเขามองเห็นเป้าหมายที่ตรงกับเราหรือไม่ (“what great looks like”) ให้ feedback อย่างโปร่งใสเพื่อให้พวกเขารู้ว่าเรามองผลงานของพวกเขาอย่างไร [รายละเอียดในบทถัดไป] และคอย “โค้ช” ด้วยการตั้งคำถามปลายเปิดเพื่อชวนให้พวกเขาคิดหาวิธีการแก้ปัญหาที่พวกเขาเผชิญได้ด้วยตัวเอง ปิดท้าย ผู้จัดการก็ควรทำตัวเป็นมนุษย์คนหนึ่งที่สามารถทำผิดพลาดได้แต่ก็ต้องยอมรับผิดและยอมรับต่อความไม่รู้ของตัวเองอย่างจริงใจ
• Help people play to their strengths : มนุษย์ทั่วไปมักมุ่งให้ความสนใจไปยังจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องของผู้อื่น แต่หน้าที่ในการสร้างผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของทีมนั้นจะมีประสิทธิภาพมากกว่าเมื่อผู้จัดการให้ความสำคัญกับการใช้ประโยชน์และพัฒนาต่อยอด “จุดแข็ง” ของสมาชิกแต่ละคนในทีม แทนที่จะเป็นการทุ่มเทเวลาในการปิดจุดอ่อนที่แก้ไขได้ยากกว่าและมักส่งผลต่อผลลัพธ์ที่น้อยกว่า ทั้งนี้ การเสริมจุดแข็งยังรวมไปถึงการให้ความสำคัญกับพัฒนาการของคนเก่งมากเป็นพิเศษและการจัดสรรทรัพยากรไปยังงานที่สร้างคุณค่าได้มากกว่า [ถ้าหาก A สร้างยอดขายได้ 30 และ B สร้างได้ 10 การพัฒนาให้ A สามารถขายได้มากขึ้น 10% นั้นจะเพิ่มยอดขายได้ถึง 3 เมื่อเทียบกับ B ที่ต้องพัฒนาให้เก่งขึ้นอีก 30% ถึงจะสร้างยอดขายส่วนเพิ่มได้เท่ากับ A]
• The No Asshole Rule : สิ่งเดียวที่ผู้จัดการ “ห้ามทน” ก็คือสมาชิกในทีมที่ทำให้บรรยากาศการทำงานในทีมเสียหายไม่ว่าเขาหรือเธอจะเก่งขนาดไหนก็ตาม มันไม่คุ้มเลยที่จะเก็บคนคนหนึ่งไว้โดยยอมแลกกับความรู้สึกที่ไม่ดีของสมาชิกที่เหลือในทีม โลกนี้ยังมีคนเก่งที่นิสัยดีและทำงานเป็นทีมได้อย่างดีเยี่ยมอีกมาก
• Make people moves quickly : กับดักที่ผู้จัดการมือใหม่มักติดอยู่เสมอก็คือการทุ่มเทเวลาไปกับ “คนที่ไม่ใช่” ไม่ว่าเขาหรือเธอจะมีทักษะที่ไม่ตรงกับความต้องการหรือมีแนวทางการทำงานที่ไม่เข้ากับวัฒนธรรมของทีม ผู้จัดการที่ดีจึงควรตัดสินใจเรื่องคนอย่างเฉียบขาดเมื่อรู้แล้วว่าพวกเขาไปไม่รอดจริงๆ ไม่ว่าจะเป็นการย้ายตำแหน่งงาน ย้ายทีมหรือเชิญออก การเหนี่ยวรั้งคนที่ไม่ใช่เหล่านั้นไว้มีแต่จะทำให้ทุกคนเสียเวลาและทำให้พวกเขาเสียโอกาสที่จะไปเติบโตในสายงานที่เหมาะกับพวกเขาจริงๆ

 

Chapter 4 | The Art of Feedback

หนึ่งในกลไกสำคัญที่มีส่วนอย่างมากในการพัฒนาทั้งศักยภาพของสมาชิกในทีมแต่ละคนและผลลัพธ์ของทีมในภาพรวมก็คือกระบวนการให้ “feedback” ที่ผู้จัดการควรสร้างให้เกิดขึ้นอย่างเป็น “ระบบ” โดยมีองค์ประกอบดังต่อไปนี้

• Set clear expectations at the beginning : จุดเริ่มต้นของวงจรการทำงานและการให้ feedback นั้นต้องเริ่มจากการกำหนด “ความคาดหวัง” ของผู้จัดการต่อสมาชิกในทีมแต่ละคนทั้งในด้านของผลลัพธ์ของงานและกระบวนทำงานเพื่อให้พนักงานทุกคนเข้าใจถึงเป้าหมายของตัวเองอย่างชัดเจนและรู้ว่าความสำเร็จหน้าตาเป็นอย่างไร (“what great looks like”) โดยหลังจากการสร้างความเข้าใจถึงความคาดหวังที่มีแล้ว ผู้จัดการก็ต้องคอยให้ feedback แก่พนักงานแต่ละคนเป็นระยะๆว่าผลงานของพวกเขานั้นเป็นไปตามความคาดหวังแล้วมากน้อยเพียงใดเพื่อไม่ให้เกิด “เซอร์ไพรส์” เวลาที่ต้องประเมินผลงานจริง
• Give task-specific feedback as frequently as you can : การให้ feedback รูปแบบที่ง่ายและสามารถทำได้ถี่ที่สุดก็คือการให้ feedback ที่เกี่ยวข้องกับงานใดงานหนึ่งโดยเฉพาะทันทีหลังจากที่สมาชิกในทีมปฏิบัติงานนั้นเสร็จสิ้นทั้งในด้านที่ดีและในด้านที่ควรปรับปรุง ซึ่งการให้ feedback ที่ดีควรต้องใส่รายละเอียดบริบทของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างครบถ้วนและเฉพาะเจาะจง (specific) ว่าพนักงานคนนั้นทำอะไรได้ดีหรือไม่ดีอย่างไร พร้อมๆกับการยกตัวอย่าง (example) ให้พนักงานเห็นภาพอย่างชัดเจน รวมถึงการโค้ชเพื่อหาแนวทางที่สามารถทำได้จริง (actionable) ในการพัฒนาให้ดียิ่งขึ้นต่อไป
• Share behavioral feedback thoughtfully and regularly : การให้ feedback ในรูปแบบที่มีความท้าทายมากยิ่งขึ้นแต่ก็ควรทำอย่างสม่ำเสมอก็คือการให้ feedback ที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของพนักงานแต่ละคนจากการสังเกต “theme” ของการกระทำที่เกิดขึ้นหลายครั้งในอดีต โดยการให้ feedback ประเภทนี้ควรทำด้วยความจริงใจพร้อมด้วยตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงและการอธิบายถึงผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเหล่านั้นเพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงความจำเป็นในการพัฒนาตัวเอง แน่นอน ผู้จัดการก็ต้องชวนคิดหรือช่วยแนะนำแนวทางการพัฒนาที่ปฏิบัติได้จริงร่วมกับพนักงานแต่ละคนด้วย
• Collect 360-degree feedback for maximum objectivity : การให้ feedback ในสองรูปแบบข้างต้นนั้นยึดโยงกับสิ่งที่ผู้จัดการแต่ละคนได้ประสบพบเจอเองเป็นหลัก ดังนั้น ผู้จัดการเองควรต้องมีการเก็บข้อมูล feedback แบบ 360 องศาของผู้ที่ทำงานร่วมกับพนักงานแต่ละคนเพื่อให้ได้ภาพที่ครอบคลุมและชัดเจนที่สุดซึ่งสามารถทำได้ทั้งการพูดคุยกับผู้ที่ทำงานร่วมกับพนักงานแต่ละคนเป็นระยะๆและการจัดทำเซอร์เวย์ประจำประมาณ 1-4 ครั้งต่อปี

 

 

Chapter 5 | Managing Yourself

อีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญที่ผู้จัดการควรจะต้องคำนึงถึงอย่างสม่ำเสมอก็คือการ “จัดการตัวเอง” อย่างต่อเนื่องเคียงคู่กับการบริหารจัดการทีม โดยมีองค์ประกอบสำคัญดังต่อไปนี้

• Get to brutal honesty with yourself : สิ่งที่ผู้จัดการทุกคนต้องทำเป็นอันดับแรกในการจัดการตัวเองก็คือการทำความเข้าใจ “จุดแข็ง” และ “จุดอ่อน” ของตัวเองอย่างชัดเจนที่สุดอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งนอกจากการวิเคราะห์ด้วยตัวเองแล้ว ผู้จัดการยังควรต้องสอบถามถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเองจากหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงานและสมาชิกในทีมเพื่อทำความเข้าใจว่าสิ่งที่เราคิดนั้นตรงกับสิ่งที่คนอื่นสัมผัสได้จริงหรือไม่ ผู้จัดการที่ดีจะต้องมี “growth mindset” ที่ให้ความสำคัญกับการเติบโตของตัวเองและสามารถเปิดรับกับ feedback และความท้าทายใหม่ๆได้อย่างเต็มที่
• Understand yourself at your best and worst : ผู้จัดการที่ดีควรต้องมีความระลึกถึงตัวเอง (self-awareness) อยู่อย่างสม่ำเสมอในทุกสถานการณ์และต้องทำความเข้าใจถึงสภาพแวดล้อมที่ทำให้ตัวเองมีผลิตภาพมากที่สุดและน้อยที่สุดเพื่อวางแผนการทำงานของตัวเองให้สอดรับกับสภาพแวดล้อมเหล่านั้น อาทิ หากคุณมีพลังสมองในช่วงเช้ามาที่สุด คุณก็ควรแบ่งเวลาช่วงเช้าไปใช้คิดงานที่ต้องอาศัยความคิดเยอะก่อนในแต่ละวัน ดังนั้น คุณควรลองถามตัวเองดูว่าช่วงเวลาไหนในอดีตที่คุณมีพลังกับผลิตภาพมากที่สุดและทำความเข้าใจบริบทของช่วงเวลานั้นๆ
• Find your confidence when you are in the pit : ผู้จัดการทุกคนนั้นต้องพบเจอกับประสบการณ์สุดทรหดและความล้มเหลวซึ่งเป็น “ธรรมชาติ” ของมนุษย์ ผู้จัดการที่ดีต้องสามารถดึงตัวเองออกจากภาวะติดหล่มเหล่านั้นผ่านเทคนิคที่หลากหลาย อาทิ การเตือนตัวเองว่าผู้นำที่เก่งๆก็มีช่วงเวลาที่พลาดอยู่เสมอ การทำความเข้าใจ bias ของมนุษย์ที่มักคิดว่าตัวเองเป็นศูนย์กลางของจักรวาลที่มักทำให้เรารู้สึกว่าความผิดพลาดของตัวเองรุนแรงกว่าความเป็นจริง การจินตนาการถึงความสำเร็จข้างหน้า การมุ่งสร้างชัยชนะขนาดเล็กใหม่ๆและการเปิดใจพูดคุยกับคนอื่นถึงปัญหาของตัวเอง
• Learn to be twice as good : หน้าที่ที่สำคัญอีกประการของผู้จัดการก็คือการพัฒนาตัวเองให้ดีขึ้นอยู่ตลอดเวลาทั้งจากการฝึกฝนทักษะที่ตัวเองยังไม่ชำนาญอย่างสม่ำเสมอ การตามไล่ล่าของ feedback จากหัวหน้างานและผู้ที่เกี่ยวข้อง การหมั่นเรียนรู้จากคนอื่นในทักษะที่เขาทำได้ดีกว่า การแบ่งเวลาไปเข้าอบรมพัฒนาทักษะใหม่ๆและการหมั่นทบทวนตัวเองอย่างสม่ำเสมอว่าที่ผ่านมาทำอะไรได้ดีและอะไรที่ต้องพัฒนาต่อไปอีก

 

Chapter 6 | Amazing Meetings

ทุกคนคงต้องเคยประสบกับการประชุมอันไร้ซึ่งประสิทธิภาพและเสียเวลาแก่ผู้ร่วมประชุมทุกคนอย่างแน่นอน ซึ่งในฐานะผู้จัดการทีมที่ดีนั้น การประชุมที่ยอดเยี่ยมถือเป็นหนึ่งในหน้าที่สำคัญที่ทุกคนควรจะต้องทำให้ประสบความสำเร็จให้ได้ โดยการประชุมที่ยอดเยี่ยมนั้นจะต้องสร้างความรู้สึกดังต่อไปนี้ให้กับผู้เข้าร่วมประชุมทุกคนในทุกครั้งๆ

• “การประชุมนี้ช่างเป็นการใช้เวลาของเราที่คุ้มค่าจริงๆ”
• “การประชุมนี้ทำให้เราได้เรียนรู้เรื่องใหม่ๆที่เป็นประโยชน์กับเราจริงๆ”
• “การประชุมนี้ทำให้เราเข้าใจว่าต้องไปทำอะไรต่ออย่างชัดเจนมากๆ”
• “การประชุมนี้สร้างการมีส่วนร่วมของทุกคนได้ดีมากและเราเองก็รู้สึกได้รับการยอมรับเป็นอย่างดี”

ซึ่งการสร้างให้การประชุมยอดเยี่ยมได้นั้นจะต้องมีองค์ประกอบหลักๆ ดังต่อไปนี้

• Ensure a great outcome for your meeting : การออกแบบการประชุมนั้นต้องเริ่มจากการทำความเข้าใจผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการประชุมนั้นๆอย่างชัดเจนเพื่อที่ผู้จัดการจะได้รู้ว่าควรวางหัวข้อการประชุมอย่างไร เนื้อหาแบบไหนและควรเชิญชวนใครเข้ามาร่วมบ้าง เช่น การประชุมเพื่อการตัดสินใจควรมีการเตรียมตัวเลือกสำหรับการตัดสินใจที่มีการวิเคราะห์ข้อดีข้อเสียมาอย่างดี การเชิญชวนให้ผู้คนที่จะได้รับผลกระทบโดยตรงต่อการตัดสินใจเข้ามาร่วมประชุมให้ครบ การดึงผู้ที่สามารถฟันธงการตัดสินใจมาร่วมด้วยและการพยายามให้ทุกฝ่ายแสดงความคิดเห็นอย่างเท่าเทียม ทั้งนี้ การประชุมเพื่อการตัดสินใจนั้นมีวัตถุประสงค์คือการได้คำตัดสินใจที่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องเชื่อมั่นที่สุด
• Invite the right people : การประชุมที่มีประสิทธิภาพและสร้างความรู้สึกร่วมได้ควรเชิญเฉพาะผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องและมีความจำเป็นที่จะต้องเข้าร่วมประชุมเท่านั้น การเชิญคนที่มากเกินไปนั้นนอกจากจะทำให้เสียเวลาต่อคนที่ไม่เกี่ยวข้องแล้วยังทำให้คนที่เกี่ยวข้องอาจไม่กล้าพูดหรือต้องเตรียมตัวนานขึ้นเพื่ออธิบายต่อคนเหล่านั้นอีกด้วย นอกจากนั้น ผู้จัดการยังควรต้องคอยหมั่นยกเลิกการประชุมที่มันไม่จำเป็นต้องมีให้ได้มากที่สุด
• Give people a chance to come prepared : การประชุมที่ต้องการความคิดเห็นของผู้ร่วมประชุมนั้นควรมีการส่งเอกสารให้แก่ผู้เข้าร่วมประชุมเหล่านั้นก่อนเวลาหรือเว้นช่วงเวลาหนึ่งให้ผู้ร่วมประชุมได้อ่านหรือคิด นอกจากนั้น หลังจบการประชุมแล้วก็ควรมีการสรุปสิ่งที่แต่ละคนจะต้องทำต่อและติดตามผลต่อไป
• Make it safe for people to contribute : ผู้จัดการประชุมยังต้องมีหน้าที่สำคัญในการสร้างบรรยากาศการประชุมที่เปิดโอกาสให้ทุกคนสามารถให้ความเห็นได้อย่างปลอดภัย อาทิ การใช้ Post-it ในการให้ทุกคนออกความเห็น การถามความเห็นของคนทีละคนและการพยายามควบคุมเวลาการออกความเห็นของแต่ละคนให้เท่าๆกัน

 

Chapter 7 | Hiring Well

อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่เป็นหัวใจสำคัญของการบริหารจัดการทีมเพื่อสร้างผลลัพทธ์ที่ดีที่สุดก็คือการสร้างทีมที่ประกอบไปด้วยบุคลากรที่ยอดเยี่ยมผ่านกระบวนการสรรหาสมาชิกในทีมคนใหม่ที่มีประสิทธิผลสูงสุดซึ่งมีแนวทางสำคัญ ดังต่อไปนี้

• Design your team intentionally : ผู้จัดการควรให้ความสำคัญกับการออกแบบองค์กรของตัวเองอย่างเต็มที่และควรวางแผนการล่วงหน้าว่าผังองค์กรในอีก 1 ปีข้างหน้านั้นควรมีหน้าตาอย่างไรและควรมีสมาชิกลักษณะไหนที่ต้องเตรียมตัวคัดสรรในอนาคต นอกจากนั้น ผู้จัดการเองก็ควรทำความเข้าใจช่องว่างของทักษะของสมาชิกในทีมเพื่อหาผู้ที่มีความสามารถในด้านนั้นมาเติมเต็มอย่างสม่ำเสมอ
• Hiring is manager’s responsibility : หน้าที่การคัดสรรสมาชิกใหม่ภายในทีมนั้นคือความรับผิดชอบของผู้จัดการที่ต้องมีร่วมกับแผนกสรรหาพนักงาน (talent acquisition) เริ่มต้นจากการที่ผู้จัดการจะต้องบรรยายหน้าที่และทักษะที่ต้องการอย่างละเอียดที่สุด การร่วมวางกลยุทธ์หาแหล่งสรรหาพนักงานเหล่านั้นว่าควรไปหาจากที่ไหน ไปจนถึง การสร้างประสบการณ์การสัมภาษณ์ที่ดีที่สุดเพื่อแสดงให้เห็นถึงการให้ความสำคัญของผู้สมัครที่องค์กรต้องการ
• Hiring is a gamble, but make smart bets : กระบวนการสัมภาษณ์พนักงานใหม่นั้นเปรียบได้กับการพนันที่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่ผู้จัดการจะสามารถเข้าใจอย่างแจ่มแจ้งว่าผู้สมัครนั้นเหมาะสมกับบทบาทที่ต้องการคัดสรรอย่างสมบูรณ์ภายในระยะเวลาไม่กี่ชั่วโมง แต่ผู้จัดการที่ดีก็สามารถเสริมโอกาสในการได้มาซึ่งพนักงานที่ยอดเยี่ยมผ่านแนวทางมากมาย อาทิ การให้ความสำคัญกับประสบการณ์ทำงานที่มีลักษณะคล้ายกันในอดีตของผู้สมัครมากเป็นพิเศษเพราะอย่างน้อยก็ได้รับการพิสูจน์แล้วระดับหนึ่ง การสรรหาพนักงานที่ได้รับคำแนะนำที่ดีจากทั้งคนในองค์กรและข้างนอก การวางให้มีผู้สัมภาษณ์หลายคนเพื่อช่วยกันตัดสินอย่างไม่มีความลำเอียง การปฏิเสธผู้สมัครที่มีแนวโน้มที่จะทำพฤติกรรม asshole ในทันที การให้ความสำคัญกับการเพิ่มความหลากหลาย (diversity) ทางความคิดของสมาชิกในทีมด้วยพนักงานใหม่และการออกแบบชุดคำถามสัมภาษณ์ที่เป็นระบบและสามารถดึงทักษะที่ต้องการจริงๆออกมาได้แบบมากที่สุด [เช่น อะไรคือผลงานที่คุณชื่นชอบมากที่สุดในอดีตและทำไมคุณถึงชอบผลงานชิ้นนั้น อะไรคือจุดแข็งที่สุดของคุณและอะไรคือจุดอ่อนที่เพื่อนร่วมงานของคุณคิดว่าคุณควรต้องปรับปรุง อะไรคือความขัดแย้งที่แก้ยากที่สุดที่คุณเคยเจอในอดีตและคุณรับมือกับมันอย่างไร หรือ คุณจินตนาการตัวเองในอีกสามปีข้างหน้าอย่างไรเมื่อเทียบกับปัจจุบัน]
• Hiring at scale : เมื่อทีมขยายใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ หน้าที่ของผู้จัดการที่ดีก็คือการสร้างกระบวนการคัดสรรสมาชิกใหม่ของทีมอย่างเป็นระบบที่มีลักษณะแบบกรวย (funnel) ที่เริ่มตั้งแต่ การสรรหาผู้สมัครที่น่าสนใจ การติดต่อครั้งแรก การสัมภาษณ์และการเจรจาสัญญาจ้างที่ผู้จัดการควรต้องพัฒนากระบวนการแต่ละองค์ประกอบให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด นอกจากนั้น ผู้จัดการเองควรต้องมองกระบวนการสร้างทีมให้เป็นกระบวนการระยะยาวที่ต้องหมั่นอาศัยการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับบุคลากรคุณภาพในอุตสาหกรรมเดียวกันอย่างสม่ำเสมอและควรสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ทีมงานทุกคนให้ความสำคัญกับการสร้างทีมอย่างจริงจัง

 

Chapter 8 | Making Things Happen

เมื่อองค์ประกอบทุกอย่างพร้อม หน้าที่สำคัญของผู้จัดการก็คือการทำให้ผลลัพท์ที่คาดหวังไว้สัมฤทธิ์ผล ซึ่งแน่นอนว่าต้องเริ่มจากการวาง “วิสัยทัศน์” ของทีมอย่างชัดเจนและเฉพาะเจาะจงจนสามารถทำให้พนักงานทุกคนเห็นภาพตรงกันได้ว่าเป้าหมายที่พวกเขากำลังเดินไปข้างหน้านั้นมีหน้าตาเป็นอย่างไร [อาทิ วิสัยทัศน์ของ Mark Zuckerberg ที่ต้องการ “เชื่อม” ผู้คนทั่วโลกเข้าหากันนั้นสามารถสร้างความเข้าใจให้กับทีมงานทุกคนว่าพวกเขาจะต้องพัฒนา Facebook ให้มีประโยชน์ในระดับที่ทุกคนในโลกจะตัดสินใจใช้งาน Facebook เพื่อเชื่อมต่อระหว่างกันและกัน] โดยเป้าหมายของโครงการย่อยๆแต่ละโครงการนั้นก็ควรที่จะมีผลลัพท์ที่เฉพาะเจาะจง ตรวจวัดได้ มีความเป็นไปได้จริง เกี่ยวข้องกับเป้าหมายใหญ่ขององค์กรและมีกำหนดเวลาที่ชัดเจน

หลังจากนั้น ผู้จัดการต้องสร้างกระบวนการวางแผนเพื่อไปให้สู่เป้าหมายนั้นอย่างครอบคลุม โดยถึงแม้ว่าจะเป็นไปได้ยากที่ทุกอย่างจะดำเนินการได้ตามแผน แต่กระบวนการวางแผนที่ดีจะทำให้ทีมงานมีความเข้าใจและสามารถปรับตัวเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วยืดหยุ่นกว่ามาก ซึ่งกระบวนการวางแผนที่ดีนั้นมีแนวทางสำคัญดังต่อไปนี้

• Craft a plan based on your team’s strengths : การวางแผนโดยอิงจากขีดความสามารถที่เป็นจุดแข็งของทีมเป็นหลักเพื่อให้มั่นใจว่าเป้าหมายที่กำลังเดินไปนั้นเหมาะสมกับทีมของเรามากที่สุดและป้องกันไม่ให้ทีมเสียเวลาไปกับการทำงานที่ควรให้ผู้ที่มีความเชี่ยวชาญกว่าดูแลแทน
• Break down a big goal into smaller pieces : การแตกองค์ประกอบของเป้าหมายใหญ่ออกเป็นองค์ประกอบย่อยที่สามารถดำเนินการได้จริงอย่างเห็นภาพชัดเจน ด้วยการวางแผนจากเป้าหมายแล้วค่อยๆถอยกลับมาว่าการจะไปให้ถึงนั้นต้องมีกิจกรรมอะไรบ้างที่จะเกิดขึ้นและกิจกรรมอะไรบ้างที่มีความสำคัญต่อความอยู่รอดของโครงการที่ต้องใส่ใจในระดับที่พลาดไม่ได้ [ถ้าไม่วางแผนล่วงหน้าอย่างละเอียด สุดท้ายงานก็จะขยายขอบเขตจนเต็มเวลาของโครงการทั้งๆที่บางอย่างอาจไม่ได้สำคัญที่จะต้องทำ]
• Focus on doing a few things well : การจัดลำดับความสำคัญของงานเพื่อทุ่มเททรัพยากรและเวลาส่วนใหญ่ไปกับงานที่มีความสำคัญสูงที่สุดก่อน เหมือนกับที่ Facebook ในช่วงเริ่มต้นเร่งพัฒนาฟีเจอร์ photo tagging ที่กลายมาเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้จำนวนผู้ใช้งานเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วจากการ tag เพื่อนในรูปกันไปมาก่อนการพัฒนาคุณภาพของรูปใน Facebook ที่ตอนนั้นสู้คู่แข่งบางเจ้าไม่ได้เลยด้วยซ้ำ
• Define who is responsible for what : การกำหนดคนตัดสินใจและผู้รับผิดชอบองค์ประกอบของงานแต่ละชิ้นอย่างชัดเจนเพื่อให้มั่นใจว่างานจะดำเนินไปข้างหน้าโดยที่สมาชิกทุกคนในทีมเข้าใจหน้าที่ของตัวเองเป็นอย่างดี
• Balance short-term and long-term outcomes : การรักษาสมดุลพอร์ตโฟลิโอของแผนงานระยะสั้นที่ทำแล้วจะเกิดผลลัพท์ในทันทีกับแผนงานระยะยาวที่ต้องใช้เวลานานกว่าจะเกิดผลลัพท์ เพื่อให้ผลลัพท์ของทีมยังสามารถรักษาขีดความสามารถในการแข่งขัดได้ในระยะสั้นและเตรียมพร้อมก้าวกระโดดต่อในระยะยาว

ปิดท้าย แผนการทั้งหมดที่วางไว้อย่างดีจะไม่มีคุณค่าใดๆหากทีมงานไม่สามารถปฏิบัติการได้อย่างยอดเยี่ยม ซึ่งระบบปฏิบัติการในยุคที่ความเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็วนั้นควรเป็นระบบที่ขับเคลื่อนอย่างรวดเร็วและสนับสนุนให้เกิดการทดลองอย่างต่อเนื่องเพื่อค้นหาแนวทางที่ดีที่สุดพร้อมกับการเรียนรู้จากทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวอยู่ตลอดเวลาโดยไม่หยุดนิ่ง

 

Chapter 9 | Leading a Growing Team

หลังจากประสบความสำเร็จในการบริหารทีมขนาดเล็ก ทักษะสำคัญลำดับถัดมาของผู้จัดการที่ดีก็คือการบริหารทีมที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆทั้งในด้านของขอบเขตงาน ทรัพยากรและจำนวนบุคลากรภายในทีมที่เพิ่มขึ้นจนทำให้วิธีการบริหารจัดการแบบทางตรงระหว่างผู้จัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชาแบบเดิมๆนั้นไม่สามารถทำได้อีกต่อไป

ผู้จัดการทีมขนาดใหญ่ต้องเปลี่ยนวิธีการบริหารทีมมาเป็นแบบทางอ้อม (indirect management) ผ่านการสร้างผู้จัดการทีมรุ่นใหม่ที่เข้ามารับหน้าที่คุมทีมย่อยภายใต้สังกัดของตัวเองอีกทอดหนึ่งและศิลปะของการมอบหมายงาน (delegation) ให้กับผู้นำเหล่านั้นที่ควรรักษาสมดุลระหว่างอิสรภาพและการควบคุมให้ผลลัพท์เป็นไปตามที่ต้องการ โดยผู้จัดการทีมควรพยายามนำตัวเองออกจากงานที่ทำเป็นประจำให้ได้มากที่สุดและใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับงานที่สำคัญที่สุดของทีมที่ตัวเองสามารถสร้างคุณค่าได้มากกว่าสมาชิกคนอื่นๆ ตั้งแต่ งานที่ต้องอาศัยทักษะซึ่งตัวผู้จัดการถนัดเฉพาะทางเป็นพิเศษ การแก้ไขปัญหาหรือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นภายในทีมและงานที่ต้องอาศัยทักษะด้านคน (people-centric) ที่สำคัญ ดังต่อไปนี้

• Hiring exceptional leaders : การทุ่มเทเวลาไปกับการคัดเลือกผู้จัดการทีมย่อยที่มีศักยภาพเหมาะสมกับขอบเขตงานและขนาดของทีม ณ ขณะนั้น เพราะการคัดเลือกผู้นำทีมที่ผิดพลาดนั้นสามารถสร้างผลเสียต่อทีมในภาพรวมได้อย่างรวดเร็ว ทั้งนี้ หน้าที่ของผู้จัดการทีมใหญ่นั้นยังรวมไปถึงการต้องกล้าตัดสินใจเปลี่ยนตัวผู้นำทีมย่อยที่มีศักยภาพไม่เหมาะสมกับโครงสร้างทีมในปัจจุบันออกเพื่อหาคนที่เหมาะสมกว่ามาทดแทนอีกด้วย
• Building self-reliant teams : การสร้างทีมที่สามารถบริหารปฏิบัติการได้โดยที่ผู้จัดการทีมใหญ่ไม่จำเป็นต้องเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจเหมือนแต่ก่อน ทั้งนี้ ตัวของผู้จัดการทีมใหญ่เองก็ต้องปรับกรอบความคิดของตัวเองให้ยอมเชื่อใจและมอบหมายงานที่ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆให้กับทีมโดยพยายามไม่เข้าไปจัดการรายละเอียดยิบย่อยเหมือนแต่เดิม
• Establishing a clear vision : การวาดภาพให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ของทีมและสาเหตุที่เราต้องการไปให้ถึงเป้าหมายนั้นให้กับสมาชิกทุกคนในทีมอย่างชัดเจนเพื่อให้ทุกคนเดินทางไปในทิศทางเดียวกันและมีแรงบันดาลใจในการตื่นขึ้นมาทำงานในแต่ละวัน นอกจากนั้น ผู้จัดการทีมใหญ่ควรตรวจเช็คความเข้าใจของผู้จัดการทีมย่อยที่มีต่อ purpose, people และ process ของทีมอย่างสม่ำเสมอ
• Communicating well : การสื่อสารกับทีมอย่างสม่ำเสมอและชัดเจนเพื่อให้สมาชิกทุกคนภายในทีมเข้าใจสถานการณ์ของทีมในปัจจุบันและมองเห็นจุดเชื่อมต่อของตัวเองกับทีมอื่นๆ ทั้งนี้ต้องไม่ลืมว่าตัวของผู้จัดการทีมใหญ่นั้นเป็นเพียงคนเดียวที่มองเห็นภาพรวมของทีมและจุดเชื่อมต่อของทีมย่อยแต่ละทีมได้ดีที่สุด นอกจากนั้น ตัวผู้จัดการทีมใหญ่เองก็ควรวางตัวให้สมาชิกทุกคนภายในทีมเชื่อใจและกล้าที่จะพูดคุยหรือออกความเห็นโต้แย้งได้โดยไม่ต้องเกรงกลัว

 

 

Chapter 10 | Nurturing Culture

หน้าที่สำคัญลำดับสุดท้ายของผู้จัดการทีมก็คือการบ่มเพาะ “วัฒนธรรมองค์กร” ที่ประกอบไปด้วยคุณค่าที่คุณยึดมั่นให้เกิดขึ้นจริงและคงอยู่อย่างยั่งยืน ไม่ว่าคุณค่าเหล่านั้นจะเป็นอย่างไร แนวทางสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมที่เข้มแข็งนั้นมีดังต่อไปนี้

• Know the kind of team you want to be a part of : ผู้จัดการมีหน้าที่ในการกำหนดคุณค่าที่สมาชิกทุกคนภายในทีมทุกคนควรยึดมั่นจนกลายมาเป็นวัฒนธรรมของทีม ซึ่งตัวผู้จัดการเองต้องมีความชัดเจนว่าองค์ประกอบของวัฒนธรรมทีมที่อยากให้เป็นนั้นควรมีหน้าตาอย่างไรและแตกต่างจากปัจจุบันอย่างไร
• Never stop talking about what’s important : ผู้จัดการต้องหมั่นสื่อสารถึงคุณค่าแต่ละองค์ประกอบของวัฒนธรรมทีมอย่างสม่ำเสมอในทุกโอกาสเพื่อให้สมาชิกทุกคนได้ซึมซับและเข้าใจคุณค่าเหล่านั้นอย่างชัดเจน
• Always walk the walk : ผู้จัดการต้องยึดมั่นและปฏิบัติตามคุณค่าที่ตัวเองพูดถึงเหล่านั้นอย่างเคร่งครัดเพื่อให้สมาชิกภายในทีมเห็นภาพ เห็นถึงความสำคัญและพร้อมที่จะดำเนินรอยตาม
• Create the right incentives : ผู้จัดการต้องสร้างแรงจูงใจให้สมาชิกในทีมปฏิบัติตามวัฒนธรรมองค์กรจากทั้งการให้คำชมเชยหรือรางวัลแก่ผู้ที่ปฏิบัติตามและการลงโทษผู้ที่ฝ่าฝืนคุณค่าเหล่านั้นอย่างรวดเร็ว ทั้งนี้ การวางแรงจูงใจเป็นส่วนหนึ่งของการประเมินผลงานหรืออยู่ในรูปแบบเงินรางวัลนั้นต้องออกแบบอย่างรัดกุมไม่ให้แรงจูงใจเหล่านั้นหวนกลับมาทำร้ายวัฒนธรรมของทีม [เช่น องค์กรไม่ควรให้ความสำคัญกับผลงานเฉพาะระยะสั้นเพราะจะทำให้พนักงานเลือกไม่ลงทุนเพื่อสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว หรือ องค์กรไม่ควรให้ผลงานเฉพาะในระดับบุคคลเพราะมันจะนำไปสู่วัฒนธรรมที่สมาชิกในทีมแข่งขันกันแย่งผลงาน]
• Invent traditions that celebrate your values : ผู้จัดการควรสร้าง “ประเพณี” ของทีมที่สะท้อนถึงคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรในแต่ละข้อได้อย่างชัดเจนและเห็นภาพที่สุด อาทิ การจัดแข่งขัน hackathon อย่างต่อเนื่องของ Facebook ที่สื่อถึงคุณค่าของการขับเคลื่อนองค์กรด้วยความเร็ว (“move fast and break things”) หรือ การที่ Mark Zuckerberg จัดเวทีถามตอบคำถามแก่พนักงานทุกคนทุกวันศุกร์ที่สะท้อนให้เห็นถึงคุณค่าด้านความโปร่งใสของ Facebook

 

<<< ติดตาม [สรุปหนังสือ] เล่มอื่นๆต่อได้ทางนี้เลยครับ [CLICK] >>>

 

<<< ที่สำคัญ อย่าลืมกดไลค์ Panasm’s Facebook Page เพื่อติดตามอัพเดทใหม่ๆของผมนะครับ [CLICK] >>>

 

<<< ปิดท้าย สิ่งที่ผมทำสรุปมานั้นเป็นเพียงแค่เนื้อหาส่วนที่ผมสนใจที่สุดของหนังสือเล่มนี้ สำหรับเพื่อนๆที่ถูกใจสรุปของหนังสือเล่มนี้ อย่าลืมซื้อหนังสือเล่มเต็มและอุดหนุนผู้เขียนกันด้วยนะครับ ขอบคุณที่ติดตามครับผม >>>